Власть, влияние и преемственность
генеральных директоров

Из всех решений, принимаемых советом директоров компании, выбор следующего генерального директора, пожалуй, самое важное. Неудачный переход власти от CEO к нынешнему может помешать работе сотрудников, подтолкнуть наиболее талантливых из них бежать с корабля, повредить репутации компании, значительно снизить ее ценность, а также уничтожить карьеру и наследие уходящего гендиректора, совета директоров и назначенного преемника.

Согласно исследованиям Клаудио Фернандеса-Араоса и его коллег, цена неудачного перехода власти на уровне гендиректоров и высшего руководства приближается к триллиону долларов ежегодно, если рассматривать только компании, входящие в индекс S&P 1500. В среднем фирмы, вынужденные увольнять своих гендиректоров, теряют по $1,8 млрд в акционерной стоимости, по данным корпорации PwC. Передача власти от Боба Айгера к Бобу Чапеку, а потом обратно к Айгеру в корпорации Disney — а также переход власти от Джеффа Иммельта к Джону Флэннери, а затем к Ларри Калпу в корпорации General Electric — служат убедительным напоминанием о цене провала в таких ситуациях. 

В теории у ключевых участников процесса должна быть единая позиция, чтобы процесс передачи власти прошел удачно. На практике планы игроков могут сильно отличаться.

Возможно, уходящий гендиректор хочет представить свое наследие в наиболее выигрышном свете, а поэтому больше сосредоточен на своих достижениях, чем на помощи преемнику. Может случиться и так, что уходящий CEO настаивает на продолжении реализации своих инициатив. Например, он требует, чтобы преемник сохранил его топ-команду; намеревается уйти на своих условиях (и в своем режиме), а не на условиях, предложенных советом директоров; хочет играть более значимую роль в выборе нового руководителя.

План совета директоров — выбрать соответствующего актуальным требованиям гендиректора, способного расти и меняться вместе с компанией; получить одобрение своего мудрого выбора (главным образом, от инвесторов); установить в отношениях с новым CEO динамику власти, позволяющую совету директоров удержать первенство.

Назначенный преемник тем временем стремится произвести впечатление на совет директоров, на уходящего лидера, а также на остальных руководителей высшего звена, чтобы подтвердить, что он — лучшая кандидатура; он также хочет выстроить позитивные рабочие отношения с влиятельными топ-менеджерами; кроме того, новоиспеченный руководитель планирует заложить фундамент успеха после формального получения полномочий.

Планы сильных игроков могут настолько отличаться, что напряженность легко перерастает в конфликт. Результатом становится имеющий высокие ставки и чреватый серьезными последствиями процесс, в центре которого — власть. Кто обладает властью, кто хочет ею обладать и каким образом каждый участник ее использует?

Этот процесс может дезориентировать преемника, особенно если он впервые занял пост гендиректора. Возможно, преемник получил повышение, поскольку хорошо зарекомендовал себя в более простых оперативных или функциональных ролях, где постоянно превосходил ожидания. Что же касается успеха на руководящем посту, то там требуется четкое понимание расстановки политических сил, способность разумно применять власть, а также умение влиять на других людей. Для новых руководителей принципиально важно отвечать этим требованиям.  

Мы знаем об этой динамике из личного опыта. Один из нас, Дэн, в течение пяти десятилетий наблюдал за этими процессами в качестве консультанта гендиректоров и советов директоров, а также в качестве директора в одной из компаний, где сменился CEO. Дэн также был назначенным преемником гендиректора фирмы, занимающейся консалтингом и программным обеспечением. Впоследствии, спустя десятилетие в роли гендиректора и председателя совета директоров, Дэн руководил поиском собственного преемника и передачей ему полномочий. В свою бытность экономическим журналистом Адам интервьюировал более тысячи гендиректоров, директоров и глав HR-отделов на тему важных уроков лидерства, а также рассказывал о переходе власти в среде высшего руководства. С тех пор как Адам стал консультантом по лидерству, он сотрудничал со многими компаниями и профессионалами, проходившими этот сложный процесс. 

