Уроки
продажи ДельтаБанка

В августе 2004 года компания GE Consumer Finance (GECF, подразделение GE по выдаче потребительских кредитов) приобрела российский ДельтаБанк за $100 млн. И все это произошло, несмотря на спекуляции по поводу банковского кризиса и на фоне непростой ситуации вокруг компании ЮКОС. При этом владелец банка — инвестиционный фонд Delta Private Equity Partners — получил за него сумму, превосходившую капитал банка в 4,3 раза, хотя обычно американские компании покупают банки по цене, в два раза превышающей их капитал. Из 228 сделок по продаже финансовых компаний, которые Thompson Financial зарегистрировала во всем мире с 1 января 2002 года, цена Дельта-Банка оказалась в списке третьей по самому высокому соотношению цены продажи и капитала банка.

Бизнес фонда прямых инвестиций, такого, как Delta Private Equity, не предусматривает долгосрочного управления активами. Наша цель — инвестировать в компанию, быстро вывести ее на максимально высокую траекторию роста и выгодно продать. Таким образом, вложив в банк $30 млн (на конечном этапе фонду принадлежало 75% собственности банка, остальные 25% — менеджменту и миноритариям), мы добились очень хорошего возврата на свои инвестиции.

Однако еще в июле 2002 года перспективы продажи ДельтаБанка казались весьма призрачными. У него не было не только явного конкурентного преимущества, но даже более или менее внятной специализации. Мы хорошо понимали, что такой актив никого не заинтересует. И чтобы сдвинуться с мертвой точки, мы должны были найти ответы на четыре вопроса.

• Как за 2—3 года обеспечить максимальный рост капитализации банка?

• Где найти команду менеджеров, которая обеспечила бы такой рост?

• Как и в каких нишах можно создать конкурентное преимущество, работая в банковском секторе России?

• Как найти покупателя, и что для него будет самым важным при покупке?

Вы напрасно ждете от меня магического секрета быстрого роста капитализации. Я его не знаю. Вернее, я думаю, секрет заключается в отсутствии секрета. Особенностью нашего пути можно назвать разве что напор, с которым мы продвигались к цели на всех этапах инвестиционного процесса. Мы нацелились на один рынок, на построение конкурентных преимуществ вокруг одного продукта. Вместе с менеджерами ДельтаБанка мы приняли за эти два года более тысячи управленческих решений. Не каждое было оптимальным, но все они были направлены на достижение одной-единственной цели — повысить инвестиционную привлекательность ДельтаБанка. О самых важных решениях мне и хотелось бы рассказать в своей статье.

Выбор рынка

Правильно определить направление удара важно не только при ведении военных действий. Лишь чрезвычайно сильная и опытная армия может наносить удары сразу на многих фронтах. В 2000 году ДельтаБанк не обладал особой мощью, был ограничен в капитале и управленческих ресурсах, но тем не менее активно и безуспешно сражался на разных направлениях. Банк предоставлял ссуды малым и средним компаниям, индивидуальные ссуды физическим лицам, ипотечные и автомобильные кредиты, а также депозитные счета и чековые услуги, но так и не занял сильную позицию ни в одном из секторов рынка. Стратегия, если это слово вообще здесь уместно, заключалась в пассивном присутствии везде и всюду с надеждой занять 0,1— 0,3% доли в каждой нише.

Хуже всего было то, что банк постоянно нуждался в финансировании и буквально поглощал ресурсы акционеров, выдавая ссуды под 10—15% годовых. Это совсем не устраивало наш фонд, который мог бы инвестировать деньги в другие компании и ожидать возврата с ростом более 40% в год.

А вместе с тем было необычайно интересное поле деятельности, которое банк по инерции не замечал. Мало того, это поле кое-кто уже начал возделывать. Банк «Русский Стандарт», пионер потребительского кредитования в России, к тому времени уже доказал состоятельность этого рынка, набрав портфель потребительских кредитов с нуля в 1998 году до $75 млн в 2001-м.

