5 шагов на пути к
взвешенным решениям

Мы вынуждены принимать решения каждый день. Выводить ли на рынок продукт А или Б? Какую маркетинговую стратегию использовать? Кого предпочесть из кандидатов на должность, а кого — сделать главным партнером? В каждом случае мы стараемся учесть как можно больше нюансов, чтобы принять как можно более взвешенное решение. На первый взгляд, подход рациональной оценки фактов кажется вполне разумным методом. И все же очень часто рациональные предсказания не сбываются. Почему же? И что мы можем с этим сделать?

Рациональное мышление часто оказывается предвзятым и дает сбой. Дэниел Канеман, получивший Нобелевскую премию по экономике за работу о когнитивных искажениях, в статье «Прежде чем вы примете ответственное решение…» пишет, что команда, которая влюблена в свои идеи, может бессознательно игнорировать или отвергать противоречащие им факты, уделять слишком много внимания одной стороне вопроса или делать ложные сравнения с «аналогичным» случаем, который подтверждает их заблуждение. В этой же статье он приводит исследование компании McKinsey более 1000 случаев капиталовложений, которое показало, что, когда фирмы стремились учесть возможность заблуждений и избежать их, они увеличивали доход от инвестиций на 7%. Он предлагает ответить на 12 вопросов, чтобы обнаружить своих «демонов» и снизить ущерб от них. Один из главных вопросов: «Влюбилась ли команда в свое решение?» Если да, то первым же делом нужно пройтись по вопросам, похожим на те, что предлагает Канеман, чтобы снизить «искаженность» решения.

А ведь есть еще и психологические ловушки. Джон Хэммонд описал их во всей красе, указав, как мы можем угодить в капкан подтверждающих доказательств (искать подтверждения, которые оправдывают наш выбор, вместо того чтобы увидеть все как есть), в ловушку статус-кво (передвигать лавки на тонущем корабле, вместо того чтобы спасаться, пока он тонет) или в ловушку невозвратных издержек (тратить прорву денег в надежде восполнить первые потери, вместо того чтобы просто «обрубить концы», избежав банкротства). Мой недавний клиент — хороший тому пример: он продолжал инвестировать деньги в развитие технологии, хотя и знал, что на рынке уже появился аналог, который ее превосходит по всем параметрам. Очень важно осознавать происходящее. А реагировать быстро — еще важнее.

Читайте материал по теме: Как правильно принимать стратегические решения

Другая проблема рационального мышления — что оно, как говорил Карл Поппер, действует методом «проб и ошибок». Он был убежден, что ни одно решение не следует считать верным, если его нельзя подвергнуть проверке и изучить, чтобы затем принять или отвергнуть. Опять-таки это рациональный и научный подход к принятию решений, но современные критики подобных теорий замечают, что люди принимают решения, исходя из своих субъективных позиций и личных ценностей. И даже способ воплощения в жизнь выбранной стратегии отражает то, во что они верят. Вы можете, например, полагать, что большинство предприятий рано или поздно обанкротятся (что в общем-то верно), и в результате не стоит даже пробовать свои силы в бизнесе. Ваша судьба может сложиться иначе, если вы будете верить в исключения, а не в «правила». Чтобы лучше совладать с субъективной людской природой, Ричард Ормерод в недавней статье предложил три шага:

• использовать двухъярусный подход: малую группу, «костяк», которая устанавливает стандарты, и большую группу, которая воплощает стратегии и обладает автономией в рамках выбранных стандартов;
• знать о людях в своей компании как можно больше;
• убедиться в том, что те, кто принимает решения, участвуют и в их формировании, и, прежде чем вводить людей в суть дела, следует учитывать, что сколько людей, столько и мнений (скажем, у тех, кто отвечает за принятие решения; у тех, кто будет его реализовывать; у тех, кто вовсе не вовлечен в его разработку, но на кого оно повлияет; у тех, кто может предложить профессиональную экспертизу в той или иной области — например, в операционном управлении, продажах, работе с клиентами и т. д.).

Читайте материал по теме: Решайте сами, иначе другие сделают это за вас

Другой пример «псевдорациональности» — индукция, часто используемая «рациональная» техника обоснования будущих решений прошлым опытом, недостаток которой описал еще Дэвид Юм. Просто потому, что два события всегда происходят одновременно, не значит, что так будет всегда. Наш прошлый опыт создает цепочки нейронов, которые подсознательно управляют нашим вниманием. Например, вы можете думать, что ваши попытки онлайн-маркетинга всегда проваливаются, потому что они не структурированы до уровня кампании, хотя вы постоянно их отслеживаете. Однако весьма возможно, что ваш мозг запрограммирован ограничивать ваши будущие попытки. В таком случае нужно изменить ожидания, а не маркетинговую стратегию. Поэтому, столкнувшись с доказательством из прошлого опыта, постарайтесь поставить с ног на уши ваше причинно-следственное мышление. Действительно ли маркетинговая стратегия влияет на успех или это недостаток успеха мешает вашей маркетинговой сообразительности?

Чтобы закрепить этот совет и чаще принимать решения себе на пользу, запомните хорошенько: двухъярусный подход, держите связь со стратегической командой и исполнителями, продумывайте решение от уровня руководителя до покупателя, меняйте местами причину и следствие и используйте перспективу Канемана. Эти 5 шагов позволят вам воплощать планы, гораздо более точно учитывая то, как работает мозг, чем простой «рациональный» (или «псевдорациональный») подход.

Читайте по теме:

• Хочу, чтобы люди предлагали новые идеи
• Анализируй это!
• Коллективная мудрость сотрудников