Наша цель в этой статье — подчеркнуть и проанализировать значение власти и влияния при передаче полномочий. Кроме того, мы предлагаем новым руководителям конкретные рекомендации, которые помогут им пережить период, когда они находятся бок о бок с предшественниками. Мы расскажем о своих наработках, используя два примера: в первом случае передача власти прошла удачно, а во втором — провалилась.

Нужно осознать всю сложность ситуации

Переход власти от уходящего гендиректора к новому, как правило, осуществляется одним из трех способов. «Стратегическая передача власти» происходит после слияния или приобретения, когда гендиректор одной из компаний становится руководителем новой объединенной корпорации. «Вынужденная передача власти» происходит, когда бывший руководитель уходит внезапно из-за проблем личного или профессионального плана, и в таком случае новый гендиректор сразу же вступает в должность. «Запланированная передача власти» происходит, когда нового руководителя нанимают со стороны или когда один из высокопоставленных сотрудников компании получает повышение и становится CEO.

В ситуации запланированной передачи власти бывший и новый лидер пересекаются: назначенный преемник будет подчиняться нынешнему гендиректору. Зачастую преемник может именоваться главным операционным директором, полагая, что займет должность гендиректора в течение короткого периода (до нескольких недель) или в течение более длительного периода (до 18 месяцев). Ситуация, когда бывший и новый лидер работают вместе, усложняет процесс, в особенности, если он затягивается. Ключевым игрокам необходимо научиться сотрудничать, организация должна внести изменения в свою работу, а также сформировать новые отношения подотчетности.

Если рассматривать 2,5 тыс. крупнейших компаний мира, запланированная передача власти составляет две трети из числа всех случаев смены гендиректора, согласно проведенному в 2018 г. исследованию корпорации PwC. Именно поэтому мы и уделяем запланированной передаче полномочий столь пристальное внимание. Есть несколько причин, по которым советы директоров отдают предпочтение такому виду смены власти. Прежде чем занять свою должность, преемник получает возможность узнать обо всех своих обязанностях. Директора могут понаблюдать за новым руководителем в действии. Уходящий лидер выступает в роли наставника для преемника, но при этом остается полностью вовлеченным в том случае, если «новичок» допустит промах.

У запланированной передачи власти две перекрывающиеся фазы: «переходная фаза» и «фаза принятия ответственности». Переходная фаза начинается, когда совет директоров и действующий гендиректор достигают договоренности, что новый CEO уйдет с должности, только когда запустит процесс поиска следующего лидера компании. Этот процесс завершится, когда уходящий гендиректор передаст бразды правления и перейдет в совет директоров (как правило, в качестве председателя) — или покинет компанию.

Фаза принятия ответственности начинается, когда совет директоров назначает преемника. Тем не менее, она не заканчивается, когда новый гендиректор официально вступает в должность. Это завершается только тогда, когда новый руководитель заручается поддержкой самых влиятельных людей в компании, а также полным доверием совета директоров. Достижение этих целей занимает больше времени, чем это осознают наблюдатели (см. статью «How CEOs Build Confidence in Their Leadership» — «Как гендиректора способствуют укреплению доверия к своему лидерству»), но только в том случае, если обе цели достигнуты, процесс передачи власти может рассматриваться как успешный.

Запланированная передача полномочий требует сложной балансировки. Назначенный преемник должен обеспечивать легитимность, а также стремиться к переменам и улучшениям, но при этом не слишком критиковать правление нынешнего гендиректора. Преемник должен установить отношения с директорами, при этом осознавая, что он все еще работает на действующего гендиректора, пока тот не уйдет в отставку.

Чтобы достичь успеха на руководящем посту, требуется четкое понимание расстановки политических сил, способность разумно применять власть, а также умение влиять на других людей. Принципиально важно отвечать этим требованиям.   

