Как на самом деле думают стратеги: сила и слабость аналогий | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как на самом деле думают стратеги: сила и
слабость аналогий

Как не ошибиться, принимая стратегическое решение? Можно воспользоваться успешным опытом других компаний. Иногда это приводит к победе, но порой и к поражению.

Авторы: Гаветти Джованни , Ривкин Ян

Как на самом деле думают стратеги: сила и слабость аналогий

читайте также

Лучшие идеи 2008

Притча о камнетёсе

Эмбарго работает, но не так, как хотела бы Америка

Андреа Ованс

Почему государственные регуляторы стали важнее клиентов?

Майкл Шрейдж

СТРАТЕГИЯ — ЭТО ВСЕГДА ВОПРОС ВЫБОРА. Определяя стратегию, компания прежде всего решает, что она будет делать, а что нет. От того, насколько продуман выбор, напрямую зависят качество и успех ее стратегии. Порой руководители так увлекаются деталями — идеями, числами, планами, что просто не в состоянии отрешиться и посмотреть на себя со стороны, увидеть, как они принимают стратегические решения. А это было бы им очень полезно, особенно если бы они поняли, что часто полагаются на аналогии. Столкнувшись с необычной проблемой или возможностью, они вспоминают все, что слышали о подобных случаях, извлекают уроки из чужого опыта и действуют в соответствии с ними. Не осознавая, что они мыслят по аналогии, руководители не могут воспользоваться открытиями психологов, когнитологов и политологов, исследовавших плюсы и минусы аналогий. Те же, кто отдает себе отчет, что обращается к аналогиям, принимают более удачные стратегические решения и делают меньше ошибок.

Аналогии, приводящие к успеху

Мы объясняли отвечавшим за стратегию руководителям из самых разных отраслей особенности мышления по аналогии. Почти все они признали, что в своей работе не раз полагались на аналогии. На нескольких известных примерах мы покажем, как обычно это происходит.

• В середине 1990-х годов компания Intel не производила дешевые микропроцессоры для недорогих персональных компьютеров — это не отвечало ее стратегии. Но в 1997 году на одном из тренингов профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен рассказал ее руководству об опыте сталелитейной промышленности. В 1970-х годах на рынке появились небольшие сталелитейные мини-заводы. Поначалу они производили дешевую сталь низкого качества, пригодную только для арматурного железа. Ведущие игроки — комбинаты с полным технологическим циклом вроде U.S. Steel — без сожаления ушли с этого рынка. Однако когда мини-заводы, продвигаясь все выше, заняли и самую прибыльную отрасль — листовой стали, комбинаты сильно пожалели об этом. Тогдашний генеральный директор Intel Энди Гроув по аналогии назвал дешевые персональные компьютеры «цифровой арматурой». Из рассказанной Кристенсеном истории, по мнению Гроува, следовал такой вывод: «Если мы сегодня потеряем нижний сегмент рынка, то завтра останемся и без верхнего». Вскоре Intel начала более активно предлагать свой недорогой процессор Celeron производителям и пользователям дешевых моделей персональных компьютеров.

• С 1970-х годов компания Circuit City успешно развивала сеть супермаркетов бытовой электроники. Ее магазины славились широким выбором товаров, профессиональными продавцами-консультантами и вежливым обслуживанием. В 1993 году Circuit City, к удивлению инвесторов, объявила об открытии сети автосалонов CarMax, торгующих подержанными машинами. По мнению компании, на тот момент рынок подержанных машин во многом напоминал рынок розничной торговли электроникой 1970-х. В основном этим бизнесом занимались семейные компании с сомнительной репутацией, поэтому на покупку автомобиля, довольно дорогого товара длительного пользования, люди тратили много времени и нервов. Руководству Circuit City казалось, что их формула успеха в торговле электроникой пригодится и на рынке подержанных автомобилей.

• Первые супермаркеты открылись в 1930-е годы, и затем благодаря новому формату розничной торговли появилось немало интересных решений в самых разных отраслях. Чарли Меррилл полагался на свой опыт директора супермаркета, создавая финансовый супермаркет Merrill Lynch. Эта же идея вдохновляла и Чарлза Лазаруса, когда в 1950-е он основал сеть магазинов игрушек Toys R Us. В автобиографии владелец компании Staples и бывший директор супермаркета Томас Стемберг пишет, что идея Staples родилась по аналогии: «Сможем ли мы стать чем-то вроде Toys R Us в торговле канцелярскими товарами?»

Все эти примеры отражают основные «ингредиенты» мышления по аналогии: новая проблема, которую необходимо решить, или необычная возможность, которой нельзя не воспользоваться; ситуация из прошлого, очень похожая на нынешнюю; удачная идея, которую можно перенести на новую почву. Если, столкнувшись с проблемой, руководитель ищет решение в прошлом, он действует по аналогии.

