Консультанты руководителей — ковбои Дикого Запада | Большие Идеи

・ Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Консультанты руководителей — ковбои
Дикого Запада

Индивидуальный коуч-консультант может принести пользу не только сотруднику, но и компании в целом. В этом деле нет общепринятых стандартов, и поэтому все стороны должны четко понимать свои задачи и способы их достижения.

Авторы: Фрис Алисса , Шерман Стрэтфорд

Консультанты руководителей — ковбои Дикого Запада

читайте также

Планируем свою работу на пенсии

Дори Кларк

Новые одиночки

Гусинская Ирина

Рекламные тайны

Байрон Шарп

Антикризисный урок Slack

Стюарт Баттерфилд

Когда старшему вице-президенту одного ведущего американского банка впервые пришлось заняться подбором коуч-консультантов для нескольких руководителей, он растерялся: на объявление как мухи на мед слетелись сотни соискателей самой разной квалификации. Чтобы хоть как-то отобрать кандидатов на интервью, вице-президент решил руководствоваться двумя критериями: у претендента должен быть соответствующий сертификат и пятилетний опыт работы в финансовой компании из списка Fortune 500. По его собственному признанию, он совершенно не был уверен, что этот принцип поможет ему отличить хороших консультантов от плохих: «Я просто придумал, как урезать число соискателей». Коучинг — как завоевание ничейной земли. Это территория первопроходцев, не исследованная, полная хаоса и риска, но многообещающая, как когда-то Дикий Запад.

Достоверной информации о консультировании руководителей недостаточно, в основном потому, что компании стали пользоваться этой услугой только с начала 1980-х. В прошлом году Энтони Грант, преподаватель психологии консультирования из Сиднейского университета, сделал обзор исследований по всем видам коучинга, которые были опубликованы с 1937 года. Он нашел всего 131 профессионально отрецензированную работу. Из них только 56 были основаны на эмпирических данных, и совсем немногие отвечали стандартам достоверной методологии. «В целом уровень работ очень низкий», — считает Грант. Сейчас в эту область приходят серьезные ученые, но лишь спустя годы они смогут выработать авторитетное руководство по консультированию.

Тем временем, компаниям, нанимающим коуч-консультантов для руководителей, приходится действовать на свой страх и риск. До сих пор никто убедительно не объяснил, что именно свидетельствует о высокой квалификации личного консультанта и почему один подход к коучингу лучше другого.

Ничто не стоит объявить себя профессионалом в этой сфере: консультанты-самоучки часто ничего не смыслят в бизнесе, а многие — и в консультировании. Дипломы консультантов, которые выдаются различными самопровозглашенными заведениями, в лучшем случае трудно оценить, а все методы измерения рентабельности коучинга вызывают сомнения. «Не думаю, что успех консультирования можно измерить так же, как прибыль от инвестиций, поэтому мы оцениваем его по качественным изменениям», — говорит Уэнди Гэбриел, менеджер по консультированию Deloitte & Touche. Ясно одно: рынок свое слово сказал. Многие самые известные мировые корпорации, от GE до Goldman Sachs, вкладывают деньги в коучинг. Годовые затраты на него в Соединенных Штатах составляют почти миллиард долларов.

Популярность этого вида консалтинга связана с насущной необходимостью, ведь новые способы ведения бизнеса, так сильно улучшившие производительность в последние десятилетия, одновременно породили новые противоречия в отношениях между корпорацией и ее руководителями. Самое очевидное — перекос в расстановке сил между компаниями и их лидерами. Разработка более плодотворных методов общей работы организации и ее руководителей — важнейшая задача, и ее решение может стать новым источником стоимости компании.

Этот кризис назрел давно. Веками предприятия относились к людям как к «рабсиле», которая ценилась немногим выше лошадей и быков. В 1911 году Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал работу «Принципы научного менеджмента», в которой распространил механистический подход и на руководство. По его теории, грамотно организованные группы «обычных людей» могут обойти самых великих лидеров. Он пишет: «В прошлом на первом месте был человек, в будущем же на первое место должна встать система». В 1956 году Уильям Уайт довел эту идею до логического конца, назвав руководителя своего времени «человеком системы».