Уходящий гендиректор должен показать всем заинтересованным сторонам, что готов уйти, и одновременно с этим ему придется справляться со своими эмоциями по поводу завершения важного этапа своей карьеры. Кроме того, бывшему руководителю следует подготовить компанию к приходу нового лидера. Для этого уходящему главе компании необходимо повлиять на тех людей, кто ему предан, чтобы они, в свою очередь, поддержали преемника. Возможно, уходящему гендиректору также придется предпринять сложные организационные изменения, а не оставлять их на откуп новому CEO.

Между тем, совет директоров должен удостовериться, что бывший гендиректор покидает должность самым благоприятным образом. Директорам необходимо сформировать хорошие рабочие отношения с преемником, четко сформулировав ожидания и стандарты в отношении его деятельности. Директорам нужно договориться по принципиальным вопросам касательно стратегии и культуры компании — особенно в плане того, как их собственная власть соотносится с властью гендиректора.    

Исходя из нашего опыта, действия нового главы компании сильнее всего влияют на то, будет ли передача власти успешной или нет. В конце концов, именно новый директор больше всего приобретет — или потеряет — в этой ситуации. Если новое назначение окажется провальным, совет директоров будет подбирать другую кандидатуру. Пока идут поиски, совет может сохранить (или вернуть) уходящего гендиректора — или попросить кого-то из директоров выступить в роли временного управляющего. А вот для преемника такая неудача зачастую означает прерванную карьеру и запятнанную репутацию. Следовательно, новоиспеченный то-менеджер должен умело пользоваться властью и влиянием.

Несомненно, любой новый гендиректор (речь может идти о стратегической, вынужденной или запланированной передаче власти) должен понять, как оказать влияние на других людей, чтобы реализовать свои планы. В этой связи мы предлагаем ключевые методы, которые повысят шансы нового лидера на успех.    

Стиль влияния должен соответствовать моменту

Работы таких исследователей, как Роберт Чалдини и Джеффри Пфеффер, посвященные использованию влияния и власти, стали бестселлерами. Тем не менее, в контексте преемственности гендиректоров мы предпочитаем модель влияния, разработанную в 1970-е годы Роджером Харрисоном и Дэвидом Берлью. Дело в том, что эта модель более применима к динамике власти и влияния в руководящих кругах больших организаций. Эта модель описывает несколько методов, которые могут пригодиться уходящим гендиректорам, совету и особенно новому лидеру, причем каждый из таких методов лучше работает в какой-то определенной ситуации.

Первый метод — «настойчивое убеждение» — предполагает выстраивание фактов таким образом, чтобы сформулировать убедительное и логичное утверждение, например: «А + В = С. Таким образом, единственная разумная опция для вас — сделать то, о чем я вас прошу. Факты неопровержимы, логика ясна». Этот стиль требует настойчивости и убедительности при выражении мнений о том, что необходимо сделать и как лучше всего это сделать. Однако будет эффективнее, если вы также поможете людям осознать, как предлагаемые планы послужат их собственным интересам.

Подпись к иллюстрации: создавая скульптуру «Возможность», Мишель де Бройн вдохновлялся гигантскими дорожными знаками и их способностью указывать направление движущемуся транспорту.

Еще один стиль влияния — «стимулы и сдерживающие факторы». Здесь используется принцип кнута и пряника — людям разъясняют последствия при помощи следующих фраз: «Сделайте то, чего я от вас хочу, и я дам вам то, чего вы хотите. Если вы не выполните мои требования, я лишу вас того, что у вас есть, или вы не получите от меня то, чего так жаждете». Чтобы использовать этот стиль, нужно обладать властью давать людям то, чего они хотят, — или, наоборот, забирать это у них. Такой метод часто используют в компаниях, остро нуждающихся в переменах. («Вот какие ужасные вещи произойдут с нами, если вы не последуете за мной по этому новому пути».) Этот метод также применяется в системах вознаграждения, предлагающих бонусы или опционы на акции сотрудникам, показавшим высокие результаты.

