Идеальный штурм

Около 20 лет назад я проводил мозговой штурм со студентами MBA. Дело шло туго. Мы обсуждали проблему, с которой сталкиваются многие организации: как добиться равноправия в преимущественно мужском коллективе. И хотя это была важная для учащихся тема, их явно не вдохновляли предлагаемые идеи. После долгих дискуссий группа обессилела. Взглянув на часы, я решил хотя бы наметить отправную точку для следующей встречи.

«Слушайте, — начал импровизировать я, — давайте сейчас не будем искать ответы и сформулируем несколько новых вопросов по этой теме». Студенты стали забрасывать меня вопросами. Я записывал их на доске и поправлял тех, кто пытался предлагать решения. К моему удивлению, группа быстро оживилась. Выходя из аудитории, учащиеся увлеченно обсуждали некоторые из вопросов, ставивших под сомнение наши исходные гипотезы. Например: можно ли поддерживать какие-нибудь инициативы снизу, вместо того чтобы ждать указаний сверху? Или: что можно почерпнуть у других отделов компании, достигших равноправия, вместо того чтобы заимствовать чужой опыт? Сразу появился обширный материал для дискуссии, потому что мы увидели неожиданные пути к возможным решениям.

Прежде я никогда не проводил мозговой штурм для получения вопросов. Саму идею, вероятно, мне подсказали труды социолога Паркера Палмера о том, как прямые и честные вопросы помогают творческому поиску. Этот прием так хорошо сработал со студентами, что я начал применять его в консалтинге. В ­результате родилась методика, которую я продолжаю совершенствовать. Я использовал ее с сотнями клиентов, в том числе в многонациональных коллективах Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce и десятков других компаний и НКО.

В основе методики — представление о том, что оригинальные вопросы часто порождают новаторские и даже революционные идеи. Приведу пример из истории психологии. До 1998 года почти все специалисты делали акцент на борьбе с причинами психических расстройств и нарушений, полагая, что хорошее самочувствие связано с отсутствием негативного влияния. Но когда президентом Американской психологической ассоциации стал Мартин Селигман, он предложил коллегам иной подход. На ежегодном собрании ассоциации он спросил: что, если хорошее самочувствие зависит и от наличия положительных факторов, которые можно выявлять, оценивать, развивать? Так родилась позитивная психология.

Если во время мозгового штурма мы формулируем вопросы, а не ответы, нам проще избегать когнитивных искажений и открывать новые горизонты. Это подтверждают научные исследования — например, работы социального психолога Адама Галински, посвященные важности рефрейминга в переходные периоды жизни. Однако многим сложно подолгу задавать вопросы: нас с детства учили отвечать, а не спрашивать.

Моя методика помогает взглянуть на проблему под новым углом. Она учит творчески мыслить и дает ощущение контроля во время поиска идей. Вы не просто ждете озарения — вы знаете, что нужно делать. В этой статье я расскажу, чем хорош мой подход и почему он работает. Вы можете использовать его, когда заходите в тупик или придумываете что-нибудь новое. Если вам удастся регулярно применять его в организации, вы укрепите культуру коллективного решения проблем и поиска истины.

Что нужно сделать?

Много лет я тестировал разные варианты такого мозгового штурма (сейчас я называю свой метод «шквал вопросов»), анализировал информацию об участниках и изучал их отзывы, чтобы ­выяснить, что дает наилучшие ­результаты. Я ­экспериментировал с размером группы, временными рамками и количеством вопросов; планировал сессии заранее и проводил их спонтанно; по-разному фиксировал идеи и менял содержание инструктажа — например, объяснял, что такое «хороший» вопрос и рассказывал о техниках творческого мышления. Я собирал отзывы во время штурмов и опрашивал участников постфактум, чтобы увидеть, к чему приводили изменения. Со временем я разработал стандартный алгоритм «шквала», состоящий из трех этапов.

