Из-за чего проваливается
множество стратегий

Никогда еще разработка стратегии с расчетом на создание потребительской ценности и дохода для бизнеса в настоящем и будущем не давалась руководителям с таким трудом. В современном изменчивом мире, полном неопределенности, давние лидеры своих рынков рискуют получить удар из-за угла от чужаков с совершенно новой бизнес-моделью, упустить связанные с новыми ИТ возможности или оказаться позади конкурентов, более умело формирующих потребительские предпочтения. Молодые же предприятия, заработав сотни миллионов долларов, заполучив десятки миллионов клиентов и достигнув очень высокой оценки рыночной стоимости, вдруг разваливаются, потому что не разобрались, как получить прибыль и оторваться от подражателей.

А все из-за отсутствия у руководства целостного подхода к стратегии. Многие инновационные стартапы отлично справляются с выявлением способов формирования ценности, исходя из неудовлетворенных потребностей, но толком не анализируют, как можно эту ценность обратить в достаточный доход своей фирмы. Или, окрыленные первоначальным успехом своей пионерской бизнес-модели, растут слишком быстро, чересчур расширяют сферу деятельности и не инвестируют в поддержание долгосрочного конкурентного преимущества. Ошибки, совершаемые руководством традиционных корпораций, носят иной характер. Одни недооценивают потенциал новых технологий и бизнес-моделей в плане увеличения потребительской ценности. Другие настолько плотно подгоняют работу компании под свою уникальную позицию на рынке, что не могут адаптироваться к изменениям потребительских предпочтений. Довольно часто гендиректора либо игнорируют какой-либо из компонентов того, что я называю целостным стратегическим ландшафтом, либо не видят взаимозависимости между всеми элементами.

Сегодня целостная стратегия должна взаимно увязывать три важнейших решения: выбор бизнес-модели с наибольшим потенциалом создания ценности, определение конкурентной позиции, при которой компания получит достойный доход от создания ценности, и способы реализации, постоянно адаптирующиеся под изменчивую среду. При этом нельзя забывать и о наращивании потенциала для получения ценности в будущем. Руководители должны выработать подход, интегрирующий все эти элементы. И вот какова последовательность их действий.

Выявить возможности. Необходимо постоянно следить за тем, что происходит в мире: развитие технологий, демография, культура, геополитика, болезни и прочие «актуальные темы». Изменения и тенденции открывают для компаний новые перспективы. Так, пандемия COVID-19 привела к появлению множества новых направлений в разных сферах: от телемедицины и онлайн-образования до услуг по доставке на дом.

Определить наилучший способ реализации конкретной возможности. Чтобы перспективное направление стало частью стратегии, нужно разработать бизнес-модель, максимизирующую ценность предложения. Модель описывает, что нужно сделать, чтобы клиент захотел платить за ваш продукт, а также предполагаемый объем рынка. Кроме того, она должна задавать конфигурацию активов: технологии, каналы сбыта и т. д., которые будут использоваться для производства и поставки продукта (они определяют стоимость этого процесса), а также способы монетизации. Из модели также будет понятно, как ценности распределятся между игроками, которые ее создают (например, достанется ли львиная доля считанным фирмам в силу их масштаба или сетевых эффектов), и основные варианты стратегий (cкажем, важно ли быть первопроходцем).

Разобраться, как создание потребительской ценности будет транслироваться в доход фирмы. Нужно выявить сильную конкурентную позицию, оценив три вещи. Во-первых, привлекательность отрасли. Независимо от создаваемой потребительской ценности отрасль будет привлекательной, только если ее структура позволяет участникам получать приличный доход. (Один из выводов теории пяти сил Майкла Портера: не все отрасли изначально равны.) Во-вторых, конкурентное позиционирование. Определить уникальное ценностное предложение для заданной группы потребителей и характерный для нее набор действий — старый проверенный способ выстроить преимущество, которое позволит превысить среднюю по отрасли доходность, даже если другие возьмут на вооружение ту же бизнес-модель. (См. «Can You Say What Your Strategy Is», HBR, апрель 2008 г.) В-третьих, конкурентные взаимоотношения. Чтобы оценить, точно ли то или иное преимущество сработает в будущем, нужно предсказать, как преобразятся взаимоотношения соперников. Здесь пригодятся методы поведенческой теории и теории игр.

