Кушать подано, или Правила
активного роста

СВОЙ ПЕРВЫЙ РЕСТОРАН Outback в Тампе (штат Флорида) мы с друзьями открыли в марте 1988 года. Разумеется, мы мечтали об успехе, о том, что будем расширяться, заведем рестораны с другой кухней. Сейчас у нашей сети стейк-хаусов в австралийском стиле 900 с лишним филиалов, а еще мы — совладельцы около 300 «тематических» ресторанов, которые работают под другими брэндами. Честно говоря, такого мы не ожидали. Когда-то все мы четверо начинали с низших должностей в разных ресторанных сетях и поэтому хорошо понимали, в какое непростое дело ввязываемся. Будущее мы видели так: будем себе понемногу управлять рестораном и получать прибыль, но у нас, в отличие от большинства рестораторов, останется полно свободного времени и мы сможем в свое удовольствие играть в гольф и наслаждаться жизнью на пляжах залива Тампа. Мы и не представляли себе, что будем делать, если Outback разрастется. Но вскоре к нам начали обращаться коллеги из других сетей (в которых мы раньше работали): они хотели открыть рестораны под нашей маркой. Сейчас Outback Steakhouse Incorporated (OSI) жестко ориентирована на рост. Только в 2004 году у нас появилось 120 новых заведений. Наверняка большинство ресторанных сетей не выдержало бы таких темпов роста и распалось. У нас все наоборот: мы растем столь стремительно потому, что только так можно удержать наш бизнес в целостности. И не потому, что более медленный рост скажется на стоимости наших акций или нам не удастся охватить всех потенциальных клиентов. Дело в том, что лишь при нынешних темпах мы можем выполнить свое обещание — предоставить сотрудникам те же возможности, которые когда-то были у нас самих. У каждого нашего сотрудника есть шанс сделать карьеру в Outback или в ресторанах других наших брэндов — Bonefish Grill, Carraba’s Italian Grill, Cheeseburger in Paradise, Fleming’s Prime Steakhouse and Wine Bar, Lee Roy Selmon’s, Paul Lee’s Chinese Kitchen и Roy’s. Оказалось, что создавать хорошие условия выгодно: когда людям нравится работать и они знают, что при желании станут совладельцами, они не уходят из компании. Благодаря этому мы продолжаем расти. А рост компании, в свою очередь, позволяет нам воздавать должное преданным сотрудникам и выполнять свои обещания. Кроме того, мы уверены, что если сотрудники довольны работой, то они отлично обслуживают посетителей. И тогда посетителям у нас хорошо.

За прошлый год наша 17-летняя компания заметно выросла: штат увеличился на 15,9%, а объем продаж — на 20,1%. Однако качество обслуживания от этого ничуть не пострадало и огромный бизнес не стал менее управляемым. Как это нам удалось? Мы создали организационную модель, согласно которой менеджеры на местах сами принимают большую часть решений и сами расхлебывают последствия: им достаются

и все лавры, и все шишки. Почти все эти менеджеры выросли в Outback и здесь же овладели тонкостями профессии: им доводилось работать и в зале, и на кухне. Своими знаниями и умениями они делятся со своими подчиненными и распространяют систему наших ценностей, переходя в Carrabba’s, Roy’s или любой другой наш ресторан.

Пока компания выявляет, развивает и продвигает по службе талантливых, любящих свою работу сотрудников, даже в самых удаленных ее филиалах будут поддерживаться стандарты, когда-то заданные нами. И пока OSI расширяется, у нее не будет проблем с персоналом: в ней будут работать преданные, нацеленные на профессиональный рост руководители, когда-то начавшие трудовой путь в компании.