В каждом секторе рынка всегда есть место для двух-трех сильных компаний, к тому же монополия «Русского Стандарта» не устраивала розничные фирмы, а значит, у нас была возможность просто повторить его бизнес-модель — начать выдавать потребительские кредиты в магазинах. Но соревноваться напрямую с «Русским Стандартом», который к тому времени обладал опытом и клиентской базой, мы не хотели. Нужен был другой продукт, возможно, даже более элегантный, но, главное — позволяющий ДельтаБанку стать лидером в своей нише. Довольно быстро мы поняли, что должны сосредоточиться на кредитных картах.

В 2002 году российские банки практически не выпускали револьверные кредитные карты — карты, обеспечивающие постоянный кредитный лимит при ежемесячном погашении определенной доли задолженности (например, 15%). Банки считали кредитные карты чересчур рискованным продуктом. Получая обычный потребительский кредит, клиент вносит часть денег; к тому же купленный товар служит залогом, кредитная же карта не предусматривает ни того ни другого.

Мы и сами понимали, что риск велик, именно поэтому решили сначала установить довольно высокую процентную ставку. Это давало возможность построить долгосрочный бизнес даже в том случае, если доля невозвратов будет велика. Далее, отслеживая уровень неплатежей и лучше поняв поведение клиентов, процентную ставку можно было бы корректировать. К тому же нас совершенно сразил потенциал рынка. «Часто ли выпадает возможность выдать первые кредитные карты в стране с населением более 145 миллионов?» — спросили мы себя. Возможность была уникальной. Ведь даже сегодня на тысячу россиян в среднем приходится одна кредитная карточка, в то время как в США на каждого человека — 2,5 кредитных карточки, а в Аргентине и Мексике по 0,8 и 0,6 соответственно. «Я люблю растущие рынки, и это, по-моему, один из них», — сказала тогда Патриция Клоэрти, председатель совета директоров Delta Private Equity Partners. Ее мнение было особенно весомым, и не только из-за должности. До 2002 года Патриция возглавляла инвестиционный фонд «Apax», который за четверть века из скромной компании с $2,6 млн в управлении превратился в гиганта, управляющего капиталом $8 млрд.

Нас подбадривало и то, что в России к тому времени уже активно пользовались дебетовыми карточками. То же самое оборудование можно было использовать и для кредитных карт. Многие магазины и рестораны уже были готовы к появлению нашего продукта — нам не нужно было беспокоиться о развитии инфраструктуры.

И наконец, последняя точка в дискуссии о стратегии развития банка была поставлена, когда мы проанализировали данные о покупках банков, специализирующихся на потребительских кредитах. GE, BNP Paribas, Citigroup и AIG начиная с 1997 года активно действовали на быстрорастущих рынках — только GE купила за это время более 48 финансовых компаний. Таким образом, мы увидели довольно большой круг потенциальных покупателей для бизнеса и уже в 2002 году начали встречаться с ними, чтобы понять, по каким критериям они оценивают бизнес, принимая решение о его покупке.

Подобный анализ сегодня может показаться элементарным и очевидным, тем не менее многие российские банки, в том числе активно изучавшие рынок потребительского кредитования, его не проводили. Возможно, мы сумели быстро принять решение, потому что просто не видели других альтернатив для развития банка и не пытались изучать сотни разных факторов, а сконцентрировались на коротком перечне основных. Сейчас все это уже не столь важно.

Первый клиент

Хотя я был совершенно убежден в значительном потенциале рынка, меня продолжали терзать сомнения. Не гонимся ли мы за продуктом, который окажется невостребованным или слишком рискованным для российского рынка? Но даже если продукт безупречен, сумеем ли мы удержать наше преимущество в борьбе с более крупными банками, которые всегда приходят на успешные рынки? Получится ли у нас мобилизовать ДельтаБанк на столь сложный проект? В конце концов, поиск заманчивой ниши — это только первый шаг на долгом пути, хватит ли нам сил пройти его до конца?