ПЕРВЫЙ

Подготовьтесь. Выберите важную проблему: может быть, вы в чем-то потерпели неудачу или перед вами маячат новые возможности. Как понять, созрела ли задача для «шквала вопросов»? Созрела, если при мысли о ней, по выражению главы Intuit Брэда Смита, «сердце начинает биться чаще». Вы сосредоточитесь на такой проблеме сами и вовлечете в обсуждение других.

Попросите несколько человек взглянуть на обозначенную вами тему свежим взглядом. Можно все обдумать и в одиночку, но, призвав на помощь других, вы получите более разнообразную информацию и сохраните конструктивный настрой. Как писал Эдвард Хэллоуэлл в книге «Не отвлекайте меня!» (в ней он делится результатами многолетних исследований концент­рации внимания), тревожность «всегда берет верх над одинокой жертвой». Когда вы делитесь с кем-то проблемой, вы демонстрируете уязвимость — но также пробуждаете в людях эмпатию, что согласно концепции дизайн-мышления способствует рождению идей. Кроме того, вы мягко втягиваете людей в процесс поиска решения.

Лучше пригласить двух-трех человек, которые не сталкивались с проблемой и чей способ ­мышления и взгляд на мир отличаются от ваших. Они зададут интересные и неожиданные вопросы, до которых вы бы не додумались: у этих людей нет устоявшихся представлений о поднятой теме, и их не волнует статус-кво. Они с большей вероятностью будут ставить острые вопросы и поднимать сложные темы, которых вы боитесь.

При традиционном мозговом штурме, когда главное — поиск ответов, одиночная работа, как правило, эффективнее групповой. Причина — влияние таких процессов, как социальная леность (желание «проехаться за чужой счет») и ­социальная тревожность (страх, что ваши идеи не примут). Они могут помешать творческому мышлению и заглушить голоса интровертов. «Шквал вопросов» позволяет этого избежать: участники отходят от привычных схем общения. Эта методика помогает создать безопасную среду, в которой слышны все голоса. Люди, когда им не приходится сразу решать, какой точки зрения они придерживаются, охотнее делятся мыслями. А поскольку акцент переносится на вопросы, участникам уже не кажется, что они должны быстро отвечать — и пространство для изучения и анализа проблемы расширяется.

Собрав группу, постарайтесь описать проблему за две минуты. Нам часто кажется, что все нужно тщательно «разжевывать», но, кратко излагая суть дела, мы волей-неволей все обобщаем, а значит, открываем почти безграничные возможности для вопросов. Так что говорите только о главном. Не забудьте обрисовать, как все изменится к лучшему, когда проблема будет решена. И в двух словах объясните, почему вам самому до сих пор не удалось с ней разобраться.

Благодаря этому подходу Одесса — менеджер международной компании, оказывающей финансовые услуги, — переосмыслила то, что прежде считала сложной коммуникационной задачей: как представить новую стратегию сотрудникам, занимающим должности разного уровня в разных странах? Перед «шквалом вопросов» она кратко описала суть проблемы, выразила надежду на то, что ей удастся убедить всех «грести в одну сторону», и опасение, что к представителям разных стран и подразделений придется искать свой подход. Ограничившись этой информацией, она «открыла ворота» для вопросов, полностью изменивших ее точку зрения. Одесса осознала, что эта проблема — управленческая, а не маркетинговая: если доверить часть работы региональным менеджерам, они смогут подать стратегию так, чтобы ее поняли на местах.

Перед тем как начать обсуждение, проговорите два главных правила. Первое — разрешены только вопросы. Тех, кто предложит решение или ответ, вы, модератор, будете поправлять. Второе: никаких преамбул или предварительных пояснений. Из-за них другие участники начнут смотреть на проблему под определенным углом — а именно этого вам нужно избежать.