Стратеги гораздо чаще пользуются аналогиями, чем им кажется. Обычно стратегические решения принимаются с помощью дедуктивного метода или метода проб и ошибок. При дедуктивном методе руководители примеряют общие административные и экономические принципы к своей ситуации, рассматривают варианты и выбирают тот, который кажется лучшим. Суть же метода проб и ошибок в том, чтобы сначала действовать, а результаты оценивать потом.

Оба метода хороши, но каждый в свое время. Скажем, если информации достаточно, а чаще всего такое бывает в зрелых и стабильных отраслях, то целесообразно воспользоваться дедуктивным методом. Но даже когда информации много, то очень трудно обработать большие объемы данных для нескольких вариантов решения, если к тому же они выходят за рамки одной отрасли. Человеческому мозгу порой такая задача просто не под силу — это подтверждают многочисленные эксперименты психологов. Поэтому дедуктивный метод больше подходит для модульных проблем, то есть тех, которые можно разбить на части и решать по отдельности.

Метод проб и ошибок эффективен, когда делать стратегический выбор приходится в неоднозначных, качественно новых или настолько сложных ситуациях, что любое, самое продуманное решение заведомо обречено на неудачу. Порой, в принципиально новых условиях, например при запуске совершенно нового продукта, метод проб и ошибок вообще оказывается единственно возможным.

Многие стратегические проблемы, даже большинство, не так уж новы и сложны, чтобы их решать методом проб и ошибок. И не так уж часто руководители сталкиваются с известными или модульными проблемами, чтобы им пригодился дедуктивный метод. Как правило, лишь отдельные детали позволяют руководителям опереться на предшествующий опыт: например, им кажется, что отрасль, в которой они хотели бы работать, похожа на хорошо им известную. Именно в этих, наиболее распространенных ситуациях самым продуктивным оказывается мышление по аналогии.

Когда люди, формирующие стратегию, ищут решение по аналогии, они невероятно эффективно обрабатывают и используют информацию. При этом им не нужно разбираться во всех тонкостях проблемы: достаточно учесть ее отдельные аспекты и сконцентрироваться на них, чтобы применить для решения уже существующие шаблоны. Представьте себе, например, сколько трудностей в 1950-е пришлось преодолеть Чарлзу Лазарусу в торговле игрушками. Если бы он проанализировал всю структуру этого сложного и стремительно развивавшегося бизнеса — от маркетинга и организации продаж до управления людскими ресурсами и логистики, — то вряд ли сформулировал бы столь последовательную и эффективную стратегию, как та, которую взяла на вооружение Toys R Us. Подмеченная им аналогия с супермаркетами оказалась чрезвычайно жизнеспособной. Она сразу же открыла перед Лазарусом множество возможностей: широчайший выбор продукции, относительно низкие цены, быстрое пополнение складских запасов, основательные инвестиции в информационные технологии, самообслуживание, магазинные тележки и т. п.

Аналогии иногда приводят к поразительным открытиям. Они породили немало выдающихся идей в бизнесе, и не только в вопросах стратегии. Например, Тайити Оно, создатель знаменитой производственной системы компании Toyota, изобрел систему канбан (от японских слов кан — карточка и бан — сигнал) для учета складских запасов, увидев, как организовано пополнение стеллажей в американских супермаркетах. А идея сигнальной системы андон для остановки производственной линии в случае брака неожиданно пришла ему в голову в автобусе: он наблюдал, как пассажиры, дергая за веревку с колокольчиком, давали водителю сигнал остановиться.

Многие стратеги мыслят по аналогии, потому что существует очень много близких совпадений. Они могут провести аналогию, потому что владеют определенным объемом информации — примерно таким же, как те, кто принимал стратегические решения в других условиях; у них есть для этого управленческий опыт, как и у руководителей, действия которых они рассматривают в качестве образца; аналогии пробуждают творческое начало в людях, а им как раз и нужны творческие стратегии. Именно поэтому в бизнес-школах студенты обычно изучают стратегию, анализируя известные случаи, которые позволяют проводить аналогии и делать выводы (см. врезку «Принятие стратегических решений и метод анализа ситуаций»). Точно так же многие ведущие консультанты по вопросам стратегии славятся своим умением уроки, полученные в одной отрасли, применять в другой. Так что у нас есть все основания считать, что аналогии — основной инструмент любого стратега-практика.

Как аналогии приводят к ошибкам

Несмотря на все достоинства аналогий, они порой приводят к ошибочным выводам, однако стратеги редко пытаются понять, как правильно пользоваться аналогиями. Когнитологи рисуют простую картину мышления по аналогии. Столкнувшись с проблемой, назовем ее целью аналогии (для Intel это была конкуренция со стороны производителей дешевых микропроцессоров), человек рассматривает другие случаи, хорошо знакомые ему по собственному или чужому опыту (этот процесс можно определить как выявление сходства). Так он находит похожую, по его мнению, ситуацию — источник аналогии (Энди Гроув увидел ее в сталелитейной промышленности) и решение, которое было применено или могло бы быть применено в ней (для сталелитейной промышленности — усиление позиций комбинатов с полным технологическим циклом) и которое подходит для его конкретного случая (вероятное решение).

