В котле бушующих страстей | Большие Идеи

・ Принятие решений

В котле
бушующих страстей

Автор: Владимир Шиков

В котле бушующих страстей
Фото: Jorge Salvador / Unsplash

читайте также

Назад к социальной компании

Дубинников Игорь

Пять трендов, о которых важно знать работодателю во время и после пандемии

Бекки Франкевич,  Томас Чаморро-Премузик

Только спокойствие: как перестать нервничать перед выступлениями

Эми Джен Су

Мы создаем ответственный бизнес

Ситуация: генеральный директор возглавил компанию, входящую в состав энергетического холдинга. Руководство пообещало ему стремительный карьерный рост, но проработав полгода, гендиректор понял, что тщетно пытается исправить ошибки предшественников, и полностью погряз в рутине.

Виктор Николаевич, генеральный директор крупной энергетической компании KоRАRI, вернулся после очередного совещания в головном офисе холдинга в мрачном настроении. Руководство снова напомнило про низкую рентабельность и одновременно потребовало ускорить запуск нового проекта. Виктор Николаевич сидел в своем кабинете и задумчиво смотрел на огромную стопку документов, которую он изучал последние дни, и теперь хотел еще раз пролистать до важной встречи с поставщиком оборудования, запланированной на вечер.

ПРЕДЫСТОРИЯ

Полгода назад, когда Виктору Николаевичу предложили пойти на повышение и возглавить одну из градообразующих компаний, входящих в состав холдинга RARIProm, ему обрисовали ситуацию в самых радужных тонах. Новая должность обещала стремительный карьерный взлет, KоRАRI была ключевым работодателем региона и предлагала лучшие условия труда. Руководство холдинга не умалчивало о сложностях, но взывало к профессионализму нового СЕО — время от времени в компании росла напряженность в среде ИТР и рабочих, поэтому основной задачей топ-менеджмента было снизить накал волнений и обеспечить социальные гарантии. Кроме того, гендиректор должен был запустить судьбоносный для региона проект, который позволил бы создать тысячи новых рабочих мест. О скором старте проекта руководство RARIProm отчиталось правительству перед вступлением гендиректора в должность.

45-летний Виктор Николаевич не боялся сложностей: за 20 лет он прошел путь от инженера до руководителя высшего звена и успешно работал в одной из компаний холдинга в другом регионе. Новая должность его вдохновила, да и руководство обещало всяческое содействие. Обсудив с семьей возможность переезда, он решил сначала оглядеться на новом месте, а через какое-то время перевезти к себе супругу и детей. Но реальность оказалась не такой, как он предполагал: новая работа стала самой сложной за всю его профессиональную деятельность.

Спустя пару месяцев после вступления в должность, досконально разобравшись с документацией проекта, он обнаружил, что его предшественник и руководство RARIProm не учли массу нюансов. Оказалось, что оборудование, на котором нужно было реализовывать новый проект, требует серьезной модернизации, технико-экономическое обоснование предыдущая команда просчитала из рук вон плохо, и выйти на запланированные мощности просто невозможно. Старт проекта был уже анонсирован во всех региональных СМИ, но теперь сроки приходилось сдвигать, что вызвало недовольство властей и руководства холдинга. Последние недели Виктор Николаевич вместе с директором по производству пытался найти оптимальный выход из ситуации. Для того, чтобы не просто запустить проект, но сделать его рентабельным — а именно этого требовало руководство холдинга, — нужно было или заменить оборудование, или разработать новое технологическое решение для текущих мощностей, или вовсе пересмотреть проект. Но каждый из вариантов требовал времени и дополнительных ресурсов.

Сегодня он должен был встретиться с гендиректором компании-поставщика оборудования, монополистом в регионе. Тот, зная, что сроки горят и на Владимира Николаевича давят со всех сторон, предлагал по космическим ценам новое оборудование, лежащее у него на складах, и настаивал на платном сервисном обслуживании в течение трех лет. Монополист знал, что у конкурентов необходимого оборудования в наличии не было. Даже если бы Владимир Николаевич нашел более выгодное предложение у другого поставщика — пока бы станки закупили, привезли и установили, запуск проекта сдвинулся бы еще на полгода.