Перед стартом быстро оцените свое эмоциональное состояние. Поскольку это ваша проблема, задумайтесь о ней: какие эмоции она вызывает — положительные, нейтральные, отрицательные? Опишите свое настроение парой слов. На это стоит потратить не больше десяти секунд. Повторите упражнение после обсуждения: такие проверки важны, потому что творческая энергия зависит от эмоций. Цель «шквала» — не только составить список вопросов, но и обеспечить эмоциональный подъем, благодаря которому у вас будет больше шансов что-то изменить.

Важно понимать, что в ближайшие дни, недели и месяцы творческая энергия будет прибывать и убывать. Поначалу работа с революционными идеями воодушевляет, но быстро вводит в ступор, когда возникают непредвиденные проблемы. Затем она превращается в тяжкий труд, который при некотором везении дает надежду на перемены. Если заранее подготовиться к таким перепадам, справиться с ними будет проще.

ВТОРОЙ

Задавайте вопросы. Засеките четыре минуты и постарайтесь за это время задать как можно больше вопросов по теме. Как в любом мозговом штурме, критиковать чужие идеи нельзя. Чем неожиданнее и острее вопросы, тем лучше.

Работая с крупными корпорациями, я вижу, что руководителям особенно сложно сдерживать себя — хотя бы четыре минуты — и не отвечать на вопросы. Топ-менеджер одной производственной компании, например, не смог отказать себе в удовольствии блеснуть знаниями, когда посыпались вопросы о цепочке поставок. Этот порыв понятен: если менеджер из иерархической структуры не в состоянии вовремя дать ответ, его сочтут некомпетентным. Вопросы, особенно неожиданные и парадоксальные, так выбивают из колеи, что мы стараемся быстро предложить стандартное решение, чтобы выиграть время и собраться с мыслями. Но если мы в тупике, такие ответы — наоборот, потеря времени: мы не видим выхода из ситуации именно потому, что рефлекторные ответы никуда нас не привели.

В «шквале» главное — количество. Поручив участникам придумать как можно больше (не менее 15) вопросов за отведенное время, вы получите короткие, простые и свежие формулировки. Запишите их — на бумаге, в ноутбуке или планшете, а не на доске: так вы максимально точно все зафиксируете. В конце попросите вас проверить: может статься, что вы ­неосознанно ввели цензуру или отбросили вопросы, которые не поняли или сочли нежелательными.

Внесите в список и свои вопросы. Это поможет выявить собственные стереотипы и увидеть, как вы раз за разом воспроизводите их.

Есть ли сакральная причина, по которой засекать нужно именно четыре минуты, а формулировать именно 15 вопросов? Нет, но это ограничение помогает соблюдать запрет на ответы. Любая трата времени на поиск решений снижает вероятность успеха. В таких условиях людям также будет легче задавать вопросы, не предваряя их уточнениями, гипотезами и объяснениями. Более того, как показывают исследования, даже небольшие ограничения положительно влияют на результат творческого поиска.

Кроме того, энергия участников, особенно новичков, сходит на нет через три с половиной минуты — возможно, из-за того, что мозг, вынужденный удерживать избирательное внимание, быстро перегружается. Да и записать десятки вопросов не так-то просто. Так что лучше провести несколько встреч, чтобы переосмыслить, переформулировать и решить проблему, а не продлевать «шквал», чтобы успеть все за раз.

Когда время истечет, оцените еще раз свое эмоциональное состояние. Как вы относитесь к ­проблеме сейчас? (А другие участники?) Стал ли ваш настрой более позитивным? Если нет и если условия позволяют, повторите «шквал». Или сделайте перерыв до завтра — или смените состав участников. Согласно ­исследованиям ­­в хорошем настроении человек лучше справляется с творческими задачами. Изучив данные опросов более 1500 топ-менеджеров из разных стран, я пришел к выводу: «шквал вопросов» эффективен во многом потому, что меняет отношение к проблеме, помогая выйти из тупика.

