Организация «на липучках» | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Организация
«на липучках»

Автор: Бауэр Джозеф

Организация «на липучках»

читайте также

Джони Айв и миф о том, что не всем дано заниматься дизайном

Йон Колко

Как стать понимающим руководителем

Скотт Бисон

Неужели Маркс был прав?

Умар Хак

Чему могут научиться гибридные команды у консалтинговых компаний

Николас Лавгроув

Международная конкуренция делает особенно актуальной проблему организационной структуры компаний. Разумеется, компания должна безупречно функционировать, но этого мало — нужно еще быть ориентированными на клиента. И если компания действует в разных странах, ей необходимо учитывать в своей стратегии культурные, юридические и маркетинговые особенности разных регионов.

При традиционной схеме ответственность за конкретные участки или подразделения бизнеса закреплена за отдельными менеджерами: Сьюзан отвечает за продажи, Джон — за продукты и т. д. Основанная на этой схеме матричная структура (особенно у транснациональных компаний) очень сложна, причем у одного и того же сотрудника часто оказывается сразу несколько начальников. Скажем, если Сьюзан работает менеджером по продажам десертов в Испании, то ей приходится отчитываться перед главой испанского офиса компании и перед руководителем отдела десертов.

Менеджеры, работающие в компаниях с матричной структурой, часто жалуются на медлительность в принятии решений и на засилье бюрократии. Однако матричная структура создает проблемы и на более фундаментальном уровне, результаты исследований свидетельствуют, что структура организации влияет на формирование ее стратегии. Если корпоративное устройство — включая информационную инфраструктуру и систему вознаграждений — жестко фиксировано, это во многом определяет менталитет менеджеров, их отношение к бизнесу. Оба начальника Сьюзан стремятся оптимизировать показатели лишь своих подразделений, именно для этого у них есть необходимая информация и именно за это их поощряют. Отметим также, что матричная структура на редкость устойчива. Она не может перестроиться, даже если становится очевидно, что гибкое взаимодействие подразделений будет способствовать общему росту.

Альтернатива такой организационной схеме есть. Гораздо целесообразнее назначать роли менеджерам в зависимости от конкретных задач. В каждом проекте распределение ответственности должно быть четким и однозначным. Если менеджер участвует в нескольких проектах, он может одновременно выполнять несколько ролей. Составляя план продаж десертов в Испании, Сьюзан становится линейным менеджером, отвечающим за результаты этой инициативы. Участвуя в стратегическом планировании развития линейки десертных продуктов, она может выступать в роли эксперта или (если у нее есть соответствующая квалификация) руководителя группы, обслуживающей европейские рынки. Активы и ресурсы организации точно известны, но их распределение меняется в зависимости от характера задачи. Такую схему я называю организацией «на липучках» — все связи в ней могут быть перестроены быстро, просто и очень эффективно. Эта концепция (правда, иногда под другими названиями) используется во многих организациях — от WPP и Merck до McKinsey и Гарвардской школы бизнеса (HBS).

В HBS, где я преподаю уже 41 год, факультеты должны уметь оперативно перегруппировывать свои кадры, чтобы обеспечивать преподавание основных учебных программ. Поэтому мы давно уже берем на себя сразу несколько ролей. К примеру, я руковожу программой подготовки управляющих общего профиля. Один из преподавателей, участвующих в этой программе, занимает должность заместителя декана на факультете подготовки топ-менеджеров. В рамках моей программы он подотчетен мне. Но когда я участвую в планировании программы для топ-менеджеров, я подотчетен ему. Другие преподаватели тоже выполняют по несколько ролей, и при смене роли у каждого из нас соответствующим образом изменяется статус.

Данная концепция подразумевает, что в дополнение к своим основным обязанностям менеджер получает другие важные роли. Они не становятся частью жесткой иерархической или матричной структуры, а определяются текущими задачами. Работая в команде, человек может иметь значительные полномочия и доступ к богатым ресурсам. В другой ситуации его полномочия могут быть гораздо более скромными, они обусловлены ролью, а не привязаны к личности. Назначение такой ролевой модели — преодолеть внутрикорпоративные перегородки и помочь преуспеть компании в целом, а не отдельным ее подразделениям.

Компании со структурой «на липучках» имеют сравнительно плоскую иерархию и, как правило, группируются вокруг операционных подразделений. Связь между этими подразделениями и вершиной пирамиды довольно проста. Главная задача руководителя — выработать эффективный механизм распределения ролей. Обычно для этой цели создаются временные рабочие группы, команды и комиссии. Они существуют параллельно с условно-постоянной матричной структурой, привязанной к отдельным продуктам, службам и регионам. Такие группы получают в свое распоряжение все необходимое, а их члены относятся к временной работе не менее ответственно, чем к своим постоянными обязанностям.

Я долго изучал опыт компаний, успешно реализующих концепцию изменения ролей, но так и не понял до конца, как им это удается. Однако я точно знаю, что это самая сложная организационная задача, которая стоит сегодня перед многими компаниями. Я также установил ряд особенностей, характерных для всех успешных компаний со структурой «на липучках». Вот они.

• Менеджеры подразделений и региональных офисов хорошо понимают корпоративную стратегию, в том числе определяемые ею цели и приоритеты.

• Вся работа ведется на высокопрофессиональном уровне — менеджеры могут эффективно выполнять несколько ролей только в том случае, если хорошо справляются со своими основными, постоянными обязанностями.

• Менеджеры каждого подразделения уверены, что их коллеги из других подразделений — высококлассные специалисты, для которых успех всей корпорации важнее интересов отдельных бизнес-единиц.

• Корпоративная информационная система позволяет отслеживать результативность по всем участкам организационной структуры и получать объективную картину независимо от того, по какому региону, направлению бизнеса или проекту менеджер делает запрос.

• Система вознаграждений обеспечивает поощрение за общекорпоративные заслуги, не умаляя достижений локального уровня.

• Корпоративная культура воспитывает руководителей, успешно работающих в условиях неоднозначности, столь характерных для организации «на липучках».