Сомнения не оставляли нас до самого завершения проекта. Но мы разрешали их конкретными действиями, что только помогало двигаться вперед. «Для начала надо запустить пилотный проект, тогда мы поймем, будут ли клиенты брать кредитные карточки и платить по счетам», — подытожил я. Если бы я сказал, что каждое наше решение было результатом тщательного анализа, то погрешил бы против истины. Скажем, идея выдавать кредитные карточки прямо в магазинах родилась совершенно случайно, и это лишний раз доказывает, что способность видеть и использовать появляющиеся возможности часто определяет успех компании.

Эта идея возникла, когда мы пытались выиграть тендер на потребительское кредитование в магазинах ИКЕА. О том, что проводится тендер, мы узнали довольно поздно, но все же решили включиться в борьбу. Проведя множество встреч с представителями торговой сети, мы поняли, что им нужен новаторский продукт. Как нетрудно догадаться, ИКЕА интересовало только одно — удобство для покупателей, поэтому они хотели, чтобы с клиентов не требовали множество документов и выдавали кредит за 15 минут (иначе те уйдут) и чтобы отказов в кредитах было немного (иначе люди будут обижаться).

С другой стороны, лучшего партнера, чем ИКЕА, найти было трудно. Мы тщательно проанализировали информацию о ее клиентах и поняли, что типичный покупатель ИКЕА — идеальный заемщик для нас — это менеджер, семейный, образованный, с приемлемым уровнем зарплаты. К тому же нам импонировала готовность ИКЕА принимать новаторские решения. В конце концов просто приятно быть партнером компании с сильной корпоративной культурой и ярко выраженными ценностями. Как-то в одном из ее офисов я увидел на стене фотографию, на которой было изображено широкое поле и стена из камней высотой больше метра. «Это фотография из района Швеции, где была основана ИКЕА, — объяснил мне сотрудник компании. — Там очень каменистая почва, и приходится убирать камень за камнем, чтобы хоть что-нибудь выросло, вот и получается стена». Эта стена стала для ИKEA своего рода символом трудолюбия, а нам нужны были трудолюбивые и не боящиеся риска партнеры.

Необходимо было во что бы то ни стало выиграть этот тендер. И мы решили разработать оригинальный продукт, который дал бы нам шанс выделиться на фоне консервативных предложений других банков.

Наше предложение заключалась в том, чтобы прямо в торговом зале за 10—15 минут выдавать покупателю кредитную карту на основе всего двух документов, удостоверяющих личность, при этом доля отказов в выдаче карт не должна была превышать 30%. В довершение всего мы взяли на себя

обязательства запустить проект ровно через месяц. «Это невозможно!» — прокомментировали наше решение представители других банков и большинство наших сотрудников.

Мобилизация сил

На дворе стоял август — время отпусков. У нас был всего месяц для запуска проекта, при этом мы не вполне понимали ни суть самого продукта, ни технологию работы с ним. А кроме того, у нас не было людей с опытом работы в потребительском кредитовании.

Мы должны были разработать множество новых для банка процессов, и в этой ситуации очень важно было максимально скоординировать работу всех служб. Ведь именно из-за недостаточного взаимодействия между подразделениями новые продукты либо вообще не появляются, либо терпят фиаско. Сжатые сроки не позволяли нам, например, сначала разработать процесс выдачи карточек, а потом обнаружить, что его не поддерживает информационная система, и к тому же он не соответствует требованиям службы безопасности. Местечковые амбиции руководителей служб, считающих приоритеты своих вотчин наиважнейшими, мешают компаниям реализовывать общекорпоративные проекты — я видел немало таких ситуаций на примере фирм-клиентов, пока работал в консалтинговой компании McKinsey, а кроме того, читал про них, изучая многочисленные «кейсы» в Гарвардской школе бизнеса.