ТРЕТИЙ

Выберите путь и пройдите его до конца. Оставшись наедине, проанализируйте записанные вопросы и найдите те, что открывают новые перспективы. В 80% случаев такой подход позволяет отыскать как минимум один вопрос, который поможет взглянуть на задачу под другим углом и укажет на новые пути решения. Выберите несколько вопросов, которые привлекают внимание, содержат необычные идеи или от которых становится немного не по себе.

Затем дополните каждый из них рядом смежных вопросов. Для этого можно использовать метод «Пять почему», который разработал основатель Toyota Industries Сакити Тоеда. Подойдет также и разновидность этого метода, предложенная профессором Стэнфордского университета Майклом Рэем в книге «Высшая цель». Спросите себя: «Почему вопрос, который я выбрал, показался мне значимым или важным?». Затем: «Почему обстоятельство, которое я привел в ответ на предыдущий вопрос, имеет существенное значение — или почему оно вызывает затруднения?» И так далее. Если вы разберетесь, почему вопрос по-настоящему важен и что может помешать найти на него ответ, вы расширите пространство для поиска решений. Помните Одессу, которая запускала новую стратегию? Найдя один ключевой вопрос: «Можно ли поручить региональным менеджерам рассказывать о стратегии на местах?» — она задумалась: «Почему я так не делала раньше?», «Могу ли я положиться на других?», «Откуда у меня проблемы с доверием?».

Наконец, постарайтесь пройти хотя бы по одному из намеченных путей. Отбросьте соображения удобства и простоты реализации — действуйте как инноватор: сосредоточьтесь на деле и на том, что потребуется для устранения проблемы. Составьте план на первое время: что сделать в следующие три недели, чтобы отыскать решения, на которые намекают новые вопросы?

Однажды после «шквала», который я помогал провести в крупной компании, директор по маркетингу решил прояснить несколько фактов. Конкурентный дух в его подразделении зашкаливал, и это его беспокоило. Во время «шквала» директора осенило: он всегда считал, что руководители подразделения, разрабатывая уникальную систему оплаты труда, стремились создать атмосферу внутренней конкуренции. Поэтому первым делом он договорился с ними о встрече, чтобы все обсудить. Каково было его удивление, когда он понял: они не только не планировали поддерживать соревновательный дух, но и вообще о нем не знали! Общение с руководством помогло ему переосмыслить корпоративную культуру и ценности подразделения и создать среду, в которой он мог пресекать деструктивное поведение. Мораль такова: хотя сформулировать вопрос, который заставит вас пересмотреть глубоко укоренившиеся убеждения, — важно, этого недостаточно. Разработав план действий и реализовав его, вы сможете уточнить проблему и запустить необходимые изменения.

Как ввести методику в обиход?

Обычно я советую устраивать как минимум три «шквала вопросов». Одна сессия тоже полезна — но чем их больше, тем яснее становится картина. Когда глава группы разработчиков международной ИТ-компании провела несколько «шквалов», она осознала, что изначально понимала проблему очень поверхностно. Благодаря вопросам она, по ее словам, «нашла гораздо более осмысленную задачу, которую нужно было решить».

Даже три сессии не отнимут у вас много времени — зато подскажут неожиданные и креативные идеи. Чем чаще вы применяете эту методику, тем проще она кажется. Начиная формулировать все больше вопросов, мы испытываем странные ощущения: ведь это идет вразрез с ­нормами ­рабочей и повседневной жизни. Многих с детства приучили ни о чем не спрашивать.