Так держать

В 1990-х, после открытия двадцатого ресторана, мы оказались на перепутье. Все четверо — Боб Башем (он долго был управляющим директором, а теперь стал заместителем председателя совета директоров), Тим Ганнон (неизменный шеф-повар и наш первый вице-президент), Тради Купер (вице-президент по подготовке кадров, по совместительству отвечающая за оформление наших ресторанов), и я — почувствовали, что дело ускользает у нас из рук, начинает жить своей, независимой от нас жизнью. Новые сотрудники шли к нам потоком и приносили с собой не только богатый опыт, но и плохие привычки, которые приобрели за время работы в других ресторанных сетях. Я попросил своего друга, консультанта по менеджменту Тома де Котииса придумать методику тестирования сотрудников всех уровней и составить специально для нас программу тренингов. Выполняя мою просьбу, он заставил нас пересмотреть нашу систему ценностей (на это ушло девять месяцев). Мы всегда считали, что самое главное для нас — люди. Но теперь нам пришлось признать существование разных категорий людей: поставщиков, партнеров (то есть управляющих ресторанами и региональными операциями), потребителей, рядовых сотрудников, местных жителей. Мы решили, что никому не будем отдавать предпочтения, даже посетителям. Ведь если мы удовлетворим интересы всех групп, наши клиенты от этого только выиграют. Так у нас появилось что-то вроде собственной конституции, и мы начали приучать к ней своих менеджеров, хотя полностью ее приняли не все. Мы предоставили менеджерам право самим решать, как именно следовать ее положениям, например таким: «Быть требовательным к качеству работы, но терпимым по отношению к людям» или «Качество важнее издержек». Мы не хотели своими принципами и убеждениями связывать менеджеров по рукам и ногам: мы считали, что им лучше знать, как вести бизнес, чем горстке руководителей в штаб-квартире компании.

Жизнь подтвердила нашу правоту. В 1993 году мы обратились к сотрудникам с просьбой оценить по шестибалльной шкале, насколько в ресторанах соблюдаются принципы Outback. Мнения сотрудников разделились: одни считали, что их филиалы руководствуются в своей работе корпоративными принципами и убеждениями, другие — что нет. И тут обнаружилась интересная закономерность: текучесть кадров в первой группе была вдвое меньше, чем во второй, посетители ресторанов, в которых работали сотрудники первой группы, в пять раз чаще говорили, что хотели бы вновь прийти туда. У этих ресторанов доход был на 8,9% выше, чем в остальных, денежные потоки — на 26%, а прибыль до уплаты налогов — на 48%. Все это убедило нас в состоятельности наших собственных убеждений. Стоит ли говорить, что с тех пор все менеджеры Outback обязаны руководствоваться нашей системой ценностей.

Все правила важны для нас, но есть одно — самое важное: «Никаких правил». В первую очередь оно касается клиентов (если посетитель захочет, чтобы бифштекс ему разрезали на 30 кусков, просьбу непременно выполнят), однако распространяется и на сотрудников. Почти все наши инновации родились в наших ресторанах. Авторы изобретений — часто это официанты и повара — предлагают идею менеджеру ресторана, который должен проверить ее жизнеспособность на практике. Если рацпредложение — новое меню, рецепт блюда или усовершенствованная технология приготовления — оказывается удачным, ведущий менеджер (у нас он называется управляющим партнером) передает эту идею по цепочке региональному менеджеру, или партнеру по совместному предприятию, которому подчиняются 10—20 ресторанов в одном регионе. Он предлагает своим подопечным освоить рацпредложение. Новый рецепт обязательно изучают, дорабатывают и утверждают в нашем подразделении пищевой технологии. Если новшество отвечает стандартам компании, то все региональные менеджеры получают видеокассеты и другие материалы, где рассказывается, как воплотить его в жизнь. И уже дальше каждый из них волен решать, применять его или нет. Чтобы нововведение стало общекорпоративным стандартом, его должны принять почти все управляющие партнеры. К примеру, наша услуга «блюда на вынос», о которой я расскажу чуть позже, появилась именно таким образом.

Не думайте, что названия «управляющий партнер» или «партнер по совместному предприятию» — лишь пышные титулы. На самом деле они очень точно отражают роль и положение в организации людей, занимающих эти должности. Все управляющие партнеры, а они по большей части начинали работать у нас почасовиками, должны инвестировать в компанию $25 000 — не потому, что Outback не хватает капитала. Просто мы считаем, что, вкладывая свои деньги, человек становится кровно заинтересован в успехе бизнеса, которым будет управлять. Управляющие партнеры подписывают с компанией пятилетний контракт и получают примерно по 1000 акций (продать их можно только по окончании срока действия контракта). Кроме того, им отчисляется 10% ежегодного денежного потока их ресторанов. Все это делается для того, чтобы через пять лет каждый управляющий партнер владел акциями на сумму примерно $100 000. Ежегодные продажи большинства ресторанов превышают $3 млн, значит, в среднем партнер зарабатывает не меньше $120 000 в год. К концу пятилетнего срока всем, кто хорошо работал (а таких подавляющее большинство — около 95%), предлагают возобновить контракт и выбрать по желанию любой ресторан из любой нашей сети.