У нас не было времени на войны между службами, поэтому, назначив лидеров на все основные направления (администрация, бизнес-процессы, информационные технологии, финансовое планирование, маркетинг, кадры, риски, безопасность), мы сформировали ядро рабочей группы проекта и сфокусировали внимание на взаимодействии между различными частями банка. Сразу же было объявлено о значительном премиальном фонде проекта, который на 50% зависел от общего успеха и на 50% — от конструктивного участия лидеров направлений. Благодаря этим мерам мы получили динамичную, активную, готовую к здоровой дискуссии рабочую группу.

Мы понимали, что бизнес-процессы и технологию придется дорабатывать по мере накопления опыта работы с клиентами. В этих условиях очень помогала способность идти на компромиссы и принимать быстрые решения. Мы научились постоянно задавать вопросы: «A что все-таки можно сделать?», а не констатировать: «Это невозможно».

Мы придумали при выпуске кредитных карт использовать технологию Visa Instant, применяемую для мгновенного производства дебетовых карт, — это было одно из самых удачных наших решений. Но сначала надо было убедить компанию Visa в том, что мы не авантюристы, не сумасшедшие и понимаем, что делаем. Кажется, наши первые встречи заставили Лу Наумовски, главу Visa в России, и его коллег усомниться в этом. «Вы серьезно хотите выдавать кредитные карты за десять минут, причем не в банке, а в магазине? И будете делать это в стране, где нет кредитного бюро и ограничены возможности проверки информации заемщика?» — с удивлением спрашивали они. Но по мере того, как мы предоставляли информацию о будущих заемщиках, рассказывали о потенциале рынка мгновенных кредитных карт, Visa становилась все более благосклонной и наконец согласилась на эксперимент с кредитными картами Visa Instant. Опасаясь негативных последствий в случае неудачи проекта, они установили максимальный кредитный лимит в $100 на первые несколько месяцев проекта.

Я не мог скрыть радости — мы были первыми в мире, кто получил согласие Visa на выдачу мгновенных кредитных карт (до этого Visa Instant занималась исключительно дебетовыми программами). Интересно, догадывался ли тогда Лу, что всего через год мы будем самым крупным эмитентом кредитных карт Visa в России.

В этом проекте мы применили множество нестандартных и элегантных решений. Расскажу лишь про некоторые из них. Стремясь ограничить риски по невозвратам, мы решили устанавливать низкий кредитный лимит вначале и значительно увеличивать его по мере развития кредитной истории клиента. Стремясь снизить издержки, мы решили не применять при выдаче карт дорогой прибор эмбоссер, который наносит на них номер и имя клиента. Мы помещали на карту фотографию — она заменяла имя и использовали карты с предустановленными лимитами, чтобы не тратить на это время в торговой точке. Подобные меры позволили нам в десять раз снизить затраты на открытие одного пункта выдачи карт. Мы также старались быть изобретательнее, чем другие банки. Например, следуя идее Джеймса Кука, члена совета директоров Дельта-Банка, пункты выдачи карт мы покрасили в оранжевый цвет — это выглядело необычно и привлекало внимание.

Чтобы банк не захлебнулся при дальнейшем росте, пришлось потратить немало времени на стандартизацию и описание всех бизнес-процессов. Мы не стали привлекать для этого независимых консультантов и поручили работу сотрудникам банка, посчитав, что так надежнее сохраним свое ноу-хау, вовлечем всех сотрудников в процесс стандартизации, а заодно и сэкономим деньги.

Понятно, что неприятные сюрпризы поджидали нас на всем пути. Очень скоро мы обнаружили, что существующая ИТ-система не сможет поддерживать все необходимые процессы — нужно было срочно ее менять. Однако мы не могли позволить себе потратить годы и миллионы долларов на внедрение серьезной западной системы, поэтому выбрали гибкую российскую, заплатив за нее около $600 000. Процесс перехода на новую систему был очень болезненным, но мы прошли и через это.