В 1970-е происходит «реабилитация» руководителя: его начинают воспринимать как личность. Глобализация конкуренции, рост спроса на услуги, развитие информационных технологий, повлиявших на все бизнес-процессы — волны этих колоссальных изменений обрушились в то время на традиционные организации. Чтобы удержаться на плаву, предприятия принялись всерьез пересматривать свое организационное устройство и процедуры, и в результате множество людей оказалось на улице. Снижение гарантий занятости привело к появлению новой карьерной модели — «Я, Inc»: ее приверженцы отказались от одной из заповедей прошлого — верности сотрудника своей компании.

Эта идеология сильнее всего укоренилась среди управленцев высшего уровня. В то же самое время и компании, стремясь сделать свой бизнес более подвижным и гибким, предоставили руководителям существенно больше прав и независимости — и в результате самостоятельность и влияние директоров выросли как никогда. Все больше значения стали придавать уникальной ценности конкретной личности. Какого-нибудь лысеющего финдиректора стали воспринимать не как товар, который можно купить на рынке труда, а как воплощение «интеллектуального капитала» — ресурса не менее ценного, чем сами деньги.

Ощутили перемены и менеджеры более мелких, а значит, и более подвижных организаций — они поняли, что пора приобретать тонкие навыки: умение общаться, воздействовать на людей и воодушевлять их, приспосабливаться к быстрым изменениям и уважать каждого вне зависимости от профессии и занимаемой должности. Сейчас менеджеры хотят, чтобы их коллеги и начальники обладали так называемым эмоциональным интеллектом, но пока не видят в них этого.

Несмотря на успехи в других сферах бизнеса и на вдохновенные призывы всевозможных харизматичных лидеров, нынешние корпорации по-прежнему не умеют решать многие коренные вопросы, связанные с персоналом. Например, известно, что руководителю для его профессионального и личностного роста необходимы объективные оценки и непредвзятый анализ, но на деле начальники не любят обсуждать с подчиненными их работу и оценивать ее. Почему? Искренность вызывает эмоции, а этого им и хочется избежать.

Одни компании научились по-новому выстраивать отношения с лучшими сотрудниками и развивать своих топ-менеджеров в соответствии с задачами организации. Другие нет, они методом проб и ошибок пытаются найти принцип взаимодействия с высшими руководителями как с личностями. Наука менеджмента до сих пор бессильна им помочь.

И тут на сцену выходит коуч-консультант.

Зачем нужно консультировать руководителей?

Чаще всего бизнес апеллирует к абстрактным ценностям и рассматривает сухие показатели. Коучинг же нацелен на другое: увидеть в каждом человеке неповторимую личность, помочь ему проявить свою уникальность, разобраться в самом себе. Секрет успеха психологического консультирования в том, что оно обращено к человеку, но в этом же его уязвимость: практически невозможно количественно оценить результаты.

Коучинг руководителей отличается от всех других типов консультирования. Планирование жизни, помощь в построении карьеры, советы о здоровье и питании, «очистка ауры», которую предлагают адепты New Age, тренинги во всевозможных навыках, от ораторского искусства до флирта, — все это называют коучингом в широком смысле. Мы же занимаемся совсем другим. Наша задача — помочь подопечным так управлять своей компанией, чтобы она процветала. Не надо путать коучинг руководителей с психотерапией: людям, нуждающимся в ней, коуч вряд ли поможет. Принципы консультирования управленцев заимствованы из нескольких дисциплин: консалтинга, менеджмента, организационного развития и психологии. Главное, что может принести коуч, — беспристрастный взгляд и объективную оценку того, что необходимо лидеру для дальнейшего роста. Основной источник информации для консультанта — всестороннее, «360-градусное», обследование подопечного. Он собирает отзывы у всех, с кем тот связан по работе: у его начальника, коллег и подчиненных, а иногда даже у клиентов компании и членов семьи подопечного. Тщательно составленный «портрет» может очень точно выявить особенности поведения человека и определить, как они проецируются на общие ценности, задачи бизнеса и принятую в компании модель руководства. Проводя 360-градусный обзор, изучая субъективные оценки большого количества людей (которые высказываются анонимно), коуч получает достоверный статистический материал. Оценки и мнения не всегда справедливы, но они отражают весь спектр представлений о человеке. Всесторонняя аттестация дает возможность разобраться в личных отношениях подопечного, поэтому даже коуч средней квалификации принесет пользу, собрав такую информацию.