РАЗГОВОР С ЗАМОМ

В дверь тихо постучали, затем она медленно приоткрылась, и в проеме показалась голова Глеба Яковлевича, первого заместителя гендиректора.

— Виктор Николаевич, можно к вам? У меня два небольших вопроса, уверен, это не займет много времени.

Гендиректор кивнул и жестом указал коллеге на ряд кресел возле стола. Заместитель неспешно прошел в кабинет, присел в одно из кресел и продолжил:

— Во-первых, сегодня я услышал, что в конце недели Егор и Марат собирают бригадиров, чтобы обсудить условия труда временных работников. В коллективе растет недовольство, и надо побыстрее принять меры, чтобы все это не отразилось на рабочем процессе.

В компании было три профсоюза, Егор и Марат были лидерами двух из них. Оба отличались жестким и непримиримым характером, и гендиректору никак не удавалось установить с ними контакт. У нового СЕО вообще складывалось впечатление, что они преследовали лишь свои интересы, их не волновала судьба компании, каждый пытался урвать кусок побольше. Чтобы удержать свой авторитет перед рабочими, при малейшей возможности они пытались распалить неформальных лидеров, которые всегда были чем-то недовольны. Сейчас причиной раздражения стали условия занятости временных сотрудников.

Холдинг ввел мораторий на найм персонала рабочих специальностей в штат два года назад, поэтому количество временных контрактов выросло в разы. Вступив в должность, Виктор Николаевич львиную долю времени тратил на встречи с линейными руководителями и рабочими, выслушивал их требования, рассказывал о текущей ситуации в компании. Рентабельность KоRАRI была нулевой, компания несколько лет назад взяла кредиты, за которые расплачивалась до сих пор — вся полученная прибыль уходила на погашение долгов, и мораторий отменить пока было нельзя. Между тем, многие временные сотрудники работали гораздо лучше штатных и были недовольны тем, что, выполняя тот же объем работ, не получают никаких социальных гарантий. Проблему нельзя было решить быстро, но Виктор Николаевич постоянно напоминал о ней руководству холдинга. Он знал, что несколько лет назад напряжение в среде рабочих усилилось настолько, что чуть не привело к масштабным забастовкам. Люди тогда требовали пересмотра зарплат и изменений условий занятости, и руководство холдинга было вынуждено снять гендиректора и провести комплекс экстренных мер, чтобы снизить напряженность.

Тем временем Глеб Яковлевич продолжал:

— И второй вопрос, совсем небольшой. Вы знаете, что мне осталось семь лет до пенсии. Силы уже не те, а участок работы колоссальный, вы же понимаете. У меня есть родственник, мой племянник. За это время я мог бы обучить его всему и передать ему полномочия.

Виктор Николаевич вопросительно взглянул на первого заместителя. Тот мечтательно смотрел в окно и, казалось, витал где-то в облаках.

— Глеб Яковлевич, как это понимать? Вы знаете мое отношение к кумовству.

В компании традиционно процветал непотизм. Родственники приводили родственников, знакомые знакомых, и такая практика не менялась годами. В небольшом городе все друг друга знали, и бывали ситуации, когда некомпетентность руководителя, поставленного по знакомству, приводила к всплеску недовольства среди рабочих. Виктор Николаевич нещадно вел борьбу с кумовством, но на прочность его проверяли почти ежедневно. Как только он вступил в должность, к нему потянулся поток начальников разных уровней, которые просили трудоустроить своих родных. Холдинг снимал для него квартиру в 15 минутах ходьбы от офиса, но и там ему не давали покоя. Присылали подарки, пытались подкупить, даже шантажировали, чтобы он устроил на работу нужных протеже. Более того, многие люди искренне не понимали, почему приводить своих плохо, убеждали директора, что так было всегда и что не ему менять заведенный порядок, и ждали, когда новый руководитель даст слабину. Жена часто шутила, что его просители напоминали сельских жителей из фильма «Зеленый фургон»: каждый пытался предложить сапоги новому начальнику и ждал, возьмет он их или нет.