Возможна и другая схема: решение существует, и нужно найти проблему. В качестве исходных данных есть источник аналогии и вероятное решение, и, анализируя схожие случаи, человек ищет ситуацию, в которой это решение принесет успех. Например, у руководства Circuit City было интересное решение для розничной торговли бытовой электроникой. Потом его применили в новой сфере — торговле подержанными автомобилями.

Опасно, если стратеги, проводя аналогии, видят мнимое, а не истинное сходство. Рассмотрим пример Ford Motor Company. Совершенствуя свои цепочки поставок, в компании тщательно изучили ключевой стратегический принцип Dell — «виртуальную интеграцию» с поставщиками. При поверхностном взгляде у производства компьютеров и автомобилей много общего. В обоих случаях из набора стандартных по большей части комплектующих осуществляется сборка широкого спектра моделей. Однако столь же очевидны различия между двумя отраслями. Например, цены на комплектующие для персональных компьютеров снижаются на 1% в неделю — гораздо быстрее, чем на автомобили. Постоянное удешевление заложено в формулу успеха Dell, и, если не учитывать этот фактор, толку от аналогии не будет. К счастью, проводя аналогию с Dell, руководство Ford тщательно изучило различия между автомобильным и компьютерным бизнесом и сложности, связанные с изменением существующей цепочки поставок.

Опыт Enron показывает, как внешне привлекательная, но неудачная аналогия может привести к ошибочным решениям. Громкому краху Enron способствовали многие факторы, но немаловажную роль сыграла бездумная диверсификация, вывод о необходимости которой был сделан на основании сомнительных аналогий. Поскольку компания успешно торговала природным газом и электроэнергией, ее руководители начали активно выходить на другие рынки (или создавать их) — начиная с угля, стали, целлюлозы и бумаги и заканчивая страхованием от стихийных бедствий и широкополосной связью. Руководство Enron изучало рынки, похожие по некоторым параметрам на рынки газа и электроэнергии (классический пример решения, для которого нужно найти проблему). Среди этих параметров были фрагментированный спрос, быстрые изменения в связи с отменой законодательных ограничений или технологическим прогрессом, сложные и капиталоемкие системы дистрибуции, длинные циклы продаж, непрозрачное ценообразование, несоответствие долгосрочных контрактов на поставки и частых изменений потребительского спроса. Руководители Enron были уверены, что на таких рынках компания с ее опытом будет получать большие прибыли.

Например, по поводу перспектив широкополосной связи председатель совета директоров Кеннет Лей в интервью Gas Daily сказал следующее: «Вначале этот рынок будет очень неприбыльным. Но постепенно его бизнес-модель станет очень похожей на нашу в оптовой торговле газом и электроэнергией, а она, как известно, обеспечила нам стремительный рост и высокие прибыли». Но руководители Enron так и не поняли, что между этими двумя рынками — природного газа и широкополосной связи — есть принципиальные различия. Инновационная технология широкополосной связи тогда еще не доказала свою состоятельность, и главные игроки этого рынка, телекоммуникационные компании, были буквально взбешены вторжением Enron. Вдобавок здесь невозможно было использовать стандартные контракты, позволявшие Enron эффективно торговать газом и электроэнергией. Но, что хуже всего, предоставляя широкополосный доступ, Enron приходилось решать дорогостоящую проблему «последней мили», с которой оптовые поставщики природного газа попросту не сталкивались.

Угроза мнимого сходства реальна по двум причинам. Всегда трудно разделить глубинные структурные и второстепенные черты любой проблемы — цели аналогии, особенно новой и малопонятной. Например, на заре существования интернет-порталов никто не мог сказать, какая структура будет у этого бизнеса. Участники рынка пользовались аналогиями, отражавшими представления руководства, а не закономерности развития отрасли. Создатели Lycos, которых интересовала только техническая сторона вопроса, считали, что на их рынке победа достанется компании с лучшей «поисковой машиной». Основатели Magellan, дочери-близнецы издательского магната Роберта Максвелла, хотели выпустить что-то вроде путеводителя Michelin по Интернету и потому основное внимание уделяли формированию контента. Разработчики Yahoo! считали, что порталы — полноправная часть медиабизнеса, и вкладывали деньги в развитие брэнда и дизайн своих сайтов. Но дело не только в том, что порой трудно отличить внешнее сходство от истинного: большинство попросту не пытается найти эти различия. Судя по экспериментам психологов, даже весьма образованные люди обманываются поверхностным сходством, о котором должны были бы догадываться. Психолог Томас Гилович провел исследование среди студентов Стэнфорда, изучавших международные конфликты. Он попросил их представить себя в роли чиновников госдепартамента США, которые должны разработать для правительства план действий в гипотетическом внешнеполитическом кризисе. Сценарий был один — небольшой демократической стране угрожает агрессивный тоталитарный сосед, — но детали несколько разнились. В версии, предложенной части студентов, были намеки на то, что кризис произошел до Второй мировой войны, например, говорилось, что президент был «из Нью-Йорка, из того же штата, что и Франклин Рузвельт», а беженцы уезжали из страны в товарных вагонах. Подсказки, которые Ги-лович дал остальным студентам, напомнили им о временах войны во Вьетнаме: президент был «из Техаса, из того же штата, что и Линдон Джонсон», беженцы покидали страну на лодках. Ясно, что эти факторы — родной штат президента и транспорт, которым пользовались беженцы, — не имеют никакого отношения к вопросам внешней политики. Тем не менее студенты из первой группы больше учитывали уроки Второй мировой войны, поэтому считали, что на агрессию нужно ответить силой, а из второй — делали ставку на политику невмешательства, помня о Вьетнаме. Студенты не просто дали себя убедить поверхностными признаками, они даже не подозревали, что их сознательно ввели в заблуждение.

