Шесть стратегических концепций
успешных компаний

В конце 2023 года компания NVIDIA, базирующийся в Калифорнии производитель видеокарт, объявила о том, что установила еще один квартальный рекорд продаж, а незадолго до этого она попала в элитный клуб американских фирм с капитализацией в $1 трлн. Этой компании, успех которой вызван бумом в сфере ИИ, теперь принадлежит приблизительно 80% глобального рынка полупроводниковых чипов для видеоускорителей.

Однако другой производитель полупроводников, компания Intel, показала гораздо более скромные результаты. Хотя на момент написания данной статьи ее прибыль за квартал неожиданно выросла, последние годы стали для компании периодом непростых испытаний. В 2021 году ее руководство попыталось изменить курс, наняв нового исполнительного директора, а после трех первых месяцев 2023 года сообщила о самых крупных убытках за квартал в своей истории. В качестве причин подобного упадка аналитики указывали на самые разные факторы, в том числе на ожесточенную конкуренцию.

Еще относительно недавно Intel значительно опережала таких соперников, как NVIDIA, на рынке полупроводников. По данным анализа данных Value Line, который провела моя группа, пять лет назад стоимость компании (EV) составляла $226 млрд, в то время как у NVIDIA этот показатель был куда меньше — всего $76 млрд. С тех пор стоимость NVIDIA увеличилась в четыре раза, до $315 млрд, а EV Intel снизилась до $218 млрд. Это означает, что средняя ежегодная прибыль NVIDIA превысила 20%, а прибыль Intel оставалась на одном и том же уровне.

Почему же NIVDIA удалось настолько обойти своего конкурента? Это, разумеется, связано с целой комбинацией факторов, но результаты исследований заставляют предположить, что значимым фактором успеха могло стать применение компанией NVIDIA одной из шести перспективных стратегических концепций, которые радикальным образом изменяют поведение компаний, направленное на получение преимущества перед конкурентами.

Новые стратегии

Стратегические концепции входят в моду и устаревают по мере того, как меняются потребности и динамика рынка. С 1920-х годов, когда в экономике США был период бурного роста, за которым последовала Великая депрессия, преобладающие стратегические концепции фокусировались на том, чтобы предсказать и контролировать промышленные циклы; подобные идеи стали еще более популярны после выхода книги Йозефа Шумпетера на данную тему, а также с появлением концепции «творческого разрушения». В 1950-х бизнес-стратеги перенесли точку фокусировки внутрь, разрабатывая и формулируя методы корпоративной стратегии, и в 1960-х это привело к росту популярности ССВУ-анализа, когда стратеги начали составлять схемы внутренних факторов (сильных и слабых сторон) одновременно с внешними (возможностями и угрозами). В 1980-х Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, сделал популярным термин «конкурентное преимущество». Через десять лет еще один профессор из Гарварда, Клейтон Кристенсен, сместил фокус стратегов на концепцию «дезорганизация».

Возможно, мы в одном шаге от еще одной крупной смены стратегий, в той точке, когда экосистемы и партнеры начинают играть главную роль в конкурентной борьбе. Мы знаем, что идеи о переменах уже витают в воздухе, поскольку все наши знакомые директора по вопросам стратегического развития говорят нам, что экспериментируют с новым набором стратегических подходов. О том, что стратегия эволюционирует, можно также судить по великому множеству книг, статей и научных исследований, посвященных тому, как компании используют экосистемы и новые организационные структуры, чтобы добиться успеха в нестабильных, быстро меняющихся условиях.

Мы с нашей командой из Outthinker Networks хотели выйти за рамки этого интуитивного ощущения того, что параметры стратегии меняются, и дать количественную оценку контурам новых стратегических концепций. Поэтому мы изучили то, с чем самые успешные стратеги экспериментируют прямо сейчас. Из 3 тыс. компаний мы выбрали 15 пар, в каждой из которых одна компания («победитель») превзошла другую по крайней мере по трем из четырех параметров: текущей операционной рентабельности, росту выручки (за последние пять лет), улучшению операционной маржи (за пять лет) и росту стоимости компании (за пять лет). В список вошли такие пары крупных игроков, как NVIDIA и Intel, Microsoft и Oracle, Netflix и Paramount, Tesla и Ford, а также Hibbett и Foot Locker.

Мы хотели замерить то, как стратегические решения этих компаний влияют на их успех. Прежде всего, мы изучили их публичные заявления, используя анализ повествования, чтобы выяснить, какие стратегические концепции в них упомянуты. В общем мы проанализировали более 7 тыс. страниц документов и 29 ежегодных отчетов; это исследование дополнили интервью с сотней главных специалистов по вопросам стратегии, работающих в разных сферах: от промышленности, финансовых услуг и технологий до средств массовой информации и профессиональных услуг.