Хотя в последнее время многие банки предлагают клиентам кредит-карты, ни один из них до сих пор не может выпускать экспресс-карты. Мы воспользовались нерасторопностью других банков и получили весомое конкурентное преимущество. И заодно создали компании хороший имидж. Разумеется, ДельтаБанк все еще оставался маленьким — 354-е место по объемам активов в России, — но с нами уже были ИКЕА и Visa, компании, которые не любят проигрывать.

Но расслабляться было рано. Я уже упомянул о сомнениях, которые одолевали меня после запуска проекта. Понятно, что в команде было немало скептиков, например наш специалист по информационным технологиям. Он устроил нам презентацию под названием «Верим ли мы этим людям?», на которой показал несколько фотографий первых клиентов. Я должен был признать, что не все лица вызывали теплые, доверительные чувства. Возможно, причина была в удивлении, которое они испытывали от всего происходящего, а может, эти люди просто не любили фотографироваться. Не знаю. Некоторые мои коллеги привезли с собой снимки из газетной секции «Их разыскивает милиция» и убеждали нас, что там изображены практически те же лица. «Хорошо, что мы не посылаем эти фотографии в Visa», — подумал я и стал с нетерпением ждать первые данные о платежах.

Мы установили процентную ставку на уровне 30% годовых и были морально готовы к тому, что уровень невозвратов может подскочить до 10%. А когда начались платежи, мы в первый раз вздохнули с облегчением: доля невозвратов была ниже 3%. Это помогло нам убедить Visa увеличить максимальный кредитный лимит на одну карточку до $3 000.

Итак, к концу 2002 года мы сумели разработать уникальный продукт, доказать его востребованность и сохранить при этом великолепные партнерские отношения с ИКЕА и Visa. Теперь нужно было сосредоточиться на тиражировании наших технологий в других розничных точках и найти сильного руководителя, который обеспечил бы дальнейший рост банка.

Поиск «правильного» президента

К этому моменту моя вовлеченность в оперативную деятельность банка явно выходила за грань разумного. Размывание границ между инвесторами и менеджментом — очень распространенная ошибка. В нашем бизнесе необходимо умение работать со множеством компаний одновременно, а проявляя слишком много внимания к одной из них, легко обойти им других. Более того, вовлеченность инвесторов в оперативное управление компании постепенно размывает ответственность менеджеров.

Мы начали активно искать президента банка, способного управлять растущим бизнесом. Мы искали агрессивного банкира, в котором сочетались бы знание банковской индустрии и предпринимательский драйв. Успех нашего проекта с ИКЕА позволял заинтересовать кандидатов, которые еще несколько лет назад не рассматривали ДельтаБанк как возможный вариант трудоустройства. Мы провели множество собеседований, но это только укрепило наше убеждение, что банкиров с сильным предпринимательским духом очень мало.

Для консервативной финансовой сферы характерно стремление к стабильности и снижению рисков, а не к предпринимательству. К счастью, хед-хантеры помогли нам найти воистину уникального банкира. Александр Григорьев, один из основателей Межкомбанка и бывший президент «Русского Стандарта», во многом обеспечивший его стремительный рост на рынке потребительского кредитования, заинтересовался возможностями ДельтаБанка.

«Дайте мне сто миллионов долларов, и я построю для вас миллиардный банк», — скромно сказал Александр на первой встрече. Мы несколько месяцев присматривались друг к другу: Григорьев не хотел начинать проект, пока он не получит необходимые полномочия, а мы просто не могли позволить себе ошибиться в выборе лидера на данном этапе. Мы много спорили, но в конце концов поняли, что едины в главном — в необходимости решительных мер для обеспечения быстрого роста. «Я не могу руководить банком, который не растет быстро, мне интересно создавать лидера отрасли», — несколько раз повторил Александр.

Он согласился провести диагностику состояния банка и написал впечатляющий отчет о том, какие изменения необходимы для дальнейшего роста. Но пока еще оставалась одна загвоздка: сумма инвестиций.

