«Осторожно, черный слон!»: что делать с катастрофой, о которой никто не
хочет думать

Принято говорить, что пандемия COVID-19 стала черным лебедем — событием столь неожиданным и сокрушительным, что к нему просто невозможно было подготовиться. Но эксперты уже много лет предсказывали пандемию, а в январе 2020 года Всемирный экономический форум в своем Докладе о глобальных рисках назвал инфекционные заболевания одной из потенциальных угроз. Несмотря на это, очень немногие компании включили всемирную пандемию в список своих главных рисков.

Мы считаем, что правильнее назвать COVID-19 «черным слоном». Этот термин, придуманный инвестором и экологом Адамом Суэйданом, объединяет понятие «черный лебедь» и поговорку «слон в комнате». Он означает очевидный надвигающийся кризис, с которым никто не хочет разбираться.

Финансовый кризис 2008 года стал, пожалуй, первым таким «черным слоном», но, скорее всего, не последним. Очень вероятно, что мы еще пострадаем от кибератак, сбоев в работе систем алгоритмического трейдинга или от катастроф, связанных с изменениями климата. Рынки и компании всего мира сейчас так взаимосвязаны, что если где-то возникнет проблема, она быстро распространится и укоренится по всему миру.

Совет директоров компании несет особую ответственность за устойчивость в таких условиях: у них есть фидуциарное обязательство гарантировать устойчивость бизнеса. Но многие директора забывают об этом, концентрируясь на краткосрочных финансовых целях. Например, если бы какая-нибудь авиакомпания в 2010-е годы решила создать достаточный денежный запас, на нее бы сразу обрушились инвесторы, требуя дивидендов или обратного выкупа акций. В конце концов многие авиакомпании все же вложились в долгосрочные связи с клиентами и поставщиками, но теперь мы знаем, что им был нужен больший запас прочности.

Как отметил отставной генерал армии США Стэнли Маккристал, в последние десятилетия экономика агрессивно стремилась к самому эффективному использованию активов. Использование кредитов, максимальный аутсорсинг и оптимизация цепей поставок — все это сделало бизнес уязвимым к самым разным рискам. Но инвесторы продолжали стремиться к прибыли, не одобряя действия тех директоров, которые хотели создать запас прочности.

Нам нужна новая стратегия. Успешным компаниям будущего необходим встроенный запас прочности — и готовый план действий на случай «черных слонов». В этой статье мы расскажем, как совет директоров может подтолкнуть компанию в этом направлении с помощью прямого руководства, развития менеджеров и программ компенсации.

Устойчивость через управление

Директорам доступно множество средств для укрепления устойчивости и слежения за потенциальными «черными слонами». Например, они могут организовать полный анализ риска и провести стресс-тест. Они могут спросить, что менеджеры будут делать, если нагрянет каждый из «черных слонов» — в том числе при самом худшем сценарии, когда они будут угрожать самому существованию компании. После этого директора могут предложить провести учения, чтобы разработать надежный план защиты, а потом оценить и обсудить их результаты.

Что касается операционного управления, совет директоров может предложить укрепить защиту компании — как физическую (например, защиту от наводнений или ураганов), так и цифровую (пандемия стала болезненным боевым крещением для многих систем защиты). Совет директоров может укрепить устойчивость в цепочках поставок — вернуть производство из-за рубежа или перенести его в другую локацию, упростить систему и создать запасы. Он может выступить за принятие цифровых систем для минимизации рисков — от систем автоматизации и 3D-принтеров до гибкой ИТ-инфраструктуры. Совет директоров может расширить возможности для удаленной работы, поддержав их устойчивой, надежной системой для видеоконференций и другими технологиями. А по мере изменений потребностей бизнеса он может также вводить программы обучения или стажировки для сотрудников.

Устойчивость через развитие руководителей

Чтобы обсуждать черных слонов и готовиться к ним, нужно правильное руководство. Одной из главных задач совета директоров должно быть развитие менеджеров с организационным и деловым чутьем, а также креативным и проактивным подходом к будущему. Совет директоров должен понять, есть ли в организации потенциальные лидеры, которые смогут быстро и решительно реагировать на угрозы. Нужно искать лидеров, которые:

Будут придерживаться конкретных ценностей и будут готовы к компромиссам, чтобы укрепить ответственность и репутацию в долгосрочной перспективе. Они должны быть открыты и честны как на словах, так и на деле. Они должны будут объяснять, по какому принципу принимают решения, никогда не стремиться кого-либо обвинить и рассказывать как плохие, так и хорошие новости.