«Настойчивое убеждение», а также «стимулы и сдерживающие факторы» принадлежат к «подталкивающим» стилям влияния. Есть также два «подтягивающих» стиля влияния, требующих вовлеченности сторонников. Один из таких стилей называется «общее видение». Руководитель рисует картину будущего компании, которая вдохновляет сотрудников, и они подтягиваются за лидером. К примеру, руководитель может сказать: «Вместе со мной представьте на мгновение, как было бы здорово, если бы мы с вами могли создать место, которое…» Руководители, владеющие этим стилем, способны красочно и подробно описать идеальное будущее компании, являются хорошими коммуникаторами и умеют апеллировать к эмоциям сотрудников. Они внушают доверие и не лишены харизмы.

Другой «подтягивающий» стиль называется «открытость и вовлеченность». Этот стиль предполагает, что сторонников приглашают к участию в формировании и применении нового плана. Лидеры, практикующие этот стиль, демонстрируют веру в силу сотрудничества. Используя навыки активного слушания, они добывают идеи у своих сторонников и объединяют их со своими собственными. При этом они могут говорить примерно следующее: «Я собираюсь рассказать вам все, что в моих силах, о том, как, на мой взгляд, мы должны поступить и почему это важно. Затем мне понадобится ваша помощь. В одиночку я не справлюсь. У каждого из вас разные способности, которых нет у меня. Вместе мы можем решить эту проблему и достичь чего-то действительно особенного».

Во время переходной фазы у нового гендиректора должна быть следующая цель: убедить остальных, что он хорошо подготовился к тому, чтобы принять полномочия. Для этого требуются четыре вещи.

Больше узнайте об аудитории, на которую вы должны повлиять, и выясните, как лучше убедить и даже переубедить этих людей. Новый руководитель должен правильно понимать надежды, опасения и цели своих новых непосредственных подчиненных, а также исполнительных директоров, которые пока что подчиняются уходящему гендиректору. Эти люди помогут новому гендиректору скорректировать свой подход, определить, какие подталкивающие и подтягивающие стили влияния с наибольшей вероятностью способны сделать так, чтобы люди прониклись его идеями и поддержали его цели. Возможно, уходящий гендиректор и совет директоров будут настаивать, чтобы новый гендиректор скорее делал выводы и принимал поспешные решения. Тем не менее, новый лидер должен уделить время тому, чтобы слушать, наблюдать и задавать вопросы, ведь это необходимо для понимания того, какой стиль влияния наиболее уместен в данной ситуации.

Учитывайте культуру и контекст. Оптимальный стиль влияния будет зависеть отчасти от стандартов и практик компании, а также от технических, финансовых и стратегических сил, влияющих на ее деятельность в настоящее время. Например, инженерные и научные организации, как правило, лучше всего реагируют на метод «настойчивого убеждения», поскольку он основан на фактах и логике. Люди в компаниях, ориентированных на продажи, склонны реагировать на метод «стимулов и сдерживающих факторов», а также на похвалу за то, что они достигли целей, и на обратную связь о прогрессе в ходе выполнения задач. Компании, которые терпят неудачи в работе, находятся в состоянии стресса и устали от плохих результатов, возможно, лучше всего отреагируют на «общее видение», поскольку это наиболее вдохновляющий метод. Если стратегия и операционная модель требуют интенсивного сотрудничества работников всей компании, то лидеры преуспевают, когда поощряют вклад подчиненных, выражают им одобрение, а также готовы сами испытывать влияние: то есть применяют метод «открытости и вовлеченности».