Извлекать длительный доход. Способ реализации стратегии нужно постоянно адаптировать, по мере изменения внешней среды перестраивая работу и приобретая новые навыки. Как правило, речь идет не о пересмотре всей стратегии, а скорее, о постепенном внесении изменений, отражающих новые тренды.

Выстроить основу для долгосрочной перспективы. Ваши стратегические решения и то, как складывается конкуренция, в конечном счете определят финансовые результаты — от них зависит ваша будущая способность выделить ресурсы, которые позволят нарастить активы и потенциал для решения новых задач.

Разработка стратегии в целостном видении — процесс не линейный, а итеративный. Он идет непрерывно. Если экономические показатели хороши, вы способны обновлять и расширять набор навыков и ресурсов так, чтобы суметь вовремя среагировать на открывающиеся возможности, приняв новое стратегическое решение в меняющейся среде.

ОШИБКА ДЕЙСТВУЮЩЕГО ГЕНДИРЕКТОРА

Руководители компаний-старожилов часто уделяют максимум внимания тому, чтобы компании доставалась как можно большая доля в цепочке создания стоимости, и не особо размышляют над тем, как еще ее можно создавать и в каком направлении следует изменять деятельность и навыки фирмы. Одна из причин — в том, что ориентированные на извлечение дохода модели (например, теория пяти сил) хорошо зарекомендовали себя в устоявшихся, стабильных отраслях и стали азами при разработке стратегии. Тем не менее гендиректору солидной организации неплохо бы задавать себе вопросы вроде: «Когда в последний раз на стратегической сессии звучала действительно прорывная идея, такая как организация поездок на автомобиле в складчину или мобильный банк? Когда за счет нового мы вырывались вперед?»

Взгляните на список самых высокооцениваемых рынком компаний США, и вы увидите, что в последние годы движение происходит именно за счет выявления и применения новых бизнес-моделей для ранее неудовлетворенных, невыраженных или просто неизвестных потребностей людей. (См. врезку «Новая бизнес-модель как путь к успеху».) Все эти компании вместе взятые не создавали триллионы долларов ценности за счет опережения конкурентов. На момент основания у них и конкурентов-то не было. Да и вообще, до них такого рода бизнесом никто не занимался.

Однако для руководителей устоявшихся на рынке компаний есть и хорошая новость: появление прорывного подхода не означает, что ваше предприятие обречено. При целостном взгляде на стратегию может оказаться, что ваша бизнес-модель открыта новым возможностям, создающим бóльшую ценность.

Что бы вы, например, предпочли: один раз продать товар или выстроить долгосрочные отношения с клиентом, предлагая кастомизированное решение, увеличивающее ценность для потребителя, а с ней и вашу прибыль? Оказалось, что для сложившихся бизнесов, готовых к толковому использованию данных и аналитики, новые цифровые бизнес-модели открывают такую перспективу. Клиентам Komatsu, например, сейчас доступна подписка на платформу Smart Construction, позволяющую координировать действия на стройплощадке. Выполняя съемки с помощью дронов, они составляют маршруты и графики движения самосвалов и автономных землеройных механизмов. В результате более чем на 15% сокращаются затраты на строительство, и Komatsu извлекает из этого прибыль, намного превышающую прибыль от продажи бульдозеров — единственное, чем фирма занималась прежде. А в Siemens с помощью искусственного интеллекта прогнозируют и тем самым предотвращают проблемы с техобслуживанием вагонов. Увеличение периода безотказной работы поездов позволило заключать с железными дорогами контракты, учитывающие полезное время составов. Такие сделки приносят тысячи долларов в день, и доходы компании, прежде просто продававшей вагоны, увеличились.

Никто не говорит, что следует реагировать на каждую новую бизнес-модель — не надо стрелять наугад. Необходимо разработать стратегический подход для определения потенциала моделей по созданию ценности, а затем, сравнивая свою действующую с альтернативными, решить, стоит ли от нее отказываться.