«Мы не можем вложить $100 млн в один проект, — сказал я Григорьеву с замиранием сердца, боясь потерять его интерес, — но я уверен, что вместе мы найдем капитал для роста». Мы согласились, что увеличение инвестиций на $10 млн позволит доказать состоятельность бизнеса и привлечь дополнительные ресурсы. Александр принял наше предложение.

Как любой состоявшийся лидер, Григорьев четко видел перспективу дальнейшего развития бизнеса. Нам оставалось выработать систему, которая, с одной стороны, давала бы ему возможность активно развивать банк, а с другой — сохраняла бы значимое влияние акционеров при определении стратегии. Мы четко прописали те решения, которые банкир может принимать самостоятельно, и те, которые необходимо выносить на совет директоров. Таким образом Григорьев получал полную автономию в принятии всех операционных решений, в то время как стратегия разрабатывалась совместными усилиями инвестора и менеджмента.

Партнерство с менеджментом

В России опционные схемы поощрения управленцев пока не приживаются, и причин тому множество. Российские собственники не привыкли делиться собственностью с менеджерами, предпочитая систему бонусов. Те в свою очередь тоже не очень заинтересованы в опционах из-за низкой ликвидности акций российских компаний. Однако в нашем случае опционы не были пустым звуком.

Мы предложили менеджерам пакет опционов величиной в 15% акций банка, увязав их интересы с интересами фонда. Опционы приобретали реальную ценность только после продажи банка. Более того, топ-менеджеры четко понимали: увеличение стоимости банка на $10 млн означало, что они заработали $1,5 млн. Прямая и понятная зависимость личной компенсации от стоимости компании породила среди управленцев многочисленные и плодотворные дискуссии об основных источниках роста капитализации. «Они установят цену на основе нашей прибыльности на текущий момент», — говорили одни. «Для покупателя самое важное — возможность роста, а прибыль не играет роли», — не соглашались с ними другие. И когда вместе с Александром Григорьевым мы рассказывали менеджерам об опыте продажи других финансовых компаний и стратегии ДельтаБанка, нас слушали очень внимательно. Мы получили множество идей от сотрудников банка, заинтересованных в повышении его стоимости, которая стала одним из основных критериев при принятии решений и сыграла важнейшую роль в мобилизации сотрудников.

Благодаря энтузиазму и профессионализму Григорьева и его коллег розничные компании убеждались в перспективности партнерства с ДельтаБанком, в том, что выдавать кредитные карты прямо в магазинах — отличная идея. К сентябрю 2004 года в 80 магазинах можно было получить кредитные карты ДельтаБанка. Банк начал сотрудничать с такими розничными компаниями, как «М-Видео», «Мир», «Рам-стор», «Крокус Сити», «Детский Мир» и др. Хотя количество выданных кредитных карт значительно увеличилось, уровень невозвратов оставался для нас приемлемым. Значительно укрепились позиции банка после выпуска совместных карт с известными розничными сетями. Все глубже проникая в бизнес-процессы розничных компаний, банк создавал барьеры для конкурентов и фактически стал монополистом на рынке мгновенных кредитных карт.

Поиск покупателя

Мы начали встречаться с потенциальными покупателями бизнеса уже в конце 2002 года, через несколько месяцев после старта первого проекта с ИКЕА. Мы стремились начать дискуссии как можно раньше, чтобы у иностранных игроков заранее сложилось представление о российском рынке потребительского кредитования и потенциале ДельтаБанка. Мы также хотели лучше понять, по каким критериям покупатели будут оценивать наш бизнес.

Конечно мы не сбрасывали со счетов и российские компании, однако основную ставку делали на то, что наиболее вероятным покупателем станет один из мировых лидеров потребительского кредитования. Это был вопрос цены. Западные компании при покупке нашего бизнеса получали бы полноценный выход на российский рынок, в то время как многие внутренние игроки уже имели банки и не собирались платить премию за выход на рынок. Беседуя с представителями компаний-лидеров мирового рынка потребительского кредитования — GE Consumer Finance, AIG, Citigroup, BNP Paribas и другими, мы поняли несколько очень важных вещей.