Заручитесь поддержкой правильных союзников и минимизируйте влияние оппонентов. Каждый раз, когда новый лидер намеревается вступить в должность, всегда возникает сопротивление. Кто-то убежден, что новый путь, представляемый этим лидером, — не лучший выбор для компании. Если эти люди играют важную роль в достижении фирмой успеха, новый гендиректор должен постепенно и терпеливо пытаться поменять их мнение. Другие сотрудники могут находиться в оппозиции в силу эгоизма или по политическим причинам. Возможно, они сами хотели занять пост гендиректора — или курс на перемены, взятый новым лидером, может подорвать их собственную власть. Преемники должны реагировать на открытое сопротивление жестко и решительно (используя скорее «подталкивающий», нежели «подтягивающий» стиль), чтобы послать четкий сигнал: общее благо важнее личных амбиций. Тем не менее, ответ должен соответствовать ситуации: вы хотите, чтобы влиятельные сторонники одобрили способ, которым назначенный преемник реагирует на честное несогласие, а также поддержали его методы взаимодействия с людьми, обладающими политической программой.

Усиливайте свою власть, ведя себя скромно. Даже тогда, когда его официально представили как наследника престола, назначенный преемник должен соблюдать осторожность и никогда не вести себя так, словно его повышение, приведшее к посту гендиректора, неизбежно. Если лидер ведет себя самоуверенно, это становится оружием для оппонентов и усиливает противодействие. Преемник должен интересоваться мнениями людей и слушать так, чтобы члены команды чувствовали: их слышат и понимают. Тот руководитель, который не скрывает, что не знает ответа на вопрос и способен признать свои ошибки, выглядит более человечным. Кроме того, это позволяет держать линии связи открытыми.

Возможно, новые гендиректора не привыкли так осознанно подходить к стилям влияния. Это объясняется тем, что даже на руководящих должностях успех в большей степени зависит от собственного поведения людей, чем от их способности влиять на других. Однако на высшем уровне работа ведется иначе. Для достижения успеха — особенно в крупных, сложно устроенных организациях — топ-менеджер должен главным образом сосредоточиться на том, чтобы убедить других думать и действовать так, чтобы способствовать продвижению его программы.

Когда нынешний гендиректор уходит в отставку и преемник официально занимает должность, ключевое значение приобретают две дополнительные задачи.

Усиливайте поддержку со стороны совета директоров. Во время переходной фазы новый лидер должен знать, чего ждут от него директора — и как они и уходящий глава компании воспринимают полномочия совета директоров в связи с этой ситуацией. Приняв бразды правления, преемник должен удостовериться, что обладает властью для достижения своих целей, тогда как совет директоров выполняет свои надзорные функции. Для этого может потребоваться активное выстраивание отношений, которое лучше всего осуществлять, встречаясь с каждым из директоров один на один, стараясь разобраться в приоритетах каждого из них и применяя стиль влияния, наиболее убедительный для каждого. Для каждого гендиректора научиться обретать власть и применять ее в зале заседаний совета директоров — ключевая политическая задача, особенно если совет привык говорить свое веское слово и многое контролировать.

Четко формулируйте и доносите до людей свое видение лидера. Как только прежний гендиректор официально покидает свою должность, у нового лидера появляется больше свободы, чтобы рассказать о своем видении компании. Не нужно просто подтверждать существующую миссию или выдавать набор общих ожиданий. Нынешний гендиректор должен нарисовать подробную картину того, что можно будет увидеть, услышать и почувствовать, когда новое будущее компании получит свое воплощение. Новый лидер должен описать оптимальный вариант того, как будут происходить ключевые процессы в организации и какое поведение ожидается от важнейших сотрудников. Последователи ждут этого — в особенности в первые дни работы новоиспеченного руководителя. В течение первого года новый лидер должен часто и подробно рассказывать о своем видении, чтобы остальные подчиненные (особенно те, кто наиболее важен для стратегии компании) взяли это видение на вооружение. В данной ситуации явно стоит применить стиль влияния, известный как «общее видение».        