Когда мы проанализировали это огромное число количественных и качественных данных, нам стало ясно, что компании-«победители», которые действовали лучше конкурентов, значительно чаще применяли следующие шесть стратегических концепций:

• Позаимствовать чужой путь

• Партнерство с третьей стороной

• Показать свою стратегию

• Быть хорошим

• Отпустить конкурентов

• Атаковать незначительными силами

Позаимствовать чужой путь

Компании-«победители» на 60% чаще упоминали о том, что выходили на рынки с помощью партнеров по сбыту, а не напрямую. Благодаря интернету и распространению цифровых услуг сейчас гораздо проще подключиться к каналам партнеров. Создание партнерств для совместного использования каналов продаж — совсем не новая тактика, но характер каналов значительно изменился.

В прошлом потребители могли относительно легко отличить поставщиков товаров от каналов третьих сторон; ясно, что динамики Harman Kardon в вашем BMW производит не автомобильная компания. Однако в наше время товары и услуги могут быть настолько тесно переплетены, что клиенту сложно определить, откуда взялись те или иные компоненты. Например, Apple Pay во многом является порталом, через который клиенты попадают на рельсы платежных систем Mastercard или Visa, но об этом мало кто знает.

Возможность легко получить доступ к цифровым каналам партнеров крайне важна для компаний, которые стремятся увеличить свой охват и эффективно проникнуть на новые рынки. Это низкозатратный способ преодолеть традиционные географические и логистические барьеры; он позволяет компаниям быстро реагировать на возникающий спрос, адаптируя свою стратегию так, чтобы сохранять конкурентоспособность на быстро меняющихся рынках.

Отличный пример стратегии «позаимствовать чужой путь» — партнерство NVIDIA с британской компанией ARM, занимающейся разработкой компьютерных программ; данная стратегия, несомненно, была одним из факторов успеха, о котором мы писали выше. Это партнерство — симбиотические отношения, в которых акцент сделан на интеграцию технологий глубокого обучения и искусственного интеллекта, которыми обладает NVIDIA, с энергоэкономичными процессорами ARM. Оно позволяет NVIDIA воспользоваться глубоким проникновением ARM в различные технологические секторы — такие, как мобильные компьютерные среды и автономные транспортные средства, в которых энергоэффективность и мобильность являются ключевыми параметрами.

Компании также могут создавать ценность, превращаясь в «путь», который заимствуют другие. Amazon, например, запустила свою программу «Алекса», чтобы она стала каналом для других поставщиков. Как сказал профессор Мохан Субраманиум в своей статье «Как “умные” товары создают подключенных потребителей», «ценность одолженного пути увеличивается по мере того, как многократно возрастает ценность информации о действиях потребителей в сети».

Партнерство с третьей стороной

Помимо активного использования каналов, созданных партнерами (стратегия «позаимствовать чужой путь»), компании-«победители» на 110% чаще говорили о том, что партнерства являются ключевой частью их стратегии, даже в тех случаях, когда партнеры в значительной степени являются их конкурентами. Это логично, поскольку те же самые технологии, которые позволяют компаниям интегрировать свои товары и услуги с каналами партнеров, также помогают им приводить эти товары и услуги в соответствие с дополняющими их товарами и услугами. Подобные подходы могут потребовать от компании изменить свои взгляды на конкурентов.

Например, в 2014 году Microsoft решила сделать «Офис» доступным на устройства с iOS, произведенные Apple, и это решение было самым заметным ранним признаком того, что компания меняет свою парадигму. Интегрируя «Офис» с iOS, Microsoft не только увеличила свою клиентскую базу, но и дала этим пользователям более законченное решение.

Партнерство с Apple, которая некогда конкурировала с Microsoft, — это не только выход нового товара; оно представляет собой смену парадигмы в мышлении Microsoft и является отражением новых трендов, которые мы выявили в ходе исследования. Боб Муглиа, бывший президент отдела серверов и инструментов в Microsoft, один из четырех президентов, который подчинялся напрямую тогдашнему исполнительному директору компании Стиву Балмеру, сказал мне, что это изменение — переход от «устройство-центричного» образа мышления к «услуго-центричному». Сатья Наделла представлял собой второй образ мышления.

«На самом деле этот сдвиг к услуго-центричности начался приблизительно в 2000 году, — сказал Муглиа. — Люди начали говорить о сервисах. Но внутри компании разгорелось ожесточенное сражение, и в результате некоторые решения были приняты на основе устройство-центричного мировоззрения». Например, выход «Офиса» для iOS был отложен до тех пор, пока все его функции не стали доступны на устройствах, созданных на основе PC.