Из всего этого следуют неутешительные выводы. Каждому руководителю «доступны» свои аналогии, все зависит от его жизненного опыта и образования. Выбирая тот или иной инструмент или выявляя новую проблему, решить которую можно было бы с помощью старых инструментов, он не всегда опирается на результаты тщательного анализа схожих черт двух ситуаций — собственной и той, которую принимает за источник аналогии.

Склонность обманываться внешним сходством усугубляется двумя другими особенностями мышления.

Эффект якоря. Если руководство увлечется какой-нибудь аналогией или любой другой идеей, освободиться от нее невероятно сложно, даже если у людей, принимающих решения, нет никаких оснований верить в нее. Демонстрируя этот эффект, лауреаты Нобелевской премии Дэниел Кане-ман и Эймос Тверски провели эксперимент, при котором испытуемые должны были определить долю африканских стран среди членов ООН. Проходил он следующим образом. Сначала запускалось колесо рулетки с числами от нуля до ста; когда оно останавливалось, участников эксперимента спрашивали, больше или меньше процент африканских стран, чем выпавшее число, и только после этого просили назвать точную цифру. Как ни странно, ответы довольно сильно зависели от выпавших чисел. Так, те, кто видел на рулетке 10, утверждали, что в ООН 25% африканских стран, те же, кому выпадало 65, — что 45% (правильный ответ на сегодня — 45 из 191 страны, или 24%).

Эффект якоря означает, что руководители могут надолго зациклиться даже на совершенно случайных аналогиях, которые первыми пришли в голову, особенно если эти аналогии вызывают у них стойкие эмоции. Многие годы компания Sun Microsystems производила компьютерные системы, рабочие станции и серверы, а также программное обеспечение, хотя с течением времени компьютерная отрасль становилась все менее интегрированной. Генеральный директор компании Скотт Макнили, объясняя такую противоречащую современной тенденции позицию, часто ссылается на автомобильную промышленность. «Вы все время только и думаете, что о поршневых кольцах, — однажды сказал он журналистам. — Спросите у Ford, какая у них стратегия в отношении поршневых колец. Или карбюраторов. Вы же не будете задавать им такие вопросы. Вам интересно узнать про автомобиль в целом». Несмотря на финансовые проблемы Sun, Макнили не хочет пересматривать стратегию компании и по сей день проводит аналогию с автомобилями. Что ж, видимо, человек, отец которого работал в автомобилестроении и который назвал своих сыновей в честь моделей машин — Мавериком, Скаутом, Кольтом и Дакотой, мыслить иначе не может.

Предвзятость. Эффект якоря усугубляется неосознанным стремлением людей, разрабатывающих стратегию, замечать только те факты, которые поддерживают наше мнение, и не обращать внимания на все, что ему противоречит. Отчасти это объясняется тем, что руководителям нравится, когда они правы и когда другие считают, что они правы. Но, по мнению психологов, мы склонны искать подтверждение собственным воззрениям, а не подвергать их сомнению, даже если наши представления далеки от реальности.

Вот пример. В 1970-х годах в Израиле провели эксперимент, участникам которого задали вопрос: какие две страны больше похожи друг на друга — ФРГ и ГДР или Шри-Ланка и Непал? Большинство ответили, что ФРГ и ГДР. Другой группе испытуемых вопрос сформулировали иначе: какие две страны сильнее отличаются друг от друга — ФРГ и ГДР или Шри-Ланка и Непал? (Исследователи исходили из того, что в среднем израильтяне больше знают об обеих Германиях, чем о Шри-Ланке и Непале.) Большинство снова выбрало ФРГ и ГДР. Как это объяснить? Участники эксперимента из первой группы прежде всего искали признаки сходства и видели, что их больше у ФРГ и ГДР, а не у Шри-Ланки и Непала, из второй — искали различия и тоже находили их в основном между обеими Германиями. В целом все они искали те признаки, к которым их подтолкнули формулировкой вопроса — схожесть или различия, — и даже не пытались найти черты, доказывающие обратное.