Истории успеха и поражения 

У новых руководителей, умело управляющих своим влиянием, больше шансов, что их пребывание в должности будет долгим и успешным. Игнорируя этот аспект своей роли или неправильно им распоряжаясь, новый гендиректор, скорее всего, станет еще одной единицей данных в статистике неудачных случаев передачи полномочий. Предлагаем вашему вниманию две истории, в основе которых — ситуации прихода к власти двух реально существующих гендиректоров. 

Бет была одним из трех кандидатов на пост гендиректора в своей быстрорастущей компании с доходами, достигавшими почти $40 млрд. Считалось, что у Бет мало шансов, поскольку она выполняла административные функции и у нее не было оперативного или международного опыта. Она также не была сторонницей саморекламы, поскольку верила, что ее достижения говорят сами за себя. Тем не менее, через 18 месяцев после того, как совет директоров запустил процесс смены гендиректора, Бет получила должность в результате продуманной стратегии по подготовке к этому посту.

Во время переходной фазы Бет старалась лучше узнать уходящего гендиректора — вовсе не с целью добиться его расположения, а с тем, чтобы изучить стиль его лидерства и процесс мышления. Она уделяла немало времени тому, чтобы представить себе, какая операционная модель и какая культура будут оптимальными для компании — и как лучше всего рассказать о них сотрудникам. После того как совет директоров предложил ей должность, Бет продолжала совершенствовать и демонстрировать навыки, позволившие ей занять этот пост: умение тщательно готовиться к встречам, способность переходить от стратегических перспектив к операционным и культурным, умение объединять разрозненные сведения, чтобы сделать глубокие выводы, способность выстраивать тесные контакты с ведущими сотрудниками и четко расставлять приоритеты.           

В качестве назначенного преемника Бет предприняла мудрые шаги, чтобы получить доверие и поддержку: например, она убедила гендиректора назначить ее ответственной за крупное и принципиально важное оперативное подразделение. Создав сеть внутренних и внешних советников, она научилась добиваться от них максимальных результатов. Бет также изменила систему отношений с коллегами, которые вскоре должны были стать ее подчиненными (включая и того, кто поначалу тоже был одним из кандидатов на роль гендиректора). Она выстраивала отношения с наиболее влиятельными директорами и старалась разобраться во внутренних механизмах работы совета так, чтобы не представлять угрозу действующему гендиректору. Спустя пять лет мы узнали, что под руководством Бет компания растет с рекордной скоростью, а недавно Бет выбрали председателем совета директоров.

Почему в этой ситуации передача власти прошла так гладко? Бет по максимуму использовала представившуюся ей возможность, а совет директоров и уходящий гендиректор достойно выполнили свои задачи. Процесс преемственности был запущен за три года до передачи власти. (Большинство советов директоров ждут слишком долго, прежде чем всерьез заняться поиском кандидатов.) Многие директора находились в совете еще во время перехода власти к предыдущему гендиректору, поэтому обладали опытом, ставившим их в выигрышное положение. Уходящий гендиректор повлиял на процесс преемственности, используя свое положение председателя совета директоров. Кроме того, компания была в хорошем финансовом положении, а это условие облегчает любую смену руководства.

А теперь рассмотрим противоположный пример. В быстрорастущей медицинской компании совет директоров единогласно признавал Джеффа лучшим кандидатом на пост гендиректора — главным образом, благодаря его большому опыту операционной деятельности. Уходящий CEO и председатель совета директоров убедили других директоров, что существующая стратегия роста убедительна и что новому гендиректору потребуется только сосредоточиться на ее реализации. Но по мере того, как Джефф принимал полномочия, появлялись тревожные признаки, что доходы и прибыль скоро упадут. Джефф прежде не занимал должность гендиректора, а на своих предыдущих должностях редко взаимодействовал с независимыми директорами фирмы. Ему было трудно понять позицию совета директоров. Кроме того, он переоценивал свои полномочия и пространство для маневра.