Будут думать о компании в целом, а не только о своих личных обязательствах.

Смогут объединить организацию вокруг общей глобальной цели, способствуя сотрудничеству на всех уровнях и поддерживая принятие решений на местах, чтобы решать уникальные задачи конкретных клиентов, поставщиков и ситуаций.

Умеют при необходимости действовать быстро, но учатся на своих неоптимальных решениях и готовы менять направление.

Совет директоров может разработать план преемственности, выбрать будущих лидеров и помочь им отточить свои навыки. Например, их можно назначать на мультидисциплинарные проекты, чтобы они могли развиваться в разных направлениях. 

Устойчивость через компенсацию

Наконец, совет директоров может усовершенствовать систему компенсации и сделать ее более устойчивой. Но для этого нужно объяснить инвесторам, что компании необходимы инвестиции в устойчивость. Без помощи инвесторов совет директоров ничего не добьется.

Получив такую поддержку, совет директоров сможет разработать такую систему мотивации, которая укрепит устойчивость, но в то же время будет поощрять качественную работу. Менеджеры компаний все равно должны думать о максимизации стоимости, и устойчивость — это не повод забывать о долгосрочной прибыли и росте.

Одним из источников устойчивости должен стать баланс потребностей всех заинтересованных сторон. Компаниям по-прежнему нужно, чтобы системы мотивации директоров соответствовали потребностям акционеров, но нельзя забывать и обо всех остальных. Если этот баланс будет достигнут, топ-менеджеры будут заботиться о своих городах, предоставляя людям нужные товары и услуги, спасать своих поставщиков от разорения и разделять тяготы с сотрудниками на передовой, как во время этой пандемии.

Стремление к такому балансу приведет к мерам, которые может быть непросто выразить в цифрах. Например, вероятно, компаниям придется больше заниматься долгосрочными проектами — возможно, даже за пределами стандартного трехлетнего горизонта планирования. Можно также добавить систему оценок, которая будет оценивать пользу для акционеров и изменять мотивацию исходя из стратегических и финансовых результатов. Например, производитель пищевых продуктов может использовать такие индикаторы, как поиск устойчивых поставщиков, разработка экологичной упаковки и программы разнообразия и инклюзивности. Укрепить устойчивость можно также с помощью требований по владению акций для топ-менеджмента.

Если черный слон сломает планы по компенсации, компаниям придется менять решения постфактум. Совет директоров может заранее разработать правила для этих изменений. Их можно вывести на основе учений, но вот несколько основных справедливых принципов:

• Сделайте изменения симметричными. Если совет директоров увеличивает вознаграждение при появлении неожиданных факторов, которые ухудшают результаты, то оно должно также уменьшать вознаграждение при появлении факторов, которые улучшают результаты.

• Насколько это возможно, сохраняйте зависимость оплаты от результатов.

• Обеспечьте полную прозрачность — как внешнюю, так и внутреннюю. Будьте открыты при общении со всеми сторонами, особенно инвесторами и директорами.

• Подумайте, какой прецедент создадут принятые меры и как они будут влиять на компанию в годы после «черного слона».

Чтобы сделать компанию устойчивее, нужно много лет, поэтому совет директоров должен быть готов к долгой работе, а не к короткому проекту. Сейчас директора заняты попытками разобраться с текущим кризисом. Но скоро пандемию можно будет использовать как трамплин, чтобы подготовить свою компанию к следующему «черному слону».

Об авторах

Сеймур Берчман (Seymour Burchman) — исполнительный директор Semler Brossy Consulting Group. Более 30 лет работает консультантом по компенсациям. Консультировал более 40 компаний S&P по вопросам компенсации работы менеджмента и лидерству. 

Блэр Джонс (Blair Jones) — исполнительный директор Semler Brossy Consulting Group. В последние 7 лет входит в список NACD Directorship 100 — 100 самых влиятельных лидеров в корпоративном управлении. Более 25 лет консультирует компании по вопросам компенсации для директоров.