Эффект якоря и предвзятость — вот две ловушки, в которые часто попадают стратеги. Увидев аналогию (возможно, внешнюю), они ищут лишь признаки, которые доказывают ее право на существование, но не ее ошибочность. Руководство Intel будет по-прежнему считать, что производство микропроцессоров — «цифровой арматуры» — действительно похоже на производство стали; Circuit City — что торговля бытовой электроникой и подержанными автомобилями — почти одно и то же. В любой ситуации есть разная информация, поэтому тот, кто хочет укрепиться в своем мнении, непременно это сделает, сбросив со счетов всю «ненужную» информацию. И тогда компания долгое время будет действовать, опираясь на поверхностные аналогии.

Ловушки мнимых аналогий

Аналогии — палка о двух концах. С одной стороны, это удобный и мощный инструмент, который помогает руководителям формировать стратегии в новых и сложных условиях. Аналогии порой наводят на неожиданные и весьма удачные решения: пример тому — Toys R Us и Intel. С другой стороны, всегда есть опасность оказаться в плену поверхностных и сомнительных аналогий. Могут ли руководители воспользоваться всеми преимуществами аналогий и обойти связанные с ними риски? Увы, надо признать, что уязвима любая аналогия. Руководители особенно часто прибегают к аналогиям в незнакомых и неоднозначных ситуациях, когда другие формы мышления, например дедуктивный метод, не годятся. В таких случаях непросто отделить важное от второстепенного. Но известны четыре простых способа, которые облегчают эту задачу (см. врезку «Опасайтесь мнимых аналогий»).

Прежде чем перейти к изложению их сути, нам хотелось бы отдать должное политологам, особенно ученым из Гарварда Эрнсту Мею и Ричарду Нойштадту, которые доказали, что аналогии часто сбивают политиков с толку. Разработанные ими методики помогают более эффективно использовать накопленный опыт. Мы тоже стали применять их подход.

Выявите свою аналогию. Чтобы обезопасить себя от ошибочных аналогий, руководители прежде всего должны понимать, к каким аналогиям они обращаются. Иногда это очевидно: ясно, что «цифровая арматура» — это ссылка на сталелитейную промышленность. Но не всегда аналогии, даже весьма удачные, столь прозрачны. Часто их происхождение можно понять, только зная прежний опыт руководителей. Чарли Меррилл был одним из основоположников формата супермаркетов, этим объясняется уникальный для своего времени подход Merrill Lynch к розничным брокерским услугам. Недаром однажды Меррилл сказал: «Меня считают инвестиционным банкиром, но на самом деле в глубине души я продавец».

Столь же важно определить, для чего компания использует аналогии — для мозговых штурмов, решения сложных запутанных задач, мотивации сотрудников и т. д. (см. врезку «Универсальный инструмент»). Аналогии часто рождают новые идеи, но когда компания переходит от мозгового штурма к выработке решений и речь идет о ресурсах, руководители обязаны понять, не оказалась ли аналогия поверхностной. Для этого нужно проанализировать причинно-следственные взаимосвязи, и лучше всего делать это в три этапа.

Изучите источник аналогии. Сначала постарайтесь понять, почему та или иная стратегия оказалась удачной в отрасли, из которой вы черпаете аналогии. Здесь уместно воспользоваться классическими инструментами стратегического анализа: тщательно проанализировать исходную ситуацию, то есть источник аналогии; решения или стратегию, которые принесли успех (или неудачу) в этих условиях; связь между исходной ситуацией и стратегией победы (или поражения).

Рассмотрим попытку Circuit City применить свою модель розничной торговли в новом бизнесе — торговле подержанными автомобилями и начнем с анализа исходной ситуации. История успеха компании началась в 1970-е годы, когда бытовой электроникой в основном торговали семейные магазины — разные по качеству услуг и прибыльности. Растущий спрос позволял им оставаться на плаву, несмотря на три негативных фактора. Во-первых, потребители выбирали брэнды, а не магазины. Во-вторых, цены у продавцов были примерно одинаковыми, поэтому переход потребителей от одного продавца к другому не был сопряжен для них с ощутимыми издержками. В-третьих, потребители опасались, что продавцы наживаются на их некомпетентности. В целом на малоэффективном рынке бытовой электроники было еще много неиспользованных возможностей (например, мало кто из игроков получал экономию на масштабах), и потребители довольно часто не могли купить нужные им товары: каждый магазин предлагал товары лишь определенных брэндов, да и те не всегда были на складе.

Circuit City разработала высокоэффективную стратегию, которая учитывала преимущества этого рынка и сводила на нет его вероятные угрозы. Самое главное, она предполагала целенаправленные инвестиции на строительство больших магазинов с широчайшим выбором бытовой электроники, применение информационных технологий, чтобы с их помощью тщательно отслеживать продажи, и создание собственного брэнда. Компания считала, что должна принципиально отличаться от конкурентов широким выбором товаров, постоянным наличием их в магазинах и высоким качеством обслуживания, благодаря которому она сможет завоевать доверие покупателей. Реализуя эту стратегию и устанавливая низкие цены на товары, компания добилась невероятно высоких объемов продаж и в результате — сокращения издержек в расчете на единицу продукции. Сокращение издержек позволило еще больше снизить цены, что, в свою очередь, привело к дальнейшему росту продаж, и т. д.