Чтобы стать партнером по СП (их в Outback около 60), нужно вложить $50 000. Взамен такой партнер получает право на 10% денежного потока, оставшегося в подчиненных ему ресторанах, после того как управляющие партнеры получили свою долю. Если управляющие партнеры отвечают за операционную деятельность и взаимодействие внутри сети ресторанов, то партнеры по СП контролируют работу существующих ресторанов и, открывая новые, расширяют бизнес, выявляют перспективных менеджеров, способных стать управляющими партнерами и партнерами по СП. Независимо от финансовых результатов партнеры не могут занять более высокую позицию в организационной структуре, пока не подготовят менеджеров нижнего звена, заслуживающих повышения. В нашей компании больше 80 000 сотрудников, но только 60 партнеров по СП играют роль связующего звена между шестью руководителями компании и управляющими партнерами ресторанов.

Фактически партнеры по СП и управляющие партнеры выполняют функции менеджеров по персоналу. Кроме нескольких высших руководителей, отвечающих за взаимодействие с банками, в которых открыты зарплатные счета сотрудников, и страховыми компаниями, связанными с персоналом вопросами у нас больше никто не занимается. И это не случайно: мы хотим, чтобы менеджеры ежедневно ощущали на себе последствия собственных кадровых решений — и, оценивая новых кандидатов, помнили, что им самим придется расплачиваться за свои ошибки. Тесно взаимодействуя с нанятыми ими сотрудниками, партнеры узнают об их проблемах и интересах. Если человек учится в колледже, его не будут заставлять работать больше четырех смен в неделю. А партнер по СП должен понимать, из-за чего хромают дела того или иного ресторана: возможно, все объясняется неурядицами в личной жизни ведущего менеджера. В таких случаях мы иногда даем ему в помощь еще одного управляющего партнера, и они вместе устраняют проблему. Если работа управляющего партнера не удовлетворяет руководство, ему устанавливают испытательный срок.

В то же время для новичков испытательного срока нет: мы хотим, чтобы они с первого же дня чувствовали себя членами семьи Outback.

Три кита

В большинстве ресторанных сетей бьются за постоянных посетителей, мирятся с текучестью кадров, борются за увеличение оборачиваемости посадочных мест. В Outback все несколько иначе: мы считаем, что эти три показателя, очень принципиальные для ресторанного бизнеса, тесно связаны между собой. Сама наша модель управления говорит о том, как важно для нас решить проблему текучести кадров. Во-первых, один из наших девизов — «полный штат, полная подготовка». Воплотить его невозможно, если штат постоянно пополняется новичками, а люди, получившие определенный опыт, уходят из компании. Во-вторых, посетителям нравится, когда они видят знакомые лица.

Работа в ресторане — чрезвычайно напряженная, и очень многое тут зависит от мелочей. Чем профессиональнее сотрудники, тем важнее для них, чтобы все было по высшему разряду — рабочее место, орудия труда и т. д. Работать, когда у тебя тупой нож или когда на кухне не хватает плит, неприятно, создается стрессовая ситуация. Предотвратить же ее совсем нетрудно. Боб Башем, когда еще трудился в Steak and Ale, на собственном опыте убедился, как трудно готовить в маленькой кухне, особенно разнообразные блюда расширенного меню. Это он настоял, чтобы у нас кухни были не меньше 230 м2 и с хорошей вентиляцией. В наших ресторанах кухня обычно занимает половину первого этажа, хотя в других сетях именно здесь размещают столики — ведь это самое доходное место. Но мы хотели, чтобы наше меню было богаче, чем в других ресторанах такого же типа, и должны были предусмотреть просторные кухни.

Кроме того, на одного нашего официанта приходится не больше трех столиков, хотя в других ресторанах норма гораздо выше — пять-шесть. Outback — это повседневные рестораны, и сюда приходят самые разные люди по самым разным поводам. Одни заглянули перед футбольным матчем и спешат, боясь опоздать к началу. Другие отмечают какое-то событие и особенно не торопятся. Именно посетители, а не официанты или повара задают темп и определяют скорость обслуживания. Но, чтобы почувствовать настроение посетителей, у официантов должно быть время, а на кухне должно быть достаточно персонала и оборудования, чтобы без задержки выполнять заказы; важно также, чтобы блюда были не слишком сложными. Нанимая человека на должность официанта, мы, конечно же, проверяем его реакцию и умение найти подход к посетителям, но если ему приходится обслуживать слишком много столиков, толку от этих его способностей не будет.

