Новый старый подход. Беседа с Айвором Тифенбруном | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Новый старый подход. Беседа с
Айвором Тифенбруном

Интервью

Автор: Гардинер Морс

Новый старый подход. Беседа с Айвором Тифенбруном

читайте также

Без Дона Дрейпера можно обойтись, но Джоан Холлоуэй незаменима

Сара Клифф

Как чересчур требовательным лидерам поладить с остальными

Мелисса Раффони

«В мире появятся отдельные регионы, где люди просто больше не смогут жить»

Эбен Харрелл

Как сделать так, чтобы рабочий график благотворно влиял на ваше психическое здоровье

Элис Бойз

Шотландская Linn Products производит аудиотехнику высочайшего класса. Среди ее клиентов — члены королевской семьи. Отличительная особенность Linn Products — ее метод работы, высокотехнологичный, но старомодный: каждое устройство собирается вручную одним человеком. Это отчасти напоминает принцип работы Dell, с той лишь разницей, что продукты Linn сложнее и в ходе сборки приходится проверять сотни деталей. В этом интервью председатель совета директоров Linn Products Айвор Тифенбрун рассказывает, в чем недостатки конвейера.

Почему вы отказались от современных производственных линий в пользу «одностадийной» сборки?

Представление о том, что конвейерная сборка — самая эффективная, ошибочно. Скорость конвейера ограничивается самой медленной операцией или работой линии по исправлению брака.

Раньше у нас был конвейер и мы пытались работать как маленькая General Motors. Но нам не удалось эффективно синхронизировать все процессы. И однажды я обратился к одной сборщице проигрывателей с необычной просьбой: взять все детали, собрать из них проигрыватель и принести мне. Она удивилась, но выполнила мою просьбу. Работа заняла у нее 17 с половиной минут, а конвейерная сборка длится 22 с половиной минуты.

И тут меня осенило! Мы внедрили одностадийный метод сборки, для доставки деталей стали использовать управляемые компьютерами передвижные контейнеры и научили рабочих вручную собирать технику. Мы перестроили завод, перераспределили ресурсы и выпускаем именно то, что нужно людям.

Неужели разделение труда менее эффективно?

Адам Смит считал, что материальные ценности и прибыль создаются за счет эффективного использования персонала. Во времена Смита ценности создавали лучшие работники. Но вскоре самым востребованным ресурсом стали дорогие станки. Их начали широко применять на конвейерных линиях, и квалификация персонала уже не интересовала работодателей. Тогда было выгодно нанимать дешевую рабочую силу. Сейчас автоматизация достигла высокого уровня, станки стали дешевыми и доступными, и снова понадобились квалифицированные сотрудники. На рабочем месте они должны применять все свои навыки. Мы изменили производственный процесс, и теперь не люди обслуживают станки, а роботы помогают людям работать с максимальной отдачей.

И каков результат?

Когда один человек целиком собирает устройство, он чувствует ответственность за него и видит связь между тем, что он делает, и тем, как работает готовый прибор. К тому же сборщики часто занимаются сервисным обслуживанием своих приборов, значит, они общаются с клиентами и узнают, довольны ли они техникой. У наших людей гораздо больше навыков, чем у обслуживающих конвейер. Они выявляют такие закономерности, которые не заметит ни один инженер, служащий сервиса или рабочий на конвейере. Знания, полученные в одной области, они успешно применяют в других. В результате качество нашей продукции заметно улучшается.

Не могли бы вы привести какой-нибудь пример?

Наш главный инженер звукозаписи пришел в компанию, когда ему было 16 лет. Он проработал у нас год, и мы поняли, что он очень перспективный сотрудник. Поэтому мы оплатили его учебу в университете, где он изучал музыку и физику. Получив диплом, он вернулся в Linn. С тех пор он внес множество ценных предложений и модернизировал наши проигрыватели и динамики. Недавно, уже работая инженером звукозаписи, он сделал великолепную запись исполнения хорала в соборе Парижской Богоматери. Почему ему удался этот проект? Отчасти потому, что он прекрасно понимает весь процесс: от записи музыки в соборе до воспроизведения ее в квартире слушателя. И таких сотрудников у нас очень много. Могу ли я доказать, что всеми своими навыками он обязан глубокому знанию производственного процесса? Нет. Но я абсолютно уверен, что исключительных успехов он добился именно благодаря этим знаниям.