Темная сторона визионерства | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Темная
сторона визионерства

Как менеджеры-визионеры могут мешать реализации стратегии

Авторы: Нуфер Ясин Атес , Мурат Таракчи , Джанин Порк , Даан ван Книппенберг , Патрик Гроенен

Темная сторона визионерства
GARY WATERS/GETTY IMAGES

читайте также

Как женщины-руководители достигают карьерных высот

Сара Диллард

Не только радость: почему практики осознанности вызывают дискомфорт

Эми Джен Су

Сильный доллар, слабое мышление

Роджер Мартин

Кризис доверия: как новому менеджеру расположить к себе команду

Андрей Рубан

Визионерский стиль управления считается необходимым условием стратегических изменений. Это связано с тем, что руководитель-визионер не просто задает стратегическое направление, а рассказывает, почему изменения необходимы, и вдохновляет людей принять их. Не удивительно, что и в теории, и на практике визионерство расценивают как необходимую лидерскую компетенцию.

Но наше исследование показывает, что визионерский подход к управлению терпит неудачу, когда менеджеры среднего звена не разделяют стратегического видения топ-менеджмента. В результате усилия по внедрению стратегических изменений замедляются или даже оканчиваются неудачей.

Когда мы думаем о лидерах-визионерах, первыми на ум приходят известные CEO. Мы вспоминаем о таких руководителях, как Стив Джобс, Уолт Дисней или Опра Уинфри. Но визионерство важно не только для высшего руководства, но и для менеджеров среднего и низшего звена, которые играют ключевую роль в реализации стратегических изменений. Их способность вдохновлять подчиненных и обеспечивать согласованную работу команды (то есть общее понимание и стремление реализовать стратегию компании) — ключевая составляющая успешного осуществления стратегических планов.

Вот почему компании обычно включают визионерство в список главных лидерских компетенций для менеджеров. Например, исследовательский проект компании Google «Project Oxygen» назвал визионерский подход к руководству одним из восьми качеств лучших менеджеров среднего звена.

Однако акцент на визионерском лидерстве связан с необоснованным предположением, что менеджеры, не входящие в высшее руководство, всегда согласны со стратегией компании. А что, если нет?

Мы изучили визионерское лидерство и стратегическую согласованность в двух сервисных организациях из Западной Европы (одна работает в сфере энергетики, другая — транспорта). Обе компании были в процессе стратегического преобразования, поэтому согласованность в вопросах стратегии имела для них высокий приоритет. Мы опросили 136 менеджеров и их подчиненных, чтобы оценить уровень визионерства в компании (опираясь на мнение сотрудников) и стратегическую согласованность в командах (опираясь на то, насколько согласованно члены команд оценивали приоритетность разных стратегических задач) и между менеджерами среднего и высшего звена (опираясь на то, насколько согласованно менеджеры и CEO оценивали приоритетность разных стратегических задач). Мы также побеседовали с несколькими менеджерами и их сотрудниками, чтобы лучше понять их отношения.

Результаты исследования однозначно подтвердили наше предположение, что визионерский подход — палка о двух концах. Когда менеджеры среднего звена разделяли стратегическое видение высшего руководства, ситуация разворачивалась в соответствии с принятыми представлениями о визионерском лидерстве: чем больше эти менеджеры проявляли себя как руководители-визионеры (излагали свое видение будущего и объясняли, чего хотят добиться от своих команд в ближайшие пять лет), тем более согласованным в командах было понимание стратегии компании и тем больше сотрудники были заинтересованы в ее реализации.

Однако когда менеджеры не разделяли взгляды руководства на стратегию, становилась очевидной темная сторона визионерства. Чем больше эти менеджеры использовали визионерский стиль управления, тем меньше согласованности и заинтересованности было в их командах.

В ходе нескольких интервью мы смогли подтвердить и дополнить результаты нашего исследования. Сотрудники менеджеров-визионеров, несогласных с руководством компании, отмечали, что их менеджеры создавали путаницу и неопределенность в вопросах реализации стратегии. В результате работники теряли к ней всякий интерес. Как объяснил один сотрудник: «Мы много говорим о стратегии с нашим менеджером. Но я не могу четко понять, в чем она заключается. Я предпочитаю выполнять свои повседневные обязанности и не задумываться о ней».

Таким образом, визионерство имело позитивный эффект, когда менеджеры поддерживали стратегию компании, но препятствовало стратегической согласованности, когда идеи менеджеров отличались от видения руководства.

Важность этих выводов состоит в том, что они предостерегают от распространенной во многих организациях практики. Многие компании активно инвестируют в развитие лидерства, и почти неизменно в рамках этих программ визионерство рассматривается в качестве важнейшей лидерской компетенции.

В то же время компании заметно меньше инвестируют в создание стратегической согласованности между своими менеджерами. Часто им поручают добиться поддержки стратегии внутри организации, а их собственное согласие с ней считается данностью в силу занимаемой должности. Однако в исследованиях о реализации стратегии отмечается ряд причин, по которым менеджеры могут не разделять стратегию компании (например, они могут быть слишком сосредоточены на интересах собственного отдела и не видеть более широкой картины). Понимание и поддержку стратегии компании со стороны менеджеров нельзя считать данностью.

Как убедиться в том, что менеджеры поддерживают стратегию? Наш опыт сотрудничества с компаниями по вопросам стратегической согласованности подсказывает, что заручиться поддержкой менеджеров среднего звена нужно еще до реализации стратегии. Это должна быть не разовая беседа, а диалог. Люди поддержат стратегические изменения, только если они убеждены в их ценности. Согласно нашим исследованиям, это позволит компании воспользоваться положительными сторонами развития визионерского подхода у своих менеджеров и не столкнуться с его темной стороной.

Об авторах

Нуфер Ясин Атес (Nufer Yasin Ates) — доцент кафедры делового администрирования Университета Билькент, преподаватель Тилбургской школы экономики и бизнеса при Тилбургском университете.

Мурат Таракчи (Murat Tarakci) — профессор Роттердамской школы менеджмента в Нидерландах.

Джанин Порк (Jeanine P. Porck) — доцент в Бизнес-школе Спирс при Университете штата Оклахома.

Даан ван Книппенберг (Daan van Knippenberg) — руководитель кафедры лидерства Бизнес-колледжа Лебоу при Дрексельском университете и научный руководитель Института стратегического лидерства при Дрексельском университете.

Патрик Гроенен (Patrick Groenen) — профессор статистики и директор Института эконометрики Роттердамского университета Эразма.