Когда сотрудников не нагружают сверх меры, они дольше остаются в компании. Значит, у них остается больше времени, чтобы оттачивать свои профессиональные навыки, вникать в предпочтения постоянных клиентов и учиться работать в команде. Опытные, уверенные в себе сотрудники окружают посетителей ненавязчивым вниманием, создают спокойную и приятную атмосферу; а если люди довольны обслуживанием, они приходят к нам снова. В общем, низкая текучесть кадров гарантирует постоянную оборачиваемость посадочных мест, что, в свою очередь, увеличивает количество постоянных посетителей.

Без обеда?

Еще одна характерная деталь политики Outback — наше отношение к обедам. В наших ресторанах обеды не предусмотрены, этим мы также отличаемся от большинства сетей: обычно считается, что рестораны должны работать чуть ли не круглосуточно, потому что простаивание ведет к убыткам. Но сторонники такой точки зрения не учитывают довольно ощутимых скрытых издержек. Ведь, чтобы контролировать две смены, менеджер ресторана должен работать не меньше 80 часов в неделю, то есть времени на семью и нормальную личную жизнь у него вообще не остается. Долго такую нагрузку он не выдержит, поэтому довольно быстро уйдет из компании. Конечно, можно нанять еще по вспомогательному менеджеру для каждого ресторана, но если кто-то из них захочет сменить работу, то нам придется искать замену и ему, а значит, проблем станет не меньше, а вдвое больше. Наверняка многие захотят остаться, но и это нам ни к чему: чем больше в штате менеджеров, тем труднее нам будет выполнить свое обещание создать им условия для карьерного роста.

Далее: проработав весь день, к ужину (а он в нашем бизнесе гораздо весомее, чем обед) официанты уже выдыхаются. Ужин — это ресторанный прайм-тайм, и сотрудники к этому времени должны быть полны сил. Чтобы обслуживать посетителей и в обед, и в ужин, штат каждого ресторана придется увеличить на 30 человек, а на этом мы гораздо больше потеряем, чем выгадаем, учитывая текучесть почасовиков и неизбежные сбои в пересменке. Как я уже говорил, к каждому посетителю нужен свой подход: если он спешит, его нельзя обслуживать медленно и неторопливо, а если он пришел отдохнуть, к нему нельзя допускать выбившегося из сил официанта.

Качество зависит не только от персонала. Пища, приготовленная с утра, к вечеру уже не будет свежей. Мы стараемся всю еду, даже гренки, готовить, только получив заказ. А еще мы предпочитаем аутентичные продукты: если пармезан — то из Пармы, если оливковое масло — то из Тосканы. Продуктам мы ежегодно посвящаем восемь заседаний. Проводят их Тим Ганнон и его «пищевики», и на них съезжаются представители всех ресторанов. Было бы глупо, уделяя столько внимания качеству продуктов, в итоге подавать клиентам увядший салат-латук или разогретый суп.

Большинство ресторанов Outback расположены в пригородах, рядом со «спальными» районами. Чтобы обслуживать посетителей и в обеденное время, нам нужно было бы переехать в другие места — в деловую часть городов, ведь днем в ресторанах обедают в основном бизнесмены. Арендная плата там гораздо выше, и она съела бы часть прибыли от этой услуги. Кроме того, счета за обеды обычно меньше, чем за ужины, отчасти потому, что во время обеда посетители реже заказывают стейки и обычно не употребляют алкогольные напитки, а это основной источник прибыли ресторанов. Мы делаем упор на еду, у нас лишь 13% дохода приходится на алкоголь (гораздо меньше, чем по отрасли в целом).

Налаживание взаимодействия

Большое внимание мы уделяем взаимодействию и с коллегами, и с клиентами, считая необходимым найти верный тон в отношениях с ними. К примеру, Тради Купер раньше работала в школе, а, как известно, учителя обычно стоя объясняют урок сидящим ученикам. Точно так же официанты обслуживают посетителей. Поэтому Тради не один раз размышляла над тем, как стоящему человеку сподручнее общаться с сидящим. Было решено: официанты должны наклоняться к клиентам. Некоторые даже садятся, принимая заказ, но многим нашим посетителям это не нравится: по их мнению, официант должен соблюдать дистанцию. Можно было бы запретить подобную вольность, но мы доверяем официантам, и нам хочется, чтобы они чувствовали себя спокойно и раскованно.