По своему стилю Джефф сильно контрастировал с уходящим гендиректором: тот был харизматичным, эффективно взаимодействовал с инвесторами, а также весьма красноречиво представлял интересы компании. Джефф обладал сдержанным стилем и сосредотачивался на том, что практически реализуемо, а не на том, что в принципе возможно. Он также допускал ошибки, наносившие ущерб его попыткам завоевать доверие совета директоров: например, он критиковал уходящего гендиректора и оставил в должности влиятельного, но противоречивого непосредственного подчиненного, которого, по мнению совета директоров, нужно было заменить. И, что самое важное, Джефф не уделял достаточно времени тому, чтобы понять ожидания и тревоги совета директоров.

Ситуация усугублялась тем, что независимые директора заняли пассивную позицию в организации процесса преемственности. Они согласились с предложением уходящего гендиректора, вместо того чтобы критиковать запущенный им процесс или предложить собственный. Большинство директоров никогда раньше не участвовали в таком деле, и их неопытность бросалась в глаза. Директора были ограничены в своем выборе, потому что уходящий гендиректор отказался от поиска кандидатов за пределами компании из опасений, что это будет воспринято как следствие неудачного планирования и проблем с развитием талантов.

Уходящий гендиректор решил, что период, когда они с Джеффом пересекаются, должен быть коротким. Увидев в этом шанс скорее получить больше полномочий, Джефф сообщил независимым директорам, что было бы лучше, если бы старый директор ушел еще скорее. По мере того, как их отношения ухудшались, среди высшего руководства росла напряженность. В конце концов, ситуация стабилизировалась, но Джефф так и не смог преодолеть последствия неудачного старта своей работы. Затем началась пандемия, ставшая тяжелым бременем для компании. Рост прекратился, и инвесторы стали все более скептически относиться к лидерству Джеффа. Поскольку бывший гендиректор не был на стороне Джеффа, а значит, не помогал ему во взаимодействии с советом директоров или инвесторами, Джефф был уволен, не продержавшись на новом посту и года.

Конечно, ситуации отличаются довольно сильно, но дело в том, что к победе Бет и к поражению Джеффа привел один и тот же набор факторов. Разница в том, насколько мудро и умело Бет и Джефф повели себя в напряженной ситуации, в которой оказывается человек, получающий пост гендиректора. Обратите внимание на поведение Джеффа и Бет, когда они старались обзавестись преданными сторонниками и заручиться поддержкой лиц, принимающих решения. Джефф без всякой необходимости вступил в конфликт с предшественником, тем самым вынудив высшее руководство и совет директоров принять чью-то сторону. Бет, напротив, была терпелива и сосредоточилась на том, чтобы занять позицию гендиректора, по возможности минимизируя стресс и напряжение.

***

Процесс преемственности не бывает легким. Поскольку в него вовлечены люди, наделенные большими полномочиями, эта динамика несет политический характер, а значит, с ней трудно справиться. Запланированная передача власти — самый сложный процесс, поскольку уходящему и новому лидеру приходится работать бок о бок. В этой ситуации происходит взаимовлияние трех мощных игроков (уходящего гендиректора, нового лидера и совета директоров), у каждого из которых своя цель.   

По общепринятому суждению, лучше всего процесс передачи власти проходит, когда ключевые игроки углубляют межличностные отношения. С этой целью они больше рассказывают друг другу о своих ожиданиях и задачах, показывают собеседнику, что ценят его потребности и нужды, активно слушают, ищут общий язык и сотрудничают. Но этого недостаточно. Новому лидеру необходимо убедить ключевых игроков, обладающих собственными планами и предубеждениями, что он лучший кандидат на эту должность, а потом заручиться их преданностью и поддержкой. Выдающиеся руководители добиваются этого, используя богатый арсенал методов, помогающих влиять на других людей и убеждать их. Эта способность и является сутью лидерства, а для назначенного преемника на посту гендиректора она имеет принципиальное значение.