Есть инструменты, которые могли подсказать стратегам, что видео по запросу (потоковое) заменит почтовую доставку DVD, которой изначально занималась Netflix и когда-то популярные видеомагазины Blockbuster. Разумеется, клиенту гораздо удобнее получать выбранное видео, не выходя из дома. (См. врезку «Почему потоковое видео превосходит конкурирующие модели».) По разным критериям — удобство, возможность спонтанной покупки, доступ к свежим бестселлерам, большой бэк-каталог — видео по запросу работает лучше, чем любая из прежних бизнес-моделей. И вот еще аргумент: стоимость доставки потребителю через интернет значительно ниже, чем через физический магазин или по почте. Неудивительно, что сейчас все подписываются на потоковые сервисы.

Для сравнения: аналогичный анализ показывает, что модель онлайн-бизнеса Amazon — сайт ритейлера, ограниченное число центров сборки заказов и огромный парк грузовиков — никогда полностью не вытеснит проверенную временем бизнес-модель Walmart с обычными магазинами, товары в которые поставляет общенациональная сеть центров дистрибуции. Если посмотреть, как компании подходят к выполнению полезной для клиентов работы, вы заметите, что модель Amazon хороша для доставки весьма широкого ассортимента (сотни миллионов товаров), а модель Walmart больше подходит для недорогих товаров шаговой доступности (несколько сотен тысяч наименований). У каждой бизнес-модели свое предложение, привлекающее разных клиентов разными товарами в разных ситуациях. Сравнение стоимостных позиций ключевых активов показывает, что логистическая система Walmart низкозатратна для повседневных товаров, приобретаемых в магазинах в сельской или пригородной местности, а модель Amazon более эффективна для не самых ходовых товаров и доставки на дом в густонаселенных регионах. Ни одна из бизнес-моделей не доминирует абсолютно. Выживут обе, и именно поэтому каждая из этих компаний рьяно копируют активы другой: Amazon покупает Whole Foods, а Walmart тратит миллиарды долларов на расширение онлайн-присутствия и сети центров сборки заказов.

ОШИБКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Увлеченные новыми возможностями, которые им удалось заметить раньше других, предприниматели не всегда осознают, что чем больше ценности создает их бизнес-модель, тем сильнее будет конкуренция. Опыт Netflix скопировали десятки серьезных компаний, включая Disney, а у Casper, придумавшей «кровать в коробке», появилось 175 конкурентов. Покоренные быстрым успехом предприниматели часто делают инвестиции, которые практически не окупаются. На данный момент у WhatsApp множество конкурентов по бесплатному обмену сообщениями, но купившая этот сервис компания Facebook все еще не может монетизировать услугу для 2 млрд пользователей.

Реализуя успешную новую бизнес-модель в условиях интенсивной конкуренции, жизненно важно помнить о трех факторах извлечения дохода: привлекательность отрасли, конкурентное позиционирование и конкурентные отношения. Рассмотрим популярную сейчас среди инвесторов бизнес-модель — электромобили. В начале апреля у Tesla рыночная капитализация была выше, чем у любого из когда-либо существовавших автопроизводителей, шестая по величине рыночная капитализация в США ($672 млрд на 12 апреля) — больше, чем у Ford, GM, Toyota, Daimler и Volkswagen вместе взятых. В привлекательности предлагаемой Tesla бизнес-модели нет сомнений. Но будет ли она рентабельной? Почему нет, если создается такая большая потребительская ценность? Ответ на вопрос надо искать, рассмотрев влияние, которое новая перспективная бизнес-модель оказывает на другие составляющие стратегического ландшафта.

Чтобы получить достойный доход, нужно работать в отрасли с привлекательной структурой и обладать устойчивым конкурентным преимуществом. К сожалению, в перспективе индустрия электромобилей будет удивительно похожа на автопром настоящего. В этот бизнес идет каждый автопроизводитель и каждый производитель электромоторов. (Даже изготовитель пылесосов Dyson вложил полмиллиарда долларов в дизайн электромобиля и купил целый завод, прежде чем понял, что это было ошибкой.) Простота конструкции и небольшое (по сравнению с двигателем внутреннего сгорания) число компонентов снижают барьеры для входа на рынок электромобилей, и на него, скорее всего, придет еще много фирм. И чем раньше люди пересядут в электромобили, тем сильнее в гонку включатся конкуренты и тем быстрее будет угасать привлекательность отрасли.

К тому же не факт, что у Tesla есть устойчивое конкурентное преимущество. Возможно, сегодня этот бренд окружен неким ореолом и обгоняет другие по эффективности, но в плане дизайна и инженерного опыта на пятки компании наступают Porsche и другие производители мощных автомобилей, такие как BMW и Mercedes. Более того, Tesla значительно отстает от других компаний по суммарному производству и общему масштабу, поэтому ее положение в плане стоимости производства незавидно. Действительно, в погоне за масштабом в Tesla добавили больше моделей — сейчас их в производстве семь, что увеличивает общий выпуск примерно до 500 тыс. в год, но не лучшим образом сказывается на эффективности.

Похоже, что руководству Tesla сложно реализовать ценность, воплощая свою стратегию. У этого автопроизводителя в США были огромные проблемы с качеством. (Журнал Consumer Reports больше не рекомендует модели S и Y.) Если операционная деятельность не отлажена, провал неизбежен, какой бы прекрасной ни была бизнес-модель.

РЕАЛИЗАЦИЯ: КАК НЕ РАСТЕРЯТЬ ДОХОДНОСТЬ

Когда шансы возникают то здесь, то там, одним выявлением жизнеспособной бизнес-модели и выгодной конкурентной позиции не обойтись. Рассчитывая на долгосрочную перспективу, необходимо суметь найти баланс гибкости и контроля, сделать так, чтобы проектные группы могли экспериментировать с новыми формами, при этом не забывая инвестировать в навыки, которые пригодятся в будущем.

Как я уже говорил, зачастую солидным компаниям не нужно создавать совершенно новую конкурентную позицию — достаточно совершенствоваться понемногу, но постоянно. Действительно, стратегическая роль большинства управленцев заключается не в реализации новой стратегии через серьезные изменения, а в создании проектов, которые адаптируют текущую деятельность к новым реалиям.

Возьмем, к примеру, сеть недорогих бургерных, ориентированную на молодежь. Мобильные технологии сейчас актуальны как никогда, ведь из-за пандемии COVID-19 люди стали гораздо реже обедать в помещении ресторана и чаще заказывать еду навынос. Желание сети бургерных извлечь из этого выгоду порождает поток предложений по всем аспектам заведения. Может, переделать меню, чтобы блюда готовились загодя? Или изменить планировку ресторана, чтобы поместился пункт выдачи заказов? Перемещать ли точки питания, подстраиваясь под вероятные изменения способов и маршрутов движения людей?

Стратегия — это не исходный грандиозный замысел, она ежедневно проявляет себя в разработке планов перестройки деятельности. Такая адаптация лишь кажется тактической, на самом деле она стратегическая, поскольку затрагивает все функции и меняет систему. К сожалению, многие гендиректора не особенно вникают в эту «мелкую» работу.

Те же, кто слишком часто подгоняет свои предложения под рынок по результатам потребительского тестирования, могут потерпеть неудачу, поскольку не успевают создавать того, что необходимо для долгосрочного успеха. Например, компания Nasty Gal — первопроходец продажи одежды и аксессуаров онлайн — обанкротилась после упорных попыток экспансии, перегрузив организацию, которой не хватало эффективного руководства, и ослабив привязанность клиентов к бренду.

Всего этого старожилы и новички смогут избежать, приняв стратегический подход с долей эксперимента — в рамках, установленных гендиректором. У каждого исследовательского проекта должны быть четкий план, график, показатели, контрольные точки и, наконец, срок, когда необходимо принять решение о его продолжении либо прекращении с разбором достигнутых результатов. Гендиректор, однако, не может и не должен вникать в детали проекта — это слишком обременительно.

Контролируйте в первую очередь соблюдение своей четко сформулированной «классической» стратегии, в которой разъясняется, как фирма будет превосходить конкурентов в рамках действующей бизнес-модели. Это установит пределы, за которые организация не выйдет, гарантируя тем самым, что любое решение, предлагаемое проектной группой, будет соответствовать выбранному ценностному предложению, форме деятельности и сфере бизнеса. (См. статью «Стратегия бережливого производства», «HBR Россия», апрель 2016 г.)

В этой части стратегического ландшафта скрывается источник конкурентного преимущества, которое опирается на взаимозависимость его элементов. Адаптация стратегии должна стать непрерывным, итеративным процессом, включающим в себя гипотезы, эксперименты, обучение и действия. Чем быстрее фирма проходит этот цикл, тем выше эффективность ее работы на рынке. Действительно, как утверждают Джордж Сток-мл. и Сэм Стюарт из Boston Consulting Group, чем сильнее фирма сокращает период проработки изменения, тем значительнее ее преимущество.