Сатья Наделла, который впоследствии занял пост Муглиа, а позднее стал исполнительным директором, символизировал собой новое мировоззрение. Наделла писал: «Партнерство часто считают игрой с нулевой суммой, в которой один из участников приобретает то, что потерял другой. Но, по-моему, это не так». Он продолжает: «В современную эпоху цифровой трансформации каждая компания и каждая индустрия являются потенциальными партнерами». А когда совет директоров в конце концов назначил Наделлу исполнительным директором, это ознаменовало собой перелом в сознании руководства.

Теперь компания Microsoft более настроена сотрудничать с партнерами, которые частично являются ее конкурентами, — например, с Adobe, Saleforce и Google. Наиболее значимым и свежим примером применения данной стратегии является тот факт, что компания вложила несколько миллиардов долларов в Open-AI.

Плоды подобных решений принесли Microsoft немалую пользу. Сегодня «Офис» — самое популярное бизнес-приложение в iCloud, компания сильно опередила конкурентов в гонке по созданию ИИ, а операционная прибыль и стоимость компании значительно выросли: наш анализ данных Value Data показал, что ежегодный рост выручки Microsoft за пять лет в среднем составил 17,13%, а EV увеличилась за тот же период с $726,36 млрд до $2 трлн 253,45 млрд.

Показать свою стратегию

Эффективные компании в два раза чаще делились своими стратегическими замыслами и планами, а не держали их в секрете. Ранее компании боялись, что конкуренты последуют их примеру или контратакуют, но теперь многие поняли, что раскрытие своей стратегии может принести пользу, и связанные с ним риски могут быть оправданы, даже при наличии конкурентов.

Это произошло потому, что на современном рынке успех чаще зависит от того, удастся ли компании активировать и координировать действия динамичных экосистем. Показывая четкое стратегическое направление, компания привлекает партнеров, позволяя создавать мощные альянсы. Кроме того, политика прозрачности создает доверительные отношения не только между партнерами, но также с потребителями, инвесторами и другими заинтересованными сторонами, для которых важны открытое общение и прозрачные методы ведения бизнеса. А новые технологии позволяют делиться взаимовыгодной информацией безопасно и в режиме реального времени.

Приняв смелое решение, которое изменит будущее сельского хозяйства, компания Deere & Co выбрала концепцию «покажи свою стратегию»: она открыто вложила средства в технологии прецизионной агротехники. В то время когда в сельскохозяйственном секторе происходит технологическая революция и появляются такие тренды, как техника с выходом в интернет, аналитика данных, стандартизированные интерфейсы и автоматизация, Deere & Co не просто адаптировалась, а возглавила гонку. Она инвестировала значительные средства не только в создание и покупку технологий прецизионного сельского хозяйства, но также в создание общественного движения. Объявляя о создании партнерств со стартапами в области прецизионной агротехники, или о том, что она обеспечит фермеров услугами спутниковой связи совместно с Space-X, запуская новые партнерские стартапы, проводя конференции, посвященные сельскому хозяйству и технологиям (например, на Выставке бытовой электроники в Неваде), публикуя новости о своих технологиях на особом сайте и на таких платформах, как CNBS и Barrons, компания значительно более активно сообщает о своих концепциях, чем ее конкуренты.

Эта стратегическая прозрачность не просто связана с инновацией: она — просчитанный ход, с помощью которого Deere & Co собирается влиять на рыночные тренды, направлять ожидания потребителей и сохранять преимущество в меняющейся сфере сельскохозяйственных технологий.

Другие игроки из данной индустрии последовали ее примеру и начали изучать потенциал технологий в сфере сельского хозяйства, но Deere стала платформой, на основе которой многие новаторы могут создавать что-то свое; она демонстрирует удивительный рост и финансовую стабильность. Наш анализ данных Value Data показал: прибыль компании за 2023 год предположительно составляет $33,89 на одну акцию, что соответствует 46% годового роста. Поэтому компания является очень привлекательным вариантом для инвесторов в сельскохозяйственный сектор, которым нужна значительная прибыль.

Метод «показать свою стратегию» обладает большей ценностью, когда его выбирают много заинтересованных сторон, вот почему оправданной является следующая стратегическая концепция.

Быть хорошим

Более эффективные компании на 85% чаще упоминали об этой стратегической концепции. Подход «быть хорошим» основан на той стратегии, при которой ваш рост выгоден многим заинтересованным сторонам — от поставщиков и работников до местных жителей, неправительственных организаций, правительств и общественных групп. Это означает, что вы должны применять методы, которые являются экоустойчивыми, социально ответственными или приносят пользу обществу.