Обратите внимание: эта стратегия точно соответствовала сложившимся условиям. Circuit City продавала покупателям нужные им товары и усиливала свой брэнд, который они ценили, поэтому им уже незачем было ходить в другие магазины. По мере того как брэнд Circuit City становился все более узнаваемым, росли объемы продаж и укреплялось доверие покупателей, положение компании на рынке изменялось и в переговорах с поставщиками она уже могла диктовать им свои условия. Благодаря инвестициям в брэнд, дистрибуцию, информационные технологии, строительство больших магазинов появились высокие входные барьеры на рынок, а ценовые преимущества, основанные на эффекте масштаба, позволили компании опередить менее крупных конкурентов.

Проанализировав причинно-следственную связь, мы можем объяснить, почему эта стратегия принесла Circuit City успех на рынке бытовой электроники. Задача стратега — увидеть ту же закономерность (или ее отсутствие) в его конкретной ситуации. Прежде всего ему было бы полезно разделить характерные признаки своей отрасли на две группы в зависимости от того, играют они важную роль в развитии событий или нет. Основными признаками розничного рынка бытовой электроники до появления на нем Circuit City были:

• неудовлетворенность потребителей, особенно в отношении ассортимента и наличия товаров в магазинах, недоверие к продавцам;

• отсутствие эффекта масштаба и входных барьеров;

• фрагментированность отрасли: много игроков, в основном слабых;

• технологическая отсталость: отсутствие информационных технологий и новых методов дистрибуции для оптимизации управления складскими запасами;

• наличие надежных и влиятельных поставщиков с сильными брэндами;

• отсутствие ощутимых издержек для покупателей при смене продавца;

• отсутствие дешевых аналогов дорогих товаров.

Как мы видим, по крайней мере один характерный признак не играл важной роли в причинно-следственной связи: темпы роста. В тот период, когда Circuit City добилась успеха, спрос на бытовую электронику стремительно рос. Размеры отрасли — существенный фактор, поскольку без критической массы спроса не получить экономии на масштабах, но темпы роста для ее стратегии значения не имели.

Оцените сходство. Следующим шагом стратег выявляет сходство между своим случаем (цель аналогии) и известной ему ситуацией (источником) и определяет, насколько оно глубоко. Не нужно пытаться одним махом решить свою проблему, которую стратег понимает гораздо хуже, чем источник, лучше сосредоточиться на основных признаках причинно-следственной связи, понять, совпадают ли (различаются) источник и цель аналогии по этим параметрам.

Проще всего заметить совпадения. Но стратегу нужно активно искать и различия, перебирая каждый принципиальный признак ситуации-источника, убеждаться, что его нет в данном конкретном случае. Сделать это непросто, слишком мешает то, что мы назвали предвзятостью. Руководителям нужно сделать над собой еще одно усилие — понять, не обманулись ли они внешним сходством. На этом этапе необходимо составить перечень типичных признаков отрасли, которые не играют важной роли в причинно-следственной связи. Если большинство отмеченных черт сходства попадут именно в эту группу, то наверняка аналогия основана на поверхностном сходстве.

Рассмотрим процесс оценки сходства на примере выхода CarMax, нового подразделения Circuit City, на рынок подержанных автомобилей. Как мы уже говорили, в 1990-е отрасль напоминала розничную торговлю электроникой 1970-х годов, то есть:

• многим потребителям не нравилось, как работают продавцы, и они им не доверяли;

• практически не было эффекта масштаба и входных барьеров;

• отрасль была фрагментирована;

• применялись весьма примитивные информационные технологии и методы дистрибуции, хотя на складах было много разнообразной продукции;

• переходя от одного продавца к другому, потребители не несли особых издержек.

Обратите внимание: все перечисленные признаки существовали и в розничной торговле электроникой. Это хороший повод для аналогии. Но были и очень важные различия.

• На рынке электроники Circuit City работала с широким кругом проверенных поставщиков, а продавцы подержанных автомобилей покупали их у бывших владельцев или не всегда надежных оптовиков.

• По разнообразию подержанные автомобили превосходили бытовую электронику, поэтому было бы непросто обеспечивать некий минимум ассортимента. Это усложняло для CarMax задачу быстро отслеживать тенденции в спросе и соответственно пополнять свои запасы. Опыт дистрибуции Circuit City мог не пригодиться CarMax.

• Было непонятно, удастся ли получить эффект масштаба и создать входные барьеры.

• В верхнем сегменте существовала альтернатива этому рынку — магазины новых автомобилей.