Обслуживание клиентов не сводится только к личному общению с ними. Скажем, у нас не была предусмотрена система заказа столиков. Поскольку мы относим свои рестораны к категории повседневных, нам хочется, чтобы люди к нам заходили по настроению, без подготовки. Не менее важны тут и соображения экономического порядка: средняя сумма счета составляет около $20, значит, столики, простаивающие во время закрытых вечеринок, не окупятся. Порой клиентам, чтобы поужинать, приходится сидеть около часа в баре (правда, мы стараемся скрасить им ожидание и подаем туда закуски). Но все равно очереди отпугнули многих. Мы решили ввести новшество: теперь можно по телефону узнать, сколько придется ждать, «занять очередь» и прийти в назначенное время. Поскольку трудно с точностью до минуты сказать, когда столик освободится, то пришедшим выдают пейджеры (это, безусловно, лучше, чем наша прежняя система громкой связи), они просигнализируют, что можно сесть за столик. Конечно, сократив время ожидания, мы лишились части прибыли, по причине того, что продажи напитков и закусок в баре заметно уменьшились. Но если бы мы пытались заработать на длинных очередях, посетители обязательно почувствовали бы это и отвернулись от нас.

Мы также учим поваров правильному отношению к еде. Многие из них с детства привыкли к полуфабрикатам, разогретым в микроволновой печи. Работая со свежими продуктами, они учатся уважать еду. Чувствуя ответственность за результат, они начинают гордиться своей работой. В наших блюдах используется 17 специй. Кухня очень напоминает креольскую — смесь французской, испанской, карибской, индийской и африканской. Возможно поэтому наше меню устраивает самых разных посетителей. Кроме того, мы считаем, что совершенно ни к чему все время разнообразить меню предложениями от шеф-повара, поэтому предлагаем клиентам хорошо знакомые им блюда: за 17 лет у нас в меню появились лишь три новые закуски. Не менее важно для нас наладить и поддержать связь поколений — передать нашим управляющим партнерам традиции Outback. Еще в самом начале существования компании мы ввели такой

обычай. Каждый менеджер, пока он работает у нас, обязательно должен один раз побывать в Тампе. Во время «экскурсии» по центральному офису он встречается с четырьмя основателями компании, президентом одной из наших сетей, работающих под другим брэндом, а также с хранителем традиций Томом де Котиисом, который рассказывает о наших ценностях. Иногда партнеров-ветеранов повторно приглашают на «экскурсию» — либо чтобы вырвать их из рутины и немножко встряхнуть, либо чтобы они встретились с менее опытными управляющими партнерами и рассказали им о своем трудовом пути. «Экскурсия» заканчивается ужином в доме одного из основателей (вот уже 15 лет все мы обязательно участвуем в этом мероприятии).

Постепенный и глобальный рост

О росте свидетельствуют два показателя: доход и число ресторанов. Каждый управляющий партнер отвечает за пропускную способность своего заведения и за спрос, а каждый партнер по СП ищет возможности для роста в своем регионе. В этом смысле то, что происходит в отдельно взятом ресторане, отражает положение дел во всей сети. К примеру, очереди, которые уже отпугнули кое-кого из посетителей, — верный признак того, что Outback не полностью удовлетворяет спрос.

Управляющие партнеры пытались решить эту проблему, ставя больше стульев вокруг столиков и накрывая столики во внутренних двориках. Один особенно предприимчивый управляющий в Орландо понял, что ограниченное количество посадочных мест сдерживает наш рост. Он первый стал предлагать клиентам еду на вынос. И хотя когда-то, начиная свое дело, мы хотели «как следует» обслуживать посетителей в ресторанах, а не продавать еду на вынос, то сейчас мы развиваем новое направление, и оно приносит более 10% нашего дохода. Это не так мало, как может показаться на первый взгляд, если учесть, что алкоголь на вынос мы не продаем. Продажи на вынос вместе с другими мерами позволили ресторанам, рассчитанным изначально на прибыль $3 млн, получать около $5 млн.

Заказывая еду на вынос, клиент звонит нам по телефону, и мы просим его описать свой автомобиль. Когда машина подъезжает к ресторану, к ней выходит сотрудник и передает заказ. В каждом ресторане теперь есть специальное место для таких заказов. Замечу, что мы не смогли бы предