Ваш проект может казаться выгодным. Но есть ли у
него цель?

В январе 1957 года жюри международного конкурса проектов из четырех прославленных архитекторов единогласно выбрало идею Йорна Утзона. Предложение датского архитектора построить большой концертный зал, который называли «очень оригинальным и творческим решением», было отобрано из 230 заявок, полученных из более чем 30 стран. Проект имел очень хорошее экономическое обоснование и был одобрен. Его предварительный бюджет составил $8 млн, а строительство должно было занять четыре года.

Однако вскоре выяснилось, что первоначальные сроки нереалистичны. Проект Утзона был недостаточно точным и подробным, и инженеры не смогли приступить к реализации первого этапа в начале 1959 года, как планировалось. Сложность дизайна существенно повысила затраты на строительство. Сроки были нарушены, бюджет продолжал расти, а объем работ со временем только увеличивался, а не уменьшался.

В конце концов срок реализации проекта увеличился на десять лет (строительство заняло 14 лет), а его бюджет вырос на 1300%. За счет государственной лотереи удалось покрыть большую часть перерасхода средств в размере $95 млн, а оставшуюся сумму перенаправили из других статей государственных расходов.

Если рассуждать, руководствуясь логикой управления проектами, то можно задаться вопросом: не следовало ли уменьшить масштаб проекта или остановить его после стольких задержек и превышения бюджета, ведь с точки зрения первоначального экономического обоснования проект оказался полной катастрофой?

Проект, о котором идет речь, — это Сиднейский оперный театр, символ города и Австралии, одно из самых узнаваемых архитектурных сооружений в мире. Очевидно, что способность уложиться в бюджет и сроки и соответствовать экономическому обоснованию не единственная мера успеха.

Случай с Сиднейской оперой не уникальный: британский проект Купол тысячелетия и даже Евротоннель тоже можно назвать хорошо известными проектами, где экономическое обоснование оказалось совершенно несостоятельным, однако именно в них были реализованы преимущества, о которых авторы даже не догадывались. Со временем все эти проекты стали крайне успешными.

При оценке и приоритизации проектов экономическое обоснование — хороший начальный пункт, но его недостаточно. Необходимо понимать, как проект связан с более высокой целью. Редкая организация тратит достаточно времени, чтобы сформулировать причины, по которым следует реализовать проект. Многие просто не умеют этого делать, но овладеть таким навыком довольно легко, и именно он совершенно необходим для отбора и приоритизации лучших проектов.

Почему недостаточно экономического обоснования

Все методологии управления проектами требуют, чтобы у проектов было четко сформулированное экономическое обоснование. Для этого необходимы процесс размышлений, исследования и анализ вариантов, позволяющие как следует понять проект и оценить, стоит ли инвестировать в него. К сожалению, при составлении экономического обоснования даже такие ключевые факторы, как затраты или сроки, оцениваются авторами предвзято. Предлагать убыточное экономическое обоснование — значит идти против человеческой природы. Если человек отчаянно желает реализовать проект, он найдет способ сделать так, чтобы экономическое обоснование преодолело препятствия в организации и представит цифры в максимально положительном свете.

В исследовании, посвященном успешности проектов, которое я проводил, работая в компании PricewaterhouseCoopers, мы рассмотрели 10 640 проектов 200 компаний из 30 стран и разных отраслей и обнаружили, что всего 2,5% компаний успешно завершили 100% проектов, а экономическое обоснование во многих случаях было слишком оптимистичным и опиралось на неверные предположения.

Цель способствует вовлеченности и более высоким показателям

Если одного экономического обоснования недостаточно, почему важно понимание цели проекта? Для начала это может помочь лидерам решить, имеет ли проект стратегический смысл. Не каждое предложение с положительным экономическим обоснованием можно осуществить, и понимание цели проекта помогает увидеть, соответствует ли он нашим стратегическим задачам. Но, пожалуй, еще важнее для успеха проекта то, что цель является ключевым фактором, способствующим вовлечению членов команды и организации в целом и их мотивации поддержать проект.

Многие проекты имеют долгосрочные, технические или направленные на результат цели: выпуск нового программного обеспечения, новой платформы, планы экспансии, новый набор корпоративных ценностей, реорганизация или цифровая трансформация. В других используются финансовые цели — например, рентабельность инвестиций 10%. Остерегайтесь таких слишком сложных целей и целей, выраженных числами: они не вызывают энтузиазма.

Лучше внедрить цель в основание проекта. Эффективная цель отражает важность, которую люди придают работе над проектом, и раскрывает фундаментальную причину его существования. Она пробуждает внутреннюю мотивацию и указывает на глубинные причины реализации проекта помимо зарабатывания денег.

Согласно данным EY Beacon Institute, компании, имеющие цель, в 2,5 раза лучше справляются с развитием инноваций и трансформацией, чем другие. А в Deloitte считают, что в среднем эти компании получают на 30% больше дохода за счет инноваций, внедренных годом ранее. Эту статистику подкрепляет мой опыт руководителя: проекты с более высокой целью имеют гораздо больше шанса на успех, чем те, что не вдохновляют людей. Люди обладают невероятными возможностями, и лучшие лидеры знают, что путь к этим возможностям лежит через сердце, а не через результаты или ROI. Когда проект, над которым они работают, согласуется с их внутренней целью и интересами, они могут достичь выдающихся результатов. И наоборот, отсутствие цели или интереса к проекту может быстро распространиться с одного члена команды на всех остальных.

Однако немногие организации знают, как сформулировать цель проекта или потратить достаточно времени на ее формулирование и определение связи со стратегией организации и, наконец, объяснить, почему он должен кого-то волновать.

Задавайте вопрос «Зачем?»

Один из способов найти цель проекта — просто спросить: «Зачем мы реализуем этот проект?» Ответив, снова спросите: «Зачем?». Обычно лидерам нужно задать этот вопрос от четырех до семи раз, чтобы добраться до сути.

Давайте рассмотрим проект по внедрению новой системы управления кадрами. Спросите большинство менеджеров о цели этого проекта, и они ответят: «Мы внедряем новую систему управления кадрами». Если они действительно скажут так, то они путают результат с целью. Результат говорит нам о том, что мы получим, реализовав проект, а не зачем мы реализуем его.

Начните задавать вопрос «Зачем?». «Зачем мы внедряем новую систему управления кадрами?» Возможно, вам ответят: «Чтобы получить лучшие сервисы для наших сотрудников». Вы перешли на более высокий уровень. Снова спросите: «Зачем нам это?» Ответ может быть таким: «Чтобы решить проблему слабой вовлеченности сотрудников». И снова: «Зачем нам повышать вовлеченность сотрудников?» «Потому что мы хотим, чтобы сотрудники были довольны, так как это приведет наш бизнес к более высоким показателям».

С помощью последовательности все более глубоких вопросов вы обнаружили цель вашего проекта по внедрению новой системы управления кадрами: сделать так, чтобы сотрудники были довольны, и улучшить показатели бизнеса.

Почувствуйте разницу. Теперь у вас есть проект, цель которого согласуется со стратегией организации и мотивирует членов команды проекта. Обнаружив цель, вы готовы задать еще два вопроса: «когда?» и «сколько?» Ответ может быть таким: «Мы повысим мотивацию наших сотрудников на 30% к следующему опросу, через шесть месяцев». Теперь у вашего проекта есть привлекательная, конкретная и измеримая цель и четкий дедлайн, что поможет вовлечь команду и стейкхолдеров гораздо более эффективным образом и сделать проект более успешным.

Если, выполнив это упражнение, вы не достигнете адекватного результата, способного мотивировать людей, тогда, вероятно, за этот проект не стоит браться.

***

Давайте напоследок снова бросим взгляд на Сиднейский оперный театр. В 1954 году, за три года до выбора предложения Утзона, премьер-министр Нового Южного Уэльса Джозеф Кахилл запустил проект с удивительной целью: «Помочь обществу стать лучше и просвещеннее». Несмотря на задержки и проблемы, заявленная цель осталась без изменений. Оперный театр был официально открыт королевой Елизаветой II 20 октября 1973 года и стал одним из наиболее посещаемых центров искусства и развлечений в мире: ежегодно его посещают 11 млн человек. По данным компании Deloitte, Сиднейский оперный театр оценивается в $4,6 млрд. Разработка экономического обоснования — трудоемкий и необходимый процесс, однако действительно привлекательным проект делает высшая цель, которая заставляет людей работать с максимальной отдачей.