Второй механизм контроля заключается в отборе тактических проектов. Руководителю нужно сквозь туман текущих проблем разглядеть и выделить несколько долгосрочных инициатив, по которым будут проводиться эксперименты. Как правило, они становятся «общекорпоративными» инициативами, хотя мелкие фирмы, конечно, не употребляют этих слов. Их нельзя назвать «целями», поскольку у них нет временных рамок и конкретных показателей — скорее, это широкие сюжеты, задающие последовательность, выбор и дизайн множества проектов. Эти инициативы должны просматриваться в любой программе изменений, если она затрагивает несколько отделов.

Широких инициатив должно быть не больше семи, иначе вы не сможете их адекватно финансировать, отслеживать и постоянно продвигать. Не стоит их часто менять — иначе они превратятся в своего рода «ароматы месяца», мимо которых можно просто пройти, не заметив.

Такие стратегические программы высокого уровня должны исходить от гендиректора и им поддерживаться. Только высшее руководство видит все перспективы и обладает полномочиями для обеспечения достаточных инвестиций в создание необходимых мощностей. Например, цифровизация в Siemens, которую возглавил Джо Кэзер. Или программа «Создание новой инициативы» в Adidas, запущенная Гербертом Хайнером и продолженная его преемником Каспером Рёрстедом, в которой главное — это скорость (предложить потребителям «именно те продукты, «которые они хотят купить в любое время, в любом месте и любым способом доставки»), ключевые города (для выявления новых трендов), открытость (сотрудничество с другими производственниками, а также с сегментами спорта и развлечений). Третий пример — Боб Айгер, который 14 лет управлял компанией Walt Disney и все это время неизменно инвестировал в брендовые франшизы, технологии и глобализацию. Каждый из этих гендиректоров лично следил за продвижением в выбранных областях.

Именно такого рода победы и определяют долгосрочный успех. Нередко эти широкие сюжеты или инициативы называют корпоративной стратегией, что неверно. Правда в том, что целостную стратегию нельзя реализовать, если вы не будете упорно развивать эти направления.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРАЦИИ В РАМКАХ ЛАНДШАФТА

Ярким примером фирмы, интегрировавшей свою стратегию в контексте всего ландшафта, является Edward Jones, брокерская фирма из Сент-Луиса, которую я консультирую уже 20 лет. В 2020 году под руководством Пенни Пеннингтон компания приступила к реализации плана по увеличению ценности, создаваемой для клиентов. Этот план воплощался как серия проектов, которые заставили пересмотреть многие бизнес-практики. При этом, однако, сохранился как охват клиентов, так и конкурентное позиционирование: надежные персональные рекомендации консервативным индивидуальным инвесторам, которые предпочитают делегировать свои финансовые решения консультантам из сети с офисами по всей стране.

Дела у Edward Jones идут просто прекрасно, доходность выше средней по отрасли. У фирмы больше брокеров, чем у любой другой в Северной Америке, под ее управлением почти на $1,5 трлн активов, она постоянно входит в список лучших работодателей Fortune 100. Так зачем же Пеннингтон и ее команде понадобились кардинальные перемены?

Позиционирование фирмы здесь ни при чем. Целевые клиенты — консервативные инвесторы, нуждающиеся в надежном консультанте, который поможет им управлять деньгами и даст рекомендации относительно финансового будущего, — никуда не делись. Даже наоборот, вследствие избытка информации и всеобщего недостатка времени численность таких клиентов (традиционно 23% рынка) лишь возросла. Да и ценность предложения компании для них не пострадала: безопасность и спокойствие от сознания того, что ваши инвестиции находятся в надежных руках.

Дело и не в копировании конкурентами. Никто из них не смог превзойти Edward Jones по числу офисов — их 17 тыс. по всей Северной Америке.