Когда заинтересованные стороны видят, что ваш успех выгоден для вас, у них больше стимулов поддерживать вас: например, стратегически инвестируя средства в те проекты, что и вы, или в случае работников, демонстрируя повышенную вовлеченность и продуктивность.

Этот подход также может привлечь инвесторов, которые все больше обращают внимание на критерии «экология, общество и управление» (ESG). Исследования, проведенные McKinsey & Company, заставляют предположить, что у компании с высоким рейтингом факторов ESG и «скорость роста, и оценочная стоимость на 10—20% выше, чем у других игроков в их секторе».

Воплощением концепции «быть хорошим» является инициатива Mastercard «За пределами налички», запущенная в 2012 году; она ознаменовала значительный стратегический сдвиг к поддержке улучшения социально-экономических условий. Семена инициативы были посеяны, когда Mastercard поняла, что ее главная возможность — захватить долю рынка не у других платежных компаний, но у наличности. Аджай Банга, который в то время был исполнительным директором компании, поначалу выбрал стратегический девиз «убьем наличку», который позднее переименовал в «мир за пределами налички», указав на пользу, которую получит общество, снизив зависимость от наличных денег.

Эта кампания заложила основы для трансформации, которая вышла за рамки простой диверсификации сервисов. Она показала, что Mastercard твердо намерена создать мир, в котором все могут совершать транзакции цифровым способом, тем самым снижая свою зависимость от наличности.

Данный подход особенно полезен для тех групп населения, у которых нет доступа к банковским услугам. Он отражает понимание Mastercard важной роли, которую компания может сыграть, используя свою глобальную сеть и технологию для создания устойчивого и инклюзивного экономического пространства. Выбирая стратегию «быть хорошим», компания показывает, что успех корпораций все больше зависит от способности менять общество в лучшую сторону.

Когда я брал интервью у Банги, который теперь занимает пост президента Всемирного банка, он заметил, что данная стратегия играет ключевую роль в подключении неправительственных организаций, правительств и других заинтересованных сторон к общей задаче — обеспечению людей цифровыми банковскими услугами. Он также заметил, что стратегия повышает вовлеченность работников и позволяет им гордиться тем, что они делают. Несомненно, это стало одним из факторов, благодаря которым в период работы Банги в Mastercard цена акции компании увеличилась с $25 до $350.

Отпустить конкурентов

Компании-«победители» на 80% чаще упоминают об этой концепции, которая также известна под названием «ловкий имитатор». Исторически сложилось так, что компании стремились приобрести «преимущество первопроходца», поскольку оно позволяло создать отрыв от конкурентов в области технологий, раньше всех обеспечить узнаваемость своего бренда, взять под контроль ресурсы и каналы, а также поднять для остальных стоимость перехода в новую сферу и создать барьеры для новичков. Но сейчас ситуация меняется. Благодаря более доступной информации о потребителях, уменьшающейся верности брендам, снизившимся издержкам на перепрофилирование производства и уменьшившемуся времени на запуск товара первый игрок уже не имеет столь значительного преимущества перед конкурентами. Поэтому можно применить другой подход — позволить другим испытать рынок и технологии и подготовиться к тому, чтобы резко опередить их, если они докажут, что данная возможность стоит потраченных на нее усилий и средств.

Давая другим шанс «проверить температуру воды», вы получаете возможность учиться на их ошибках; данный метод позволяет тем, кто пришел на рынок позже, извлечь пользу из опыта первопроходцев и избежать их ошибок. «Ловкие имитаторы» также могут применить более новые технологии, которые развиваются быстрее, чем в прошлом, что дает доступ к лучшим, более экономически эффективным решениям.

Как заметила профессор Колумбийской школы бизнеса Рита Макграт, здесь главное — найти переломные моменты, в которых стоимость ожидания выше стоимости действия — иными словами, самые стратегически важные точки, когда нужно зайти на рынок или внедрить технологию, сохраняя равновесие между рисками и возможностями в зависимости от готовности рынка, технологической зрелости и организационного потенциала компании.

Примером данного подхода является стратегический выход Ferrari на рынок внедорожников класса «люкс». В течение значительного времени Ferrari заявляла, что не будет производить внедорожники. Ее позиция казалась незыблемой, даже притом, что предпочтения покупателей явно сместились в сторону дорогих внедорожников.