Удивительно, как много умных, мотивированных и ответственных людей почти не анализируют свое поведение. Руководители, как правило более склонные к действию, чем к рефлексии, даже достигнув высших постов, часто не подозревают о своих недостатках и слабых местах. Консультирование помогает им остановиться, задуматься, посмотреть, какой эффект производят их слова или действия, увидеть и взвесить все возможные варианты действий, последовательно выстроить свои отношения с окружающими и с компанией, а не просто реагировать на ситуацию. В конце концов, консультирование помогает им осознать ответственность за свои поступки.

Самоанализ — это не главная цель коучинга. Занятия с консультантом помогают активно овладеть навыками общения, связать личностное развитие с нуждами организации. Этот подход научит избегать срывов, предотвращать спонтанные решения сотрудников об уходе, улучшить работу команды, нацеливать отдельных сотрудников на решение общих задач, вырастить себе смену и проводить организационные преобразования. Вдвойне выигрывают те компании, где коучи систематически работают со всеми руководителями: здесь ключевые сотрудники работают особенно эффективно и у них устанавливаются самые крепкие связи с организацией. Кроме того, хорошее консультирование изменяет корпоративную культуру, что тоже идет на пользу компании в целом.

Работа в тройной связке

Мы консультируем руководителей как индивидуально (и конфиденциально!), так и в группе; обычно на это уходит несколько месяцев. Профессиональное вмешательство коуча призвано улучшить поведенческие навыки подопечного и способствовать его личностному росту в интересах третьей стороны — его работодателя, который и нанимает коуча для своего сотрудника. Жизнь подопечного улучшится в результате консультирования, но успех не сводится к этому: в выигрыше оказывается бизнес.

При консультировании образуется треугольник отношений между коучем, его подопечным и заказчиком — компанией, оплачивающей услуги. Заказчик, как правило, представлен несколькими сторонами, среди них — начальник руководителя (обычно это главное действующее лицо) и отдел персонала.

Чтобы показать этот треугольник в «деле», расскажем о Сафре Маркер (в интересах конфиденциальности все имена изменены) — вице-президенте крупной финансовой компании. Сафра дальновидна, рациональна, очень компетентна и… невыдержанна. Когда началось ее консультирование, она должна была пойти на повышение: ее хотели выдвинуть в руководящий совет компании. Начальник Сафры Уилл Пауэрс горячо ее поддерживал, хотя и понимал, что Сафре нужно измениться. Компания ставила во главу угла работы командный дух, но Сафра, в прошлом бухгалтер, была крайне требовательной начальницей, часто раздражалась и говорила, что «слишком занята», чтобы учить подчиненных. Некоторые коллеги Сафры сознательно избегали ее, и это мешало важной работе. Уилл попросил отдел кадров найти Сафре коуча. Из предложенного списка консультантов Сафра сама выбрала себе одного. Результаты 360-градусного опроса подтвердили и ее выдающиеся способности, и проблему, отмеченную Уиллом. Анализируя эти данные вместе с коучем, Сафра поняла, насколько ее поведение препятствует карьерному росту. Как часто бывает, ее задели отзывы окружающих, и тут ей помогли сочувствие и поддержка со стороны. Правда, как только Сафра увидела себя глазами других, она сама искренне захотела изменить отношение людей к себе. Коуч и Сафра сосредоточились на трех главных целях: сохранять выдержку, какой бы огромной ни была нагрузка на работе, помогать расти подчиненным и наладить доверительные отношения с коллегами.