Глеб Яковлевич оживился и приторно улыбнулся:

— Знаю, знаю, но может быть, в виде исключения. Мы же с вами так хорошо понимаем друг друга. Если вы пойдете мне навстречу, я обещаю сделать все возможное, чтобы волнения в среде рабочих улеглись как можно быстрее. В третьем профсоюзе работает Михаил, мой дальний родственник, он сумеет уговорить коллег не распалять рабочих.

Виктор Николаевич встал из-за стола и подошел к окну, чтобы открыть жалюзи. С минуту он любовался панорамным видом на город и размышлял, что ответить коллеге. Он знал, что первый зам был хитрым и расчетливым интриганом, который всю жизнь проработал в этом городе и сам мечтал занять должность СЕО. Виктор Николаевич чувствовал его неприязнь, но уволить подчиненного пока не мог: слишком крепки были связи у первого зама с руководством холдинга. Через некоторое время директор повернулся и медленно проговорил:

— Глеб Яковлевич, вы мой первый зам, уважаемый человек. На вас смотрят все остальные. Как вы можете предлагать мне взять вашего родственника? Кум, сват, брат — куда нас это заведет?

Глеб Яковлевич развел руками и снова улыбнулся:

— Ну вы человек молодой, не горячитесь, подумайте. Не смею вас больше задерживать.

Виктор Николаевич почувствовал, что зам затаил обиду, но ничего ему не сказал. Глеб Яковлевич покачал головой, бесшумно поднялся с кресла и удалился.

НЕПРИЯТНЫЕ НОВОСТИ

Вечером Виктор Николаевич возвращался домой после встречи с гендиректором компании-поставщика оборудования. Переговоры зашли в тупик: партнер не хотел снижать цены, говоря, что гендиректор сам виноват в том, что вовремя не просчитал экономические показатели. Объяснения, что Виктор Николаевич получил эту работу уже после согласования документов с холдингом, поставщика не устраивали.

Погруженный в мысли, он не сразу заметил в смартфоне пропущенные вызовы. Звонил Алексей, 35-летний директор по маркетингу и продажам. Виктор Николаевич взял его на должность после того, как со скандалом проводил на пенсию коммерческого директора, проработавшего в компании более 30 лет и успевшего, казалось, привести десятки своих родственников. Уходя, комдир также хотел поставить вместо себя сводного брата, но Виктор Николаевич категорически отказался. Он потребовал, чтобы директор по HR объявила конкурс и привлекла кандидатов из внутреннего резерва холдинга, и не пожалел о своем решении. За плечами Алексея было несколько успешно реализованных проектов, и он хотел вывести маркетинг и продажи на новый уровень. Алексей и директор по финансам, который также появился в команде после скрупулезного отбора, были одними из немногих руководителей, которым Виктор Николаевич мог доверять. Гендиректор перезвонил, и Алексей сразу взял трубку. Голос его был встревоженным.

— Виктор Николаевич, плохие новости. В наш регион выходит иностранная компания. Судя по всему, она получила значительные преференции от правительства. Нам надо подумать, как удержать долю рынка и персонал. Мне сообщили, что представители инофирмы начали действовать через профсоюзы: Егор и Марат уже «подогревают» рабочих.

Виктор Николаевич почувствовал смертельную усталость и, помолчав немного, ответил:

— Алексей, собери, пожалуйста, все данные. Завтра в 9 утра жду тебя.

СОМНЕНИЯ 

Едва перешагнув порог дома, Виктор Николаевич услышал сигнал скайпа в ноутбуке. Звонила жена, общаться с которой в последнее время удавалось все реже. Увидев лица супруги и детей, он почувствовал, как соскучился по семье. Жена просила побыстрее найти детям школу и сад. На дворе стоял май, и супруги решили не дергать детей в конце учебного года, но уже пора было определяться, в какие учреждения их переводить в сентябре. Поговорив с близкими, Виктор Николаевич подошел к окну и, распахнув его, присел на подоконник. Майский ветер доносил сладковатый запах листвы, Виктор Николаевич жадно вдыхал его и смотрел на подсвеченный фонарями город. В окнах ярко горели огни: люди смотрели телевизор, ужинали, общались. В последнее время он был лишен всего этого: отдыха с близкими, нормальной человеческой жизни. От него ждали прорыва, но задачи росли как снежный ком, и у Виктора Николаевича было ощущение, что чем быстрее он бежит вперед, тем больше вязнет в рутине. Последние месяцы опустошили его: каждый раз, когда ему казалось, что он управляет ситуацией, все рушилось. Его предшественники не могли удержаться в этой должности более трех лет. Стоит ли ему барахтаться дальше или проще уйти сейчас, пока он не наломал дров? Но как тогда это отразится на его карьере?