• Страх перед непрозрачным, подверженным кризисам российским рынком явно превосходил у западных компаний желание стать первопроходцами на нем. Их представители задавали много вопросов о мафии, о практике ухода от налогов — вопросов, которые были актуальны скорее в 90-х годах, нежели в 2000-х. Значит, нужно было последовательно просвещать потенциальных партнеров, рассказывать о новых российских реалиях и убеждать их, что ДельтаБанк придерживается международных норм и правил ведения бизнеса.

• Решение прийти на российский рынок потребительского кредитования может быть принято только на самом высоком уровне управления западной компании. Нас интересовали наиболее амбициозные топ-менеджеры, за плечами которых уже был успешный опыт инвестиций и быстрого роста в разных странах.

• Западный инвестор скорее согласится купить бизнес, который похож на его собственный. И это легко объяснимо: в таком случае покупателю не приходится брать на себя риски непонятной ему компании. Изучая западные банки, мы старались многое заимствовать у них, чтобы создать бизнес, понятный потенциальным покупателям, а заодно поучиться у лучших игроков на этом рынке.

• При покупке главным критерием будет не сиюминутная прибыльность бизнеса, а скорость и потенциал его

роста. Мы быстро поняли, что покупатель, конечно, захочет убедиться в способности банка приносить прибыль, после того как он минует стадию взрывного роста, однако широкая сеть дистрибуции, большая клиентская база и навыки роста для него гораздо важнее. Западная компания хочет купить платформу, которая позволит ей доминировать на рынке, а не маленький, пусть и прибыльный «банчок» с ограниченной траекторией роста.

Поняв это, мы начали активно инвестировать в открытие новых точек дистрибуции и в инфраструктуру выпуска карт.

Мы все больше склонялись к мысли, что потенциальным покупателем должна быть компания GE. Выйдя на рынок потребительского кредитования всего десять лет назад, она сумела наработать портфель кредитных карт и потребительских кредитов с нуля до $118 млрд (9,5% оборота компании). В 2003 году они принесли $2,2 млрд, или 14,6% прибыли всей GE, к 2004 году GE Consumer Finance (GECF), подразделение GE по потребительскому кредитованию, работала более чем в 40 странах.

Наша первая встреча с Давидом Ниссеном, главой GECF, состоялась еще в начале 2003 года. Он внимательно выслушал рассказ о ДельтаБанке, после чего заметил, что GE нужно активно изучать два рынка с наибольшим потенциалом роста потребительского кредитования — Китай и Россию. «Мы готовы продолжить диалог», — сказал он напоследок, а я потом все прокручивал в голове эту фразу, пытаясь понять, что это — вежливая формальность или потенциальный интерес.

Битвы с GE

В начале 2004 года мы четко осознали, что нам необходимо либо срочно найти стратегического партнера для развития ДельтаБанка, либо продать его. Портфель кредитов рос так стремительно, что нам приходилось вливать в банк все больше капитала. С декабря 2002 года по декабрь 2003 года объем выданных нами кредитов увеличился с $0,7 млн до $13 млн и по прогнозам должен был достичь $30 млн к июню 2004 года (что и произошло).

«Нам кажется, банк вырос настолько, что вам стоит посмотреть на него более внимательно», — написал я в GE. Они ответили, что готовы прислать команду из 3—4 человек для более детального изучения бизнеса. Такие компактные десанты высаживались у нас еще несколько раз, после чего на целую неделю прибыла делегация из 30 человек с высокопоставленным управленцем во главе. Они удивили нас собранностью и профессионализмом. На предложение выбрать ресторан для обедов и ужинов мы получили вежливый, но твердый отказ. «Спасибо, мы предпочитаем есть прямо в рабочей комнате, чтобы не терять время, — заявил руководитель группы. — А по вечерам мы устраиваем телефонные конференции с американским и английским офисами, чтобы все были в курсе». Нам удалось пригласить их на обед только в последний день визита, и они опять преподали нам урок профессионализма. Только первые три минуты были потрачены на светские разговоры, затем представители GE перешли к основным выводам, которые сделали в ходе экспертизы.