Переосмысляйте, решайте и адаптируйте. На последнем этапе нужно понять, будет ли примененная в одной отрасли стратегия, если ее творчески переосмыслить, успешной в другой. Прежде всего руководителям необходимо четко сформулировать особенности стратегии в новых условиях, иначе говоря, понять, что нужно будет сделать, чтобы стать Circuit City на рынке игрушек или подержанных автомобилей. Тут не обойтись без корректировки. Как бы ни были похожи два случая, нестыковки всегда найдутся. Но если руководство видит самые важные различия (в случае с CarMax — все четыре пункта в списке), то, переосмысливая стратегию, учитывает их. Затем нужно определить, следовать ли аналогии на новом рынке, а для этого — понять, будет ли стратегия соответствовать новым условиям. Если руководство все-таки решит следовать аналогии, то предстоит вторично внести исправления — приспособить ее к конкретному рынку, учитывая интересы потребителей, конкурентов, поставщиков и т.д. Именно здесь, на рынке, руководители увидят, насколько надежны их аналогии.

Переосмысленная стратегия Circuit City весьма напоминала стратегию компании на рынке розничной торговли бытовой электроникой. На своих стоянках площадью до 5 га CarMax предлагала широчайший выбор автомобилей — от 200 до 550 штук. Чтобы завоевать доверие потребителей, компания продавала машины по заранее установленным минимальным ценам. В CarMax нанимали продавцов без опыта торговли автомобилями, и они проходили интенсивные курсы подготовки. Продавцы получали фиксированное вознаграждение за каждый проданный автомобиль, а не процент от его стоимости. Компания применяла сложную систему учета складских запасов, примерно такую же, что и в торговле бытовой электроникой, и гарантировала клиентам право отказаться от автомобиля и получить свои деньги, а также все права, которыми пользовались покупатели в магазинах Circuit City.

Чтобы приспособить формулу Circuit City к своему рынку, CarMax, например, пришлось искать надежные источники подержанных автомобилей. В каждом магазине CarMax работали опытные скупщики, и компания покупала подержанные автомобили непосредственно у их владельцев, даже если те не собирались приобретать машину в CarMax. В некоторых магазинах компания начала продавать и новые автомобили, отчасти чтобы стимулировать приток подержанных машин за счет встречной торговли (продажа старой машины при покупке новой). К 2002 году CarMax стала приобретать подержанные автомобили только у их владельцев. Независимо от происхождения все машины проходили тщательный технический осмотр и предпродажную подготовку.

Еще одна трудность возникла из-за разнообразия подержанных автомобилей. Ни в одном магазине невозможно было выставить все имевшиеся в наличии модели. Чтобы решить эту проблему, CarMax разработала компьютерную систему, с помощью которой клиенты могли сами просмотреть базу данных автомобилей компании по всей стране и узнать, во сколько им обойдется доставка той или иной машины.

CarMax не сразу добилась успеха. Почти десять лет Circuit City подгоняла свою бизнес-модель к рынку подержанных автомобилей. Некоторые построенные магазины оказались слишком большими, планы развития — нереалистичными, а курс акций то и дело падал из-за ценовых войн на рынке новых автомобилей и выхода новых игроков на рынок подержанных автомобилей. Тем не менее попытка воспроизвести успех Circuit City на рынке подержанных автомобилей привела к появлению жизнеспособной компании с доходом $4,6 млрд в 2004 финансовом году, нормой прибыли от 2 до 3%, миллиардной рыночной капитализацией и, после первичного размещения акций в 1997 году, прибылью на акционерный капитал, сопоставимой с показателями компаний из списка S&P 500. Эти положительные результаты отражают сходство розничных рынков электроники и подержанных автомобилей, особенно тех признаков, которые оказались главными для успеха исходной стратегии. Кроме того, они свидетельствуют о пристальном внимании компании к различиям между двумя отраслями или хотя бы способность компании адаптироваться к новым условиям.

На этом последнем этапе принципиально важно понять, насколько сильно компании стоит преобразовывать существующую стратегию, прежде чем выходить на рынок. Габриэль Жулански из Insead и Сидни Уинтер из школы Уорто-на при университете Пенсильвании (Филадельфия) исследовали, как происходит обмен успешными методиками внутри компаний, например между подразделениями банка. Согласно их выводам, руководители ошибаются, думая, что хорошо понимают причинно-следственную связь, и в результате делают ненужные поправки в стратегию еще на теоретическом уровне. То же самое можно сказать и в отношении аналогий. Желательно заранее примерить вероятное решение, учитывая, что между двумя ситуациями, целью и источником, могут быть очевидные различия. Но иногда в новых неизвестных условиях, в которых стратегам приходится полагаться в основном на аналогии, целесообразно отложить шлифовку решения до того момента, пока рынок не расставит все по своим местам.