Комментарии экспертов: как поступить генеральному директору?

Роман Обрящиков, генеральный директор Торгового дома НЛМК

Виктору Николаевичу необходимо перестать хандрить: он профессионал, руководство и люди в него поверили — ему важно найти себе опору, и прежде всего, в своей команде.

Во-первых, рекомендую ему организовать стратегическое совещание с директорами, отвечающими за продажи, финансы, производство и персонал. Нужно объединить коллег вокруг такой амбициозной цели, как запуск важного для KоRАRI проекта. Достичь ее можно только сплоченной и сильной командой. Фирма, раздираемая противоречиями, уязвима для внешних факторов: тем более, что против нее начинает игру сильный конкурент.

Задачи, которые гендиректор должен поставить перед подчиненными, — это развитие командного подхода, снижение напряжения, вывод проекта на целевую прибыль. Во время мозгового штурма надо провести аналог SWOT-анализа и выработать план действий, определив сроки.

Во-вторых, необходимо поручить директору производства совместно с финдиректором предоставить оценку трех вариантов модернизации оборудования с точки зрения инвестиций и сроков, а далее обсудить их с остальными топами. Также логично было бы запустить состязание между тремя технологическими командами профсоюзов, предложив им значимый бонус за разработку решения для скорейшего запуска проекта. Это замотивирует персонал, сэкономит время и позволит не закупать дорогое оборудование, если такой вариант развития событий будет оправдан.

В ключевые подзадачи HR-директора должно войти создание программ защиты и компенсаций сотрудников, особенно трудящихся по временным контрактам и лишенных льгот. Коммерческому директору следует подготовить план вывода проекта на целевую рентабельность.

В-третьих, Виктору Николаевичу надо связаться с руководством и аргументированно обрисовать реалии: проект в том виде, в каком он был представлен ранее, не «полетит» и не окупится. Гендиректору нужно предложить холдингу план, согласно которому команда будет готова запустить проект с учетом новых сроков и необходимых инвестиций, а также обосновать потребность карт-бланша в отношении найма сотрудников.

Принимая во внимание сложные отношения с заместителем и политический аспект, я бы посоветовал Виктору Николаевичу «повысить» Глеба Яковлевича до статуса «советника», а должность зама упразднить. На новой позиции ему надо сосредоточиться на предложениях, позволяющих запустить проект в срок, и при этом не участвовать в оперативном управлении. С советником стоит договориться о том, что если он не выполнит поставленной задачи, то покинет компанию.

Необходимо понять, выступают ли Егор и Марат агентами конкурентов, и если данные подтвердятся, уволить их. Гендиректору важно встретиться с формальными и неформальными лидерами профсоюзов, чтобы выработать решения, при которых производственная команда будет чувствовать себя защищенной и замотивированной, а заодно определиться, смогут ли активисты стать реальными проводниками изменений. А затем провести для всего коллектива собрание на тему трансформации и общей цели.

Дарья Крячкова, вице-президент по кадровой политике «Норникеля»

Ситуация, в которой оказался руководитель, кажется удручающей, но на рынке труда она встречается нередко. Прежде всего, ожидания кандидата и реальность часто не совпадают. Роль первого лица никогда не сопровождается только аплодисментами и безоблачно успешными проектами. При вступлении в новую должность, особенно если это ступень наверх, адаптация в крупных компаниях может занимать до года. Но результатов от директора-новичка ждут в первые же недели. Ему нужно быстро оценить ситуацию, изучить компанию, понять, с кем в команде он хотел бы продолжить работу, а с кем нет, но главное — суметь доказать, что его наняли не зря. Поэтому велика вероятность, что первые месяцы придется заниматься только рутиной, а на остальное просто не останется времени и сил. Здорово, что наш герой заручился поддержкой семьи. Понятно, что он устал физически и эмоционально, столкнувшись с неожиданными сложностями, но сомневаться и переживать в такой ситуации — абсолютно нормально.