Мы опасались, что GE постарается найти какую-нибудь проблему (или придумать ее), чтобы снизить стоимость покупки. Но нет, беседа протекала в спокойном конструктивном русле. «В общем все весьма неплохо», — резюмировал лидер команды GE.

Как известно, GE славится своим умением выгодно покупать бизнесы. Мы теперь знаем, как они делают это. Переговоры о стоимости банка и структуре сделки были настолько жесткими, что мы не раз подумывали об их прекращении. Они стремились выиграть по каждому пункту, и периодически, казалось, мы заходили в тупик, но все же всегда в конце концов находили компромиссы.

Июль 2004 года стал критической точкой в развитии банка. Я всегда считал, что нельзя делать ставку только на одного потенциального партнера, веря старой поговорке про яйца и корзину. Альтернативой продажи GE для нас было финансирование дальнейшего роста банка за счет выпуска облигаций. Напомню, что капитал, который мы готовы были вкладывать в этот проект, был на исходе. Мы долго работали над выпуском облигаций, но июльская нестабильность банковской системы привела к резкому повышению ставок на рынке, и выпуск облигаций стал фактически невозможным. Мы оказались в тяжелом положении — речь шла об угрозе замедления роста и, возможно, даже прекращении выпуска кредитных карт. Я понял, что все яйца все-таки оказались в одной корзине. Продажа банка «стратегу», причем очень быстрая продажа, стала для нас единственным выходом.

На переговорах с GE мы обсуждали два основных варианта сделки. Первый предполагал, что GE покупает миноритарный пакет с правом последующего выкупа остальных акций по цене, привязанной к прибыльности бизнеса. Второй вариант означал продажу 100% акций. В первом случае мы бы слишком зависели от GE, ведь их планы, связанные с выходом на российский рынок могли измениться. Во втором — главным был вопрос оценки банка.

И вот после интенсивных переговоров и долгих внутренних дискуссий на своем совете директоров GE согласилась приобрести 100% акций ДельтаБанка. Убедить GE заплатить адекватную цену за бизнес стоило нам громадных усилий, и наконец я вздохнул с облегчением. Оставалось обсудить, при каких условиях GE может выйти из сделки, что будет служить залогом для $50 млн, которые она предоставит банку незамедлительно, каковы будут дальнейшие действия сторон, если после покупки GE найдет скрытые проблемы в бизнесе, и т.д. Окончательная документация заняла 320 страниц скучного, но идеально выверенного юридического текста.

Я по-прежнему считаю, что эта сделка очень выгодна и нам, и GE. Мы получили адекватную компенсацию за наши усилия по развитию банка, а GE — платформу для построения миллиардной компании в России.

***

В инвестиционном бизнесе очень важно понимать, когда твои ресурсы подходят к концу и когда пора передать эстафету другому. Без доступа к дешевому и обильному капиталу и опыта построения действительно крупного бизнеса ДельтаБанк мог потерять лидерские позиции, ведь к моменту его продажи в России уже набирал обороты Home-Credit, Citibank продолжал активное развитие потребительского кредитования, Societe General начала массированные инвестиции в этот сектор, наконец BNP Paribas объявил о покупке 50% банка «Русский Стандарт». Отечественные банки, среди них Альфабанк и даже инвестиционная компания «Ренессанс Капитал», также начали осваивать потребительское кредитование.

Развитие и продажа ДельтаБанка — это яркий пример создания стоимости в России. Причем мы уверены, что подобный взрывной рост возможен и в других наших портфельных компаниях, в том числе ипотечном банке «ДельтаКредит», второй по величине в России кабельной компании «Национальные Кабельные Сети», системном интеграторе «Компьюлинк». Мы верим также в то, что многие российские компании обладают потенциалом для взрывного роста. Вопрос лишь в том, как его реализовать, не теряя темпа.