Проблема в том, что традиционное управление портфелем стало терять свою привлекательность на фоне происходящих перемен, а именно: роста финтех-компаний, таких как Robinhood, с их новыми бизнес-моделями на базе новых технологий; демографического сдвига, при котором бэби-бумеры начинают тратить, а не накапливать; новых правил, требующих большего внимания к небольшим счетам; предпочтений инвесторов в плане пассивного управления активами. Эти и другие изменения снизили воспринимаемую ценность услуг, которые предоставляла Edward Jones. Сегодня совершить транзакцию можно бесплатно в режиме онлайн. Распределение портфеля в соответствии с индивидуальными предпочтениями по риску стоит 0,2% от суммы, если его осуществляет робот. Плата за управление индексными фондами составляет 0%. В результате управление простым портфелем, прежде весьма полезная для клиентов деятельность, не обеспечивает им той ценности, которая необходима для процветания брокеров вроде Edward Jones.

Решение заключалось не в новом позиционировании. Если бы в Edward Jones изменили круг клиентов, нацелясь на внутридневных трейдеров, компания оказалась бы в наиболее конкурентной по ценам части рынка. Если бы фирма отказалась от консультантов, которые стали неотъемлемой частью сообществ, то потеряла бы свою культуру сотрудничества, ориентированную в первую очередь на интересы клиентов. Чтобы наверняка избежать коммодитизации, нужны такие инновации в бизнес-модели, при которых будет создаваться больше ценности с потенциальной монетизацией — но не только за счет комиссии за каждую транзакцию.

Исходя из всего этого, Edward Jones пошла по пути поставщиков других профессиональных услуг и переходит от продуктовой или «транзакционной» бизнес-модели к предоставлению «решений» для финансовой жизни. Благодаря пятиэтапному процессу, который начинается с документирования индивидуальных целей, фирма теперь предлагает не только покупку паевых фондов или акций с высокими дивидендами, но и индивидуальные консультации и решения с расчетом на всю жизнь. Хотя такой подход требует более интенсивного взаимодействия с клиентами, ценности для них он создает значительно больше.

Чтобы перейти к модели финансовых решений для жизни, в Edward Jones выделили первоочередные задачи в нескольких областях, включая разнообразие (около половины поколения Z — представители расовых меньшинств, а среди консультантов фирмы менее 15% таковых); передачу богатства новому поколению (по оценкам, поколение миллениалов унаследует активы в размере $40 трлн); многоканальность (для эффективного обслуживания разнообразных клиентов независимо от их капитала, а также добавления к личным встречам цифрового взаимодействия). Были сформированы команды, каждая из которых, работая над частью некой широкой инициативы — например, выход на рынки городов с большой долей расовых меньшинств, — придумывает и тестирует подходы к решению этих проблем. С течением времени проекты будут меняться, но основной их целью останется наращивание потенциала, необходимого для долгосрочного успеха.

Обратите внимание: чтобы разобраться в переменах, происходящих в Edward Jones, нужно взглянуть на весь стратегический ландшафт. Во-первых, при изменениях (в области демографии, регулирования, функционирования рынков капитала и т. д.) появляются как новые угрозы, так и новые возможности. Во-вторых, если в отрасли снижается доходность, то подрывается старая бизнес-модель. В-третьих, чтобы создавать больше ценности даже при неизменном конкурентном позиционировании, бизнес-модель должна быть переориентирована. И в-четвертых, пересмотр должен осуществляться через проекты, идущие в рамках широких стратегических инициатив.

Самый важный урок заключается в том, что для разработки устойчивой стратегии независимо от размеров компании требуется интеграция всех элементов целостного стратегического ландшафта. Нельзя забывать о конкурентном позиционировании для извлечения дохода; процесс разработки стратегии должен начинаться с творческого и открытого обсуждения ценностного потенциала альтернативных бизнес-моделей и охватывать воплощение. Надо определить, с чем экспериментировать и как адаптировать работу компании к переменам, не забывая инвестировать в создание потенциала на будущее.

Назначение стратегии всегда заключалось в том, чтобы задать направление. Сегодня же она должна быть комплексным набором решений — относительно бизнес-модели, конкурентного позиционирования и потенциала, необходимого для достижения долгосрочного успеха. Работая с целостным стратегическим ландшафтом, руководители молодых предприятий значительно увеличат шансы на то, что их фирмы останутся на плаву, а лидеры солидных компаний добьются их постоянного обновления.

Об авторе

Дэвид Коллис (David J. Collis) — адъюнкт-профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, лауреат премии McKinsey за лучшую статью в HBR в 2008 году.

* деятельность на территории РФ запрещена