Кроме того, Виктору Николаевичу нужно научиться правильно формулировать ожидания и договариваться. За полгода он понял, что проект невозможно реализовать в указанные сроки и за те деньги, которые планировались изначально, но оказался заложником ситуации. Стейкхолдеры ждут от него быстрого результата, а он невозможен в силу объективных причин (оборудование требует модернизации, выйти на запланированные мощности невозможно). Я бы предложила гендиректору представить руководству оценку сроков и бюджета всех вариантов, обсудить риски и возможности, выбрать план, исходя из финансовой ситуации, показателей проекта и ожиданий стейкхолдеров. Далее важно заявить о переменах всем заинтересованным лицам, в том числе через СМИ. Молчаливое невыполнение компанией своих обязательств подорвет доверие к бренду и менеджменту.

И наконец, гендиректору надо создать команду, которой он сможет доверять. Именно коллектив зачастую определяет успех или провал руководителя. Порой хватит одного незаинтересованного неформального лидера, чтобы команда начала «раскачиваться» и потеряла фокус деятельности. Поэтому я бы советовала нашему герою внимательно оценить работу топов и подобрать людей, которые будут достигать цели, а не плести интриги.

Важно также, чтобы не только гендиректор, но и топ-менеджеры поддерживали тесную связь с рабочим коллективом, особенно в условиях выхода на рынок конкурента, и устанавливали контакты с неформальными лидерами, а может быть, даже выдвигали наиболее достойных из них на роли руководителей профсоюза. Что касается временного персонала, выполняющего свои обязанности лучше штатного, но не получающего льгот, — его стоит мотивировать возможным трудоустройством в штат, как только освобождаются постоянные места.

Итак, отвечая на вопрос «стоит ли барахтаться», скажу — да, стоит. Прошло слишком мало времени, чтобы записать себе в актив провал. Успешно пройдя профессиональный путь, полный тревог и бессонниц, кандидаты наполняют такими проектами свои резюме и с гордостью о них говорят. Хочется, чтобы и здесь все получилось.

Игорь Федотченко, генеральный директор «Kingspan Россия»

Виктор Николаевич, к сожалению, совершил много ошибок. Очевидно, что у него не было необходимого опыта работы, и руководство холдинга не подготовило его ни к новому статусу, ни к новой должности.

Гендиректор подошел к своей роли тактически, решая задачи по мере их поступления, и, разумеется, погряз в рутинных ежедневных вопросах. Поэтому я бы порекомендовал ему начать заново, проанализировать ошибки, посмотреть на ситуацию со стороны и, прежде всего, ответить самому себе на вопрос, сможет ли он, занимая данный пост, уделять должное внимание семье. Мой опыт показывает, что баланс между профессиональными обязанностями и личной жизнью является обязательным условием эффективного руководителя. Если его достижение невозможно, вероятно, сейчас Виктору Николаевичу будет лучше вернуться на прежнюю должность в рамках холдинга, которая не будет предполагать переезда и неудобства для семьи.

Если же ему удастся скоординировать личные и рабочие интересы, тогда ему необходимо подойти к своей позиции и роли стратегически: расставить основные цели и понять, какие полномочия и поддержка со стороны холдинга ему нужны для их достижения. Затем важно провести встречу с руководством, согласовать свои планы и принять стратегические решения, в частности, о новых достижимых сроках проекта и объеме бюджета.

Далее необходимо проработать стратегию и план ее реализации на верхнем уровне с дальнейшей последующей детализацией. В этом плане надо определить четкие сроки и ответственных, которых необходимо будет вовлечь в работу и согласовать с ними список конкретных задач. Топ-менеджеры должны быть материально и нематериально заинтересованы в достижении целей, поставленных как перед ними, персонально, так и перед компанией, в целом.