Сафра показала этот план Уиллу, и он решил кое-что к нему добавить. После утверждения программы Сафра и ее коуч приступили к индивидуальным занятиям. Например, консультант попросил Сафру вести дневник и записывать туда все случаи, когда она выходила из себя: кто и почему вызвал раздражение, к чему это привело. Обсуждая свои проблемы с Уиллом и коллегами, Сафра обнаружила, что многие действительно готовы ей помогать. Вроде бы все просто, но этого оказалось достаточно, чтобы Сафра выбралась из кризиса.

К концу занятий она научилась и сохранять спокойствие, и заниматься подчиненными, и строить отношения с коллегами. Главное же, теперь она научилась смотреть на себя со стороны и контролировать себя. И да, она получила повышение. В этом случае консультирование привело к успеху потому, что с самого начала все участники — стороны треугольника — работали в связке. Коуч сконцентрировался на целях бизнеса, которые помог сформулировать Уилл. А Сафра, что очень важно, была готова учиться и меняться.

Квалификация, квалификация, квалификация

Работа с Сафрой принесла результат, но есть тьма примеров плохого коучинга, когда деньги выбрасываются на ветер и консультации наносят прямой вред. Каждая из трех сторон — коуч, его подопечный и заказчик — могут стать виновниками провала. Лучший способ свести к минимуму вероятность неудачи — заранее оценить все три стороны. Даже заказчику, который впервые обращается за помощью к коучу, ясно, что квалификацию консультанта надо как-то проверить, хотя и непонятно, по каким критериям. Но мало кто из заказчиков может беспристрастно взглянуть на будущего подопечного коуча, а тем более — себя самого.

Прежде чем искать коуча, потенциальный заказчик должен понять, чего он ждет от консультирования. Часто компании приглашают коучей наобум. Например, директор где-то услышал, что консультирование руководителей — вещь полезная, и решил, что и его компании оно пригодится. Или отдел кадров «прописывает» индивидуальное и парное консультирование всем, кто, по его мнению, находится на грани срыва.

Только когда становится очевидна бессмысленность всех этих метаний, компании наконец понимают, что необходимо сформулировать правила и цели коучинга.

Вначале четко представьте себе, каким образом консультант поможет компании достичь ее главных целей. Затем продумайте, как выстроить эту работу. Если вы хотите, чтобы консультирование способствовало решению стратегических задач, поймите, как вписать его в общую систему управления персоналом, подкрепить политикой оплаты труда и поощрений, аттестации сотрудников, распределения обязанностей.

Многие специалисты по персоналу тратят уйму сил на внедрение программ консультирования в своей компании, но это не их дело. Менеджеры, заваленные работой, отнесутся к этому делу всерьез, только если инициативу поддерживает высшее руководство и они видят, что консультирование действительно помогает им в работе.

Теперь поговорим о коучах. Лучшие из них отталкиваются от факторов «внешней среды» подопечного: его отношения с самыми разными людьми, а также ценности, задачи и развитие бизнеса заказчика. Своими консультациями они помогают достигать целей, дают знания и навыки, необходимые для профессионального развития. Как хорошие родители, лучшие коучи воспитывают независимость.

Выдающиеся коучи смотрят вглубь и выявляют скрытую подоплеку проблем. Они любопытны, задают сложные вопросы. Умение видеть подводную часть айсберга просто необходимо, потому что в разговоре с консультантами бизнесмены часто обходят стороной самое важное. Однажды к нам обратился генеральный директор семейной компании, но он не раскрыл некоторых обстоятельств, в частности, не сказал, что собирается передать свой пост сыну. Он также не сообщил нам, что остальные члены семьи, входящие в совет директоров, считают его сына неподходящей кандидатурой. Позже мы поняли: то, о чем он умолчал, было значительно важнее тех проблем, распутать которые он нас просил.