Совершенствовать стратегический выбор

Как мы уже говорили, бывает несколько типов аналогий. В случае идеальной аналогии характерные признаки ее источника и цели, от которых зависит экономическая эффективность, действительно очень похожи. Розничная торговля игрушками в 1950-е годы во многом напоминала торговлю товарами повседневного спроса, чем воспользовалась Toys R Us, а система канбан компании Toyota — систему пополнения полок в супермаркетах. Прямо противоположный пример — основанные на поверхностном сходстве и недееспособные из-за глубинных различий аналогии, вроде той, которую Enron проводила между торговлей услугами широкополосного доступа и природным газом. Большинство же аналогий находятся между этими полюсами — они несовершенны, но полезны. Задача в том, чтобы извлечь из них максимум пользы. Как показывает наш опыт, лучше всего это удается тем, кто выявляет и совершенствует их с помощью дедуктивного метода и метода проб и ошибок Например, аналогия Intel со сталелитейной промышленностью была подкреплена причинно-следственной теорией «подрывных» инноваций Клейтона Кристенсена, которую он вывел дедуктивным способом. А с помощью метода проб и ошибок Intel постепенно удалось точно выверить свой подход к нижнему сегменту рынка микропроцессоров, точно так же Circuit City отшлифовала стратегию CarMax. Руководители, которые хотят воспользоваться всеми преимуществами аналогий и не совершить ложных шагов, должны осваивать разные способы мышления.

Часто трудно сказать, глубоко или поверхностно сходство между двумя проблемами — хорошо знакомой и новой. Чтобы извлекать больше пользы из аналогий, руководителям нужно делать стратегический выбор в четыре этапа.

Принятие стратегических решений и метод анализа ситуаций

Метод анализа ситуаций в бизнес-образовании часто критикуют. Совсем недавно Генри Минцберг утверждал, что этот метод представляет менеджмент как абстрактное теоретическое упражнение, не имеющее отношения к реальной управленческой деятельности. По нашему мнению, эта критика не учитывает познавательные аспекты процесса принятия управленческих решений. А ведь руководители часто попадают в ситуацию, когда самыми плодотворными оказываются именно аналогии. Поэтому обсуждение конкретных ситуаций при обучении руководителей — вполне разумный подход.

Во-первых, в распоряжении студентов — огромный опыт, накопленный другими. В реальной жизни они очень редко будут (если вообще будут) сталкиваться с ситуациями, как две капли воды похожими на те, которые они обсуждали на занятиях, но, изучив сотни примеров из различных областей и делая выбор, смогут полагаться на чужой опыт.

Во-вторых, студенты учатся различать важное и неважное в каждой конкретной бизнес-ситуации, а от этого зависит надежность аналогии. При поверхностном анализе человек замечает внешние черты (например, родной штат президента), при глубоком — те, которые действительно определяют успех бизнеса.

Гарвардская школа бизнеса считается оплотом этого метода, и неудивительно, что два гарвардских преподавателя защищают его. Но мы должны уточнить. Слишком часто и студенты, и руководители не дают себе труда понять, есть ли реальная причинно-следственная связь между предлагаемым решением и проблемой. Студентов, которым преподают метод анализа конкретных ситуаций, нужно учить осторожно использовать аналогии — а как раз это, похоже, делают слишком редко. Именно поэтому мы заинтересовались мышлением по аналогии.

Универсальный инструмент

В статье мы рассматриваем аналогии как инструмент, помогающий решать стратегические проблемы, но их используют и для других целей. Во-первых, аналогии могут быть катализатором творческих идей. Например, чтобы быстрее обслуживать клиентов на своих заправочных станциях, компания Mobil обратилась к опыту механиков гоночных команд, а чтобы повысить качество услуг — изучила работу отелей сети Ritz-Carlton. Руководители могут выбрать в качестве примера для подражания компанию из другой отрасли. В этом нет риска, если тщательно изучать каждую аналогию и из нескольких вариантов выбирать самый надежный.

Кроме того, аналогии позволяют быстро донести до людей сложные идеи. Когда руководители итальянской Ducati, знаменитого производителя мотоциклов, затеяв реорганизацию, стали объяснять сотрудникам, что компания работает в индустрии развлечений, и сравнивать ее с Disney, они показывали, что намерены больше инвестировать в новую концепцию брэнда и меньше — в саму продукцию. Точно подмеченные аналогии несут сильный эмоциональный заряд. Назвав дешевые персональные компьютеры «цифровой арматурой», Энди Гроув напугал коллег тем, что Intel может повторить судьбу U.S. Steel. Для мотивации сотрудников руководство часто использует аналогии из мира спорта и военного дела.

Предыстория исследования

Мы заинтересовались аналогиями, когда анализировали истоки стратегий интернет-порталов. Беседуя с руководителями и коллегами-учеными, мы убедились, что к аналогиям часто обращаются при выработке стратегий. С этого началась серьезная работа: мы изучили литературу по психологии, когнитологии, политологии и лингвистике, посвященную аналогиям; предложили уделить больше внимания мышлению по аналогии на занятиях в бизнес-школах; вместе с Дэниелем Левинталем из Школы Уортона мы разработали компьютерную модель, в которой руководители принимали стратегические решения, опираясь на аналогии. Очень важно для этого исследования то, что мы, авторы статьи, принадлежим к двум совершенно разным школам. Один из нас был воспитан в духе принятого в Уортоне бихевиористского подхода к менеджменту, который подчеркивает ограниченность человеческого интеллекта. Другой — приверженец традиционно гарвардского стратегического подхода, верящего в силу рационального экономического выбора. Мышление по аналогии, которое позволяет максимально эффективно использовать наш разум, находится где-то между нами.