Во время недавней телеконференции, посвященной финансовым результатам компании, CEO Tesla Илон Маск заявил: «Рвы — это ерунда». Так он ответил Уоррену Баффетту, главе Berkshire Hathaway, который использует слово «ров» для описания препятствий к копированию, сдерживающих конкурентов (подробнее см. здесь — прим. ред.). «Если ваша единственная защита от армии захватчиков — ров, вы долго не протянете, — пояснил Маск. — Главное — это темп инноваций, именно он определяет конкурентоспособность». Баффетт выступил в защиту идеи рвов на собрании акционеров Berkshire Hathaway, на что Маск отреагировал насмешливыми твитами.
В этом споре нет ничего нового кроме, пожалуй, использования Twitter. Как ни забавно наблюдать за публичным спором двух миллиардеров, их точки зрения являются почти идеальным выражением двух наиболее влиятельных стратегий за последние пятьдесят лет.
Идея Баффетта о рвах, сдерживающих конкурентов, стара почти так же, как и понятие стратегии. Значительная часть ведущих работ в этой области связана с выявлением отраслей и положения в них, которое трудно скопировать и которое дает конкурентное преимущество. В своей статье, опубликованной в HBR в 1979 году и посвященной пяти силам, формирующим стратегию, Майкл Портер предлагал компаниям схему, позволяющую проанализировать свое положение, а в статье 1996 года «Что такое стратегия», где советует закрепить устойчивое положение, исходя из уникального преимущества, он систематизировал ее. (Если говорить очень кратко, его совет — «стройте ров».)
Однако еще в начале 1980-х теоретики в области стратегии начали предупреждать, что конкурентное преимущество не статично и сегодняшнего преимущества может не хватить завтра. «Любой компании, работающей в любой отрасли, важно не цепляться за единственный источник преимуществ, — писал в HBR в 1988 году Джордж Сток из компании BCG. — Лучшие и самые успешные игроки умеют не останавливаться и всегда остаются на передовых позициях». Конкуренция настолько динамична, что скорость является критическим стратегическим оружием, продолжает он.
К 1990-м годам динамическим возможностям стратегии стали уделять все больше внимания. Как отмечал Панкадж Гемават, не только активы компании, но и ее возможности могут составить устойчивое преимущество. Эта идея напоминает взгляды на стратегию Маска, который утверждает, что сила Tesla заключается в возможностях для инноваций, а не в активах или нише автомобильного рынка. (Решение Маска сделать доступными некоторые патенты Tesla иллюстрирует его мысль о том, что именно возможности, а не активы, являются конкурентным преимуществом компании).
Пожалуй, идеи Маска больше всего напоминают идеи Риты Гюнтер Макграт из Колумбийского университета, в 2013 году написавшей книгу под названием «Конец конкурентного преимущества». Макграт высказала две основные мысли. Во-первых, компаниям следует отказаться от идеи устойчивого конкурентного преимущества и признать, что любое преимущество является временным. Во-вторых, лучше рассматривать стратегию и инновации в совокупности. «Мысль об устойчивом преимуществе создает неверное представление о стабильности, которое может оказаться смертельным», — пишет она. Даже Маск не сформулировал бы лучше.
Кто прав в этом споре, в ближайшем будущем мы не узнаем. Однако даже в таких динамичных, использующих последние технологии отраслях, как социальные медиа, экономические рвы дают значительное преимущество. Возьмем, к примеру, конкуренцию Facebook* и Snap. В компании Snap утверждают, что ее возможности создавать новые, инновационные продукты дают ей преимущество по сравнению с более крупным конкурентом. Но пока эффект масштаба и сетевой эффект — современный ров — позволяет Facebook* выглядеть более убедительно.
Не только бизнесмены оценивают возможность рвов обеспечивать стабильную прибыль. Недавно Маск сделал провокационное заявление: «Говоря, что вам нравятся рвы, вы говорите, что вам нравятся олигополии. Политиков начинает беспокоить чрезмерная прибыль, получаемая небольшим количеством суперуспешных компаний, и многие из них согласны с Маском, что эта прибыль получена благодаря недостаточной конкуренции. Многие аналитики предлагали, например, разделить Facebook* на несколько компаний или хотя бы ограничить ее возможность поглощать небольших конкурентов.
Возвращаясь к спору двух миллиардеров, стоит отметить, что он не только воскрешает дискуссию двух школ стратегического мышления, но и доказывает (в который раз), что Джон Майнард Кейнс был прав, говоря: «Практичные люди, считающие себя свободными от интеллектуального влияния, обычно являются поклонниками какого-нибудь канувшего в лету экономиста». Однако в данном случае Майкла Портера и его коллег едва ли можно назвать канувшими в лету. Наоборот, их интеллектуальное влияние живет и здравствует.
Об авторе. Уолтер Фрик — старший редактор Harvard Business Review.