Коучи могут иметь самые разные образование и опыт, применять различные методы и приемы. Тем не менее, как профессионалы, они добиваются схожих результатов в работе. Пока еще наши знания о консультировании недостаточны, и поэтому мы скептически относимся к нынешним попыткам ввести универсальные стандарты и барьеры для права заниматься коучингом. Сейчас заказчикам стоит оценивать самого консультанта, а не его дипломы, но поскольку не существует универсального способа выбора коучей, это совсем непросто. Всегда заслуживают внимания рекомендации бывших заказчиков и подопечных. Но консультирование — не только наука, но и искусство. Лучше всего оно дается людям наблюдательным, дипломатичным, разумным, умеющим непредвзято смотреть на конфликтные ситуации. Итак, главное, что определяет способности коуча — его характер, интеллект и знание проблем бизнеса, вынесенное как из университета, так и из собственного жизненного опыта. Также важно обращать внимание на совместимость коуча и его подопечного. Иногда ученая степень консультанта, или его опыт работы генеральным директором, или занятия психологией в прошлом могут быть очень полезны. В других случаях коуч с точно такими же характеристиками не подойдет. На этом поприще много профессиональных психологов и некоторые из них прекрасно делают свою работу. Другие же так и остались абсолютными невеждами в бизнесе и из-за этого не могут завоевать доверие подопечных.

Наконец, важно оценить и подопечного — руководителя, для которого ищут коуча. Мы бы рекомендовали компаниям принять систему «дочки» Lufthansa LSG Sky Chefs, ответственной за питание пассажиров на борту. Ни один руководитель LSG Sky Chefs не проходит консультирование, пока специальная комиссия компании не убедится в том, что он подходит и готов для занятий с коучем, и пока не будет утвержден план этой работы, из которого будет ясно, как можно достигнуть результата. Если в компании такой порядок не выработан, заказчик может выявить человека, которому необходимо консультирование, ответив на следующие вопросы: достаточно ли сотрудник мотивирован, на самом ли деле нужно развивать у него те или иные качества, способен ли он к обучению, имеет ли необходимую поддержку, стоит ли тратить на него деньги? Тут важно помнить, что успеха не будет, если кандидат свысока смотрит на саму идею коучинга и не готов посвящать ему время и силы, ведь именно на него ляжет самая тяжелая работа. Единственная ситуация, когда мы рекомендуем консультирование независимо от желания сотрудника, — это когда всех менеджеров компании нацеливают на новые задачи, определенные стратегическим планом.

Заказчику стоит прибегнуть к коучингу, если есть потребность развивать сотрудника или если какие-то проблемы мешают его росту. Так, консультант может оказаться полезным при переходе на другую работу, например, когда начальника производственного отдела переводят в штаб-квартиру предприятия и на новом месте ему нужно будет не только выполнять план, но и добиваться успеха в переговорах. Однако ко-учинг не решит глубоких психологических проблем, таких как хроническая депрессия. Мы не беремся за непосильные задачи, а советуем обратиться к специалистам. В любой ситуации, решая, кому из руководителей компании нужен консультант, заказчик должен удостовериться, что кандидат действительно настроен работать с коучем, что его усилия поддержат и оценят и начальник, и коллеги. Такая поддержка обеспечит надежные результаты тренинга.

Хаким Алауи — талантливый финансист, но он пришел со стороны и своей резкостью и явным эгоцентризмом сразу восстановил коллег против себя. Генеральный директор, ценя Хакима как специалиста, решил «исправить» его. В этом случае коуч должен был определить, хочет ли Хаким (а он уже почувствовал, что над ним сгущаются тучи) научиться корректно вести себя с коллегами. Обсуждая планы с коуч-консультантом, Хаким понял, что, если ему удастся к своим выдающимся профессиональным качествам добавить умение налаживать ровные дружелюбные отношения с сослуживцами, его ценность как сотрудника повысится, в какой бы компании он ни работал. Итак, он погрузился в коучинг, и своим упорством, которое соответствовало его громадным амбициям, приятно удивил генерального директора. Через три месяца занятий (а руководство всемерно их поддерживало), Хаким научился помогать сослуживцам. Он не раз выручал межотдельские группы, даже когда их работа отбирала ресурсы у его подразделения. Отношение к нему изменилось, и последнее, что мы услышали о нем: Хаким до сих пор работает в компании и процветает.