Традиционные конкуренты Ferrari выбрали другой путь. Mercedes-Benz начала производство своего внедорожника М-класса уже в 1997 году и зашла на рынок внедорожников класса «люкс», когда он был еще на начальной стадии своего развития. Porsche, несмотря на финансовые затруднения, приняла смелое решение и в 2002 году создала Cayenne, модель, которая в итоге спасла этот немецкий бренд от разорения.

Однако динамика рынка изменилась, и это заставило Ferrari пересмотреть свою позицию. Итальянский автопроизводитель понял, что рынок дорогих внедорожников предоставляет уникальную возможность для роста и диверсификации. Более того, компания смогла понаблюдать за действиями конкурентов, которые уже вышли на данный рынок, и извлечь ценный опыт.

В 2022 году Ferrari наконец-то изменила свою стратегию и продемонстрировала Purosangue, свою первую модель для рынка внедорожников класса «люкс». Зайдя в данный сегмент рынка позже конкурентов, она смогла перенять лучшие методы и инновации других игроков — понять предпочтения покупателей, разобраться в сегментации рынка и уровне цен, повысить производительность и внедрить новые технологии, связанные с безопасностью, а также воспользоваться их более продвинутыми технологиями. Кроме того, она извлекла пользу из развитого рынка, где уже более четко оформился спрос и предпочтения клиентов.

Эта инициатива имела ошеломительный успех. В 2022 году, еще не доставив ни единого Purosangue, Ferrari была вынуждена остановить прием заказов в связи с огромным спросом. На данный момент раскуплены все ее внедорожники стоимостью $400 тыс., которые будут произведены до 2026 года.

Атаковать незначительными силами

Более эффективные компании на 70% чаще открыто заявляют о том, что проводят бизнес-эксперименты, цель которых — научиться чему-то новому. Это свидетельствует о распространении более гибких подходов «действуй, учись, строй», которые заменяют традиционные методы типа «докажи, запланируй, исполни». Популярность таких методов, как планирование с целью выявления скрытых взаимосвязей, «экономичный стартап» и другие гибкие подходы основаны на философии, в соответствии с которой нужно не создавать стопроцентно гарантированный проект, а делать маленькие шаги, извлекать из них уроки и после этого решать, стоит ли вкладывать дополнительные средства.

На популярность данной стратегической концепции влияют несколько факторов. Развитие технологий позволило компаниям более эффективно накапливать и анализировать информацию. Эта система обратной связи в режиме реального времени дает возможность быстрее извлекать уроки из небольших проектов и быстрее менять свою тактику.

Рынки становятся менее предсказуемыми, предпочтения клиентов стремительно изменяются, и все это затрудняет долгосрочное планирование. Подход «действуй, учись, строй» делает компании более мобильными, способными быстро реагировать на изменения на рынке и адаптировать свой товар в ответ на реакцию потребителей. Небольшие эксперименты также помогают компаниям эффективно управлять рисками, позволяя тестировать гипотезы и выявлять потенциальные угрозы до того, как настанет время инвестировать серьезные средства.

Идеальным примером является подход Tesla к производству аккумуляторов. Компания выбрала модульный метод к строительству своего завода по производству литий-ионных аккумуляторов в Неваде. Вместо того чтобы ждать, пока весь комплекс стоимостью $5 млрд будет готов к работе, Tesla создала гигафабрику из дискретных функциональных единиц или «блоков». Каждый блок мог начать производство сразу после того, как был построен, и это значительно уменьшило время, после которого комплекс начал приносить прибыль. Данный модульный подход не только ускорил выполнение производственного плана, но также позволил Tesla учиться и улучшать свои методы после каждого построенного блока, а это, в свою очередь, делало производственные циклы более быстрыми и эффективными. В 2020 году гигафабрика Tesla в США стала крупнейшим производителем литиево-ионных аккумуляторов в мире и, по словам представителей компании, сможет ежегодно производить 4680 батарей, в которых содержится 100 гигаватт-часов энергии — количество, достаточное для двух миллионов электромобилей.

Последствия для стратегов

Те, кто исследует и применяет стратегии, чувствуют, что перемены уже назрели. Многие уверены в том, что компании все больше конкурируют внутри экосистем и используют методы, которые больше подходят для быстрых изменений. Но эти шесть концепций очерчивают контуры новой стратегии, которую выбрали успешные компании, — стратегии, которую другие, естественно, начинают копировать.

Организации, обладающие достаточной гибкостью, чтобы понять и принять стратегические концепции, более подходящие для сегодняшней реальности, получат преимущество перед теми, кто цепляется за статус-кво. Как указывает Мартин Ривз из Boston Consulting Group, в бизнес-среде, которая почти с каждым днем меняется все быстрее и становится все более нестабильной и комплексной, крайне важно — и крайне сложно — выбрать правильную стратегию.