«Здесь ничего нельзя приказать»: как воспитать лидера в горах | Большие Идеи
Психология

«Здесь ничего нельзя приказать»: как воспитать лидера в горах

Андрей Волков
«Здесь ничего нельзя приказать»: как воспитать лидера в горах
Rohit Tandon / Unsplash

В этой статье я хочу рассказать о нескольких принципах, выведенных из опыта «экстремального» камчатского модуля для управленцев, который я провожу в рамках программы МВА в бизнес-школе «Сколково». Кавычки, в которые я заключил слово «экстремальный», важны, потому что я не считаю наш модуль физически экстремальным: ни по уровню опасности, ни по уровню психофизической нагрузки. Главное для меня как организатора — не те три дня, когда мы взбираемся на вулканы и живем в палатках в снегу, а те следующие три дня, когда мы думаем и дискутируем во вполне комфортных условиях. Экстрим в таком подходе не определяет, а дополняет модуль.

Я мастер спорта по альпинизму, покорял Эверест и К2, но уже почти 20 лет, как закончил активную спортивную карьеру. Этот опыт имеет отношение к модулю только в той степени, что альпинизм не столько спорт, сколько способ самопознания. Горы — это всего лишь крутой ландшафт, на котором ты себя исследуешь, в каком-то смысле исследовательский проект по отношению к самому себе: психический, физиологический и социальный (ведь участники работают в команде). Соединение образования и экстрима получилось случайно: я часто посещаю Камчатку как турист, и так вышло, что студенческий прилет совпал с моим пребыванием там. В результате к лекциям добавилось восхождение на вулкан. После первого эксперимента нам стало понятно — лучше условий для лидерского курса не найти.

Принцип первый: главное — замысел

В альпинистской команде к восхождению на вершину готовятся месяцами. Договариваются о стратегии, тактике, снаряжении и проч. Любая ошибка может оказаться критичной. Это большая школа взаимопонимания, важность которой ты понимаешь при первом же сбое, когда из-за сущей мелочи, например забытой перчатки, все восхождение отменяется. Вы тренируетесь и делаете восхождение в одной команде, и потому начинаете очень тонко чувствовать, что и от кого ждать. На мой взгляд, мало что так учит распределению обязанностей и ответственности, как альпинизм.

Такой подход, позволяющий договориться обо всем, понять, какие у кого цели и кто будет как себя вести, необходим и управленцу. На МВА, как правило, учатся опытные люди, у многих из них самостоятельный бизнес или высокие должности в корпорациях, но на Камчатке многие из них убедились в дефиците самопонимания и навыка планирования. Кто-то отмахнулся от совета регулярно тренироваться, кто-то несерьезно отнесся к тому, какое снаряжение и одежду приобретать. В результате оказывается очень сложно и трудно преодолевать относительно простой склон на вулкане, хотя те три дня, которые мы отводим на так называемый экстрим, распределяются по ступенчатому принципу — от простого к сложному, чтобы каждый мог подобрать усилия по себе.

По моим наблюдениям, группы самоорганизуются по социальному признаку — исходя из соображений о том, кто кому удобнее, но не о том, что нужно вместе достичь сложного результата. В итоге часть групп даже с сильными участниками снимается с маршрута, а на вершину чаще всего приходит не больше 15% студентов. По итогам этих трех дней мы всегда организуем открытую дискуссию о том, что происходило и кто как действовал. Но не для морально-психологической компенсации, а для того, чтобы можно было выделить и проанализировать собственный способ деятельности на таком простом примере, как восхождение. Мы это называем рефлексией деятельности. Этот опыт потом становится очень важным для анализа деловой карьеры или проектов в реальном бизнесе.

Принцип второй: лидерство надо распределять

В горах работает командный принцип: нет чисто персонального или индивидуального успеха. Этот опыт отрезвляюще действует на тех, кто привык все решать индивидуально, а остальным отдавать роль исполнителей. Это неправильная стратегия в управлении, потому что один человек не может удержать в своем сознании всю ту многоаспектную сложность дела, за которое он должностным или личным образом отвечает. Эффективно только распределенное лидерство.

Да, руководитель может приказать, и это даст результат. Но лучше, если члены команды будут сами понимать, что нужно делать, сами будут выстраивать свою деятельность так, как будто это они отвечают за все дело. Вместо приказов у них будет понимание цели, а значит, они смогут эффективно действовать в условиях неопределенности, когда конкретный приказ невозможен. Сегодня этому принципу учат многие школы управления, но в традиционной бизнес-практике и тем более в учебном классе ощутить действенность такого подхода сложно. А вот альпинистская практика в горах релевантна: здесь ничего нельзя приказать, любое решение должно быть принято совместно. Оно будет строиться на умениях, ценностях, целях каждого и на том, какие в команде взаимоотношения.

Попробовав такой подход при восхождении на вулкан, студенты могут применить его в проектных командах. Лидерство в этом контексте и в связи с этим опытом — это не готовность командовать другими, а, в первую очередь, готовность браться за ту неприятную, но нужную работу, которую больше никто не сделает.

советуем прочитать

Об авторе

Андрей Волков — профессор московской школы управления (МШУ) «Сколково», директор Института общественных стратегий МШУ «Сколково», научный руководитель национального проекта ПРИОРИТЕТ 2030.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Работа пуще неволи
Денис Песков
Восстание против машин
Марина Иванющенкова
Ускорители инноваций
Роджер Мартин