Само собой, оценивая потенциальных кандидатов для занятий с коучем, заказчики должны учитывать эффект от этих занятий для бизнеса в целом. Более опытные заказчики, в отличие от новичков, предпочитают тратить деньги не на «трудных» подчиненных, а на самых сильных специалистов. Такой подход оправдан по двум причинам. Во-первых, индивидуальное консультирование обходится компании существенно дороже, чем любые другие виды тренингов. А во-вторых, сотрудники избегают коучинга, если с ним ассоциируются карьерные проблемы. Большинство фирм-заказчиков легко определяют, достаточно ли ценен тот или иной сотрудник, чтобы нанимать ему дорогого коуч-консультанта. И многие, например генеральный директор Raytheon Уильям Свонсон, считают, что многообещающие руководители должны проходить консультирование на самых ранних этапах карьеры.

Грамотно составляйте соглашения

Треугольник — символ равновесия сил. В классической голливудской комедии 1939 года «Ninotchka» рассказывается о том, как русские коммунисты посылали агентов за границу группами из трех человек: если кто-то из них решит изменить родине, по крайней мере один из оставшихся на него донесет. Треугольник в коучинге не означает равновесия интересов в столь макиавеллиевском смысле, но и здесь он создает эффект напряжения в отношениях между сторонами. Добиться нужного баланса помогут условия трехстороннего договора. Под этим мы подразумеваем не только сам контракт — документ, уточняющий правовые и финансовые аспекты работы, но и правильное понимание цели, роли и ответственности сторон. По каждому пункту нужно достичь добровольного согласия всех участников: заказчика, коуча и его будущего подопечного.

Наш подход заключается в следующем: главный документ, по которому идет работа, — это план действий; он конкретизирует цели, поставленные в контракте. Мы рекомендуем выделить несколько задач, лучше всего три, которые реально решаются с помощью коучинга. Чаще всего в плане действий фигурируют термины поведенческих навыков: например, постоянно упоминается умение слушать — ведь этому не учат в бизнес-школах.

Три стороны должны вместе выбрать цели, наиболее отвечающие их общим интересам. Если цель заказчика — стратегическая, а руководителя — карьерная, они должны выработать программу, соединяющую интересы обоих. Чтобы понять, как это происходит на деле, рассмотрим пример Эллен Ринальдо, топ-менеджера производственного подразделения крупного холдинга. Ее 360-градусная оценка показала, что она не умеет привлекать к своим проектам другие отделы. Узнав об этом, она поставила перед собой тактическую цель: научиться выступать перед большой аудиторией. Ее начальник и коуч трансформировали эту задачу в стратегическую цель: научиться более эффективно работать с разными подразделениями.

Чем яснее и откровеннее обсуждать проблемы, тем лучше. Мы за энергичные, открытые споры, четкое определение границ конфиденциальности и сферы ответственности каждого.

Самый надежный принцип — полная открытость. Не существует типового плана действий: мы побуждаем участников процесса самих формулировать условия, которые смогут привести к ожидаемым результатам. Работа над планом действий предполагает его постоянное обновление, то есть план корректируется всякий раз, когда у участников процесса возникают новые соображения. Мы можем пересматривать наши планы спустя несколько месяцев после их принятия, если появляется новая информация, которая позволяет получить значительно лучшие результаты. Такая гибкость зачастую удивляет заказчиков и консультируемых сотрудников, привыкших к готовым решениям. Но ведь наши услуги — как индивидуальный пошив на заказ, а он требует примерок.

Чтобы появились результаты, задачи коучинга нужно выражать в измеряемых показателях. Если ваша цель — сделать так, чтобы коллеги больше не злились на вас, то после консультирования вам стоит спросить окружающих: как они теперь вас воспринимают? Если генеральный директор хочет, чтобы руководители проводили в жизнь важные ценности компании, мы определим тип поведения, который воплощает эти ценности, и включим соответствующие вопросы в формулировки 360-градусного обзора. Получив ответы, мы будем разрабатывать индивидуальные задачи коучинга именно по тем ценностям, с которыми наш подопечный по какой-то причине не в ладах. После консультирования мы оценим его успехи по этим ключевым поведенческим навыкам. Мы часто используем мини-опросы, ориентированные на конкретные задачи коучинга. Одни и те же люди оценивают руководителя до и после занятий. Другое достоинство оценок по результатам состоит в том, что они позволяют коллегам пересмотреть свое мнение о человеке. Без этого велика вероятность того, что у коллег закрепятся первоначальные впечатления. Часто бывает проще изменить поведение консультируемого, нежели добиться, чтобы окружающие признали эти позитивные изменения.