Джеймс Диллон, профессор педагогики Калифорнийского университета в Риверсайде, изучает это явление в вузах. Его поразило, насколько редко студенты задают вопросы, хотя это очень важно для обучения. И дело не в отсутствии любознательности. «Каждый раз, когда преподаватели создавали благоприятные условия, — то есть не просто делали паузу и говорили: “Есть вопросы? Нет? Открыли учебники”, — молодые люди выкрикивали миллион интереснейших вопросов», — пишет Диллон. Педагоги, с которыми он обсуждал эту проблему, единогласно заявляли: «У учащихся действительно есть вопросы, но они не решаются открывать рот на занятии». Почему? Диллон считает, что они боятся, «поскольку уже сталкивались с негативной реакцией преподавателей и соучеников». По словам Тони Вагнера, старшего научного сотрудника Института образовательной политики, студенты держат вопросы при себе, а если их спрашивают, отделываются заученными фразами. Ученые, изучающие познавательную и социальную активность в таких областях, как публичные дебаты, медицинские консультации, а также в политических институтах и профессиональных коллективах, регулярно приходят к одному и тому же выводу: задавать вопросы — врожденное стремление человека, которое целенаправленно разрушается и систематически блокируется. Усугубляет ситуацию и борьба за власть. В любом сообществе есть люди, стремящиеся доминировать. Если их не контролировать, они сумеют укрепить свои позиции. Один из их методов — не давать слова тем, кто что-то спрашивает, ведь вопросы обнажают пробелы в знаниях лидера.

Многие руководители понимают, как важно внедрять инновации, и поэтому приветствуют вопросы. Но сотрудники уже привыкли молчать — и тем более не затрагивать неудобных тем. Такую привычку нужно искоренять. Именно этим занимается мой коллега по MIT, инноватор в области медицинских технологий Роберт Лэнгер. В недавнем интервью он сказал: «В вузе нас оценивают по способности давать правильные ответы. Если мы хорошо отвечаем, ставят высокую оценку. Но в жизни оценивают по способности задавать вопросы». Он объясняет это своим ученикам, поскольку убежден: «Они добьются успеха в преподавании, в бизнесе — в чем угодно, если будут формулировать хорошие вопросы».

Учить сотрудников задавать вопросы можно по-разному. Наиболее естественно это происходит в организациях, где люди творчески подходят к работе. В компаниях вроде Amazon, ASOS, IDEO, Patagonia, Pixar, Tesla и Zappos часто обсуждают дела, ставя друг перед другом неудобные вопросы в коридорах, столовых и переговорных. Исследования специалистов в области менедж­мента Эндрю Харгадона из Калифорнийского университета в Дейвисе и Бет Бечки из Нью-Йоркского университета показали: в таких фирмах сотрудники, которые предлагают идеи, не выкрикивают тут же ответы на поставленные вопросы. Они учитывают комментарии и реакцию коллег и «не только изучают исходный вопрос, но и думают, можно ли сформулировать более интересный». Они делают это снова и снова — и в результате находят оригинальные решения.

Люди учатся задавать вопросы, если чувствуют: стремиться к истине — безопасно. Как пишет профессор MIT Эд Шейн, чтобы создать ощущение безопасности, руководитель должен демонстрировать скромность, уязвимость и доверие, а также наделять сотрудников полномочиями и относиться к ним как к равным.

Проводя «шквалы» в больших группах (которые делились на подгруппы по 3—6 человек), я заметил: хуже всего работают и чаще других нарушают правила самые высокопоставленные и квалифицированные специалисты. Возможно, им кажется, что участвовать в таких сессиях — ниже их достоинства, или они боятся показаться некомпетентными; так или иначе они мешают остальным решать проблему, высмеивая или игнорируя чужие идеи. Если руководители подают такой пример и задают такой тон даже во время «штурма», представьте себе, как они парализуют творческое мышление компании в целом.

Не забывайте: вопросы — это полдела. Нужно изучать возможности, открывшиеся благодаря «шквалу», и искать лучшие решения. Важно, чтобы этим занимались еще и топ-менеджеры. Когда, где и как пересматривать статус-кво — решают именно они. Руководители должны найти время, чтобы помочь собрать и проанализировать свежую и разнообразную информацию. Если они полностью вовлечены в этот процесс, значит, проблема их действительно волнует.