Договор о коучинге должен отражать всю деликатность задачи. Наш контракт обычно предполагает возможность одностороннего выхода, то есть каждая сторона может прекратить процесс консультирования, если от него нет толку. Когда мы понимаем, что наши усилия не увенчиваются успехом, мы разрываем сделку. Это трудно, но экономит деньги клиента и позитивно отражается на результатах нашей работы.

Уже на стадии составления контракта коуч и его будущий подопечный начинают притираться друг к другу и проверяется их психологическая совместимость, хотя весь нелегкий и бурный процесс коучинга нужно отразить в сухом деловом договоре. Достижение ясной договоренности по поводу задач, мер и ответственности позволяет сторонам прийти к согласию еще до начала самого консультирования. При нашей методике заключения договора начальник подопечного активно участвует в процессе и может заранее ознакомиться с методами коучинга. Обсуждая детали контракта, и представители организации, и сам подопечный могут составить хотя бы какое-то представление о коучинге и лучше подготовиться к предстоящей тяжелой работе.

Наш принцип заключения договора требует серьезной предварительной работы, и мы настаиваем на том, чтобы с самого начала задавались все трудные вопросы. Обсуждать все, вызывающее сомнения, и делать это открыто. Добиваться, чтобы каждый понял свои обязательства. Обнажать скрытые конфликты и сглаживать их. Быть откровенными. И если все-таки звезды не благоприятствуют вашему союзу, не бояться поставить точку. Трехсторонний характер консультирования руководителей неизбежно порождает трения между участниками, но в то же время становится источником огромных преимуществ. И нужно уметь воспользоваться этим.

Консультирование в целях стратегических изменений

Как бы ни была важна помощь одному человеку или отдельной группе, самую большую отдачу даст работа со всем руководящим составом компании. В большинстве организаций серьезные реформы идут долго, они охватывают руководителей одного за другим и набирают все большую силу по мере того, как затрагивают все больше человек. Чтобы наращивать и закреплять преобразования, мы рекомендуем систематически «сверять» программы индивидуальных тренингов с общими стратегическими целями компании.

Когда консультирование служит общеорганизационной задаче, вы скорее оцениваете не качества отдельных кандидатов, отобранных для коучинга, а саму ситуацию, в которой консультирование имеет смысл. Каким же должен быть выигрыш для компании в целом, чтобы ее ведущие сотрудники сами захотели стать объектом консультирования? Например, компания может стремиться к тому, чтобы все руководители проводили в жизнь ее ценности, или она хочет сформировать у себя культуру наставничества. Лучше начинать программу коучинга только после того, как ее одобрит высшее руководство, в том числе — генеральный директор. Он должен быть заинтересован в руководящих кадрах, которые либо уже поднялись достаточно высоко, либо настолько перспективны, чтобы к ним приставили индивидуального консультанта. Так как коучинг по своей природе обнажает многие «неудобные» проблемы, необходим активный сторонник программы, обладающий возможностями (в том числе и выдержкой) для их защиты. Привлечь генерального директора полезно для любого консультирования руководителей, но для программ, предполагающих серьезные организационные изменения, его участие просто необходимо. Поэтому мы рекомендуем, чтобы такие программы начинались с генерального директора и высшего руководства и далее спускались по уровням организации. Когда первое лицо участвует в такой программе и становится примером для подражания, программы консультирования завоевывают доверие.

Если же главный босс стоит в стороне от процесса, мы спрашиваем о причине. Откровенно говоря, мы не всегда получаем убедительные ответы. Так, один генеральный директор, глава крупной технологической компании, заказал консультирование своей команды топ-менеджеров за два года до окончания своего срока, чтобы решить проблему преемника. Отдел кадров набрал из разных мест коучей, которые до этого не работали вместе. Программа, разработанная компанией, не была нацелена на задачу, которую поставил перед собой гендиректор, и не сопрягалась со стратегией организации. Гендиректор предпочел сам не проходить консультирование. И каковы же были результаты? Хотя лично каждый из участников, прошедших коучинг, получил от этого пользу, стратегический эффект для организации оказался ничтожным.

Напротив, когда руководитель бизнеса искренне заинтересован в консультировании, результаты бывают потрясающими. Подтвердить это может Гарри Минковски, президент многомиллиардного подразделения ведущей компании в индустрии развлечений. «Успех будет, — говорит он, — только если в проект вкладывает душу сам глава фирмы, показывая всем, что это необходимо».

В организации Гарри проблема была из тех, с которыми мы сталкиваемся постоянно: за два года сложность бизнеса возросла в десятки раз, а людей не прибавилось. Все работали на износ. «Бизнес шел прекрасно, мы добились отличных результатов, и они становились все лучше», — вспоминает Гарри. — Но люди вели себя странно. Я заметил: каждый видел что-то плохое в остальных и все бесконечно жаловались друг на друга. Все видели сучок в чужом глазу и не замечали бревна в собственном. Вот с этим я и хотел разобраться».

Вместе с Гарри мы разработали программу консультирования, призванную решить его проблемы. Она включала 360-градусный обзор и консультирование всех высших руководителей, включая самого Гарри, а также групповые тренинги. Каждый менеджер должен был выработать собственный план действий, обсудить его с начальником и коллегами, а через несколько месяцев продемонстрировать результаты, которые выявил мини-опрос. Вдобавок менеджеры составили общий план действий.

Вот как Гарри оценивает результаты: «Вначале я говорил, что, если бы половина менеджеров вдвое чаще сдерживала себя — хотя бы отчасти, я был бы счастлив. Но мы добились гораздо большего: 95% реакций всех без исключения руководителей изменились в 95% случаев. Не то чтобы они узнали что-то новое, но теперь они вели себя совсем иначе. Произошло невероятное! Люди относятся друг к другу лучше. Трений между ними гораздо меньше. А если все-таки возникает конфликт, они сами договариваются, не обращаясь ко мне». Значительная заслуга в этом принадлежит Гарри.

Есть и другое преимущество в том, чтобы начинать сверху: если «исправляются» высшие руководители, они подают пример подчиненным. Тогда изменения могут пойти каскадом сверху вниз. Жуан Морэ, генеральный директор иностранного подразделения компании, имеющей известные брэнды, но недостаточно энергичной, поставил стратегическую цель — ускорить рост доходов. Он утвердил трехлетнюю программу развития навыков наставничества у менеджеров. Первым делом он и все начальники отделов прошли процедуру 360-градусного обзора, а затем — шестимесячные тренинги, на которых их учили азам наставничества и коучинга. Затем, на следующем этапе, они же реализовывали программу «руководитель-наставник», внедряя навыки коучинга по всей организации, уровень за уровнем. Она прошла успешно, так как Жуан и другие топ-менеджеры показывали пример. Явные перемены в их поведении убедили остальных в серьезности программы. Со временем, благодаря приобретенным многими менеджерами навыкам наставничества, удалось улучшить условия работы тысяч сотрудников.

Когда вы создаете культуру коучинга, результаты не всегда можно измерить в деньгах. Но трудно поверить, что существует компания, которая не выиграла бы от большей открытости, более полноценного и дружелюбного общения в ней сотрудников, их большей преданности организации, сознательного развития способностей лидеров, умеющих сопереживать людям.

Как и Дикий Запад, коучинг не для всех. Не всем нравится, когда у них копаются в душе, тем более что в некоторых компаниях попросту отсутствует должное уважение к человеку. Но для тех, кто понимает важность гармонизации отношений личности и организации, все сложности консультирования руководителей компенсируются его огромными преимуществами — ведь оно создает предприятие нового типа, где понимают, что люди могут проявлять свои лучшие качества в интересах дела.

Пока работу выполняют живые люди, бизнес всегда выигрывает, устанавливая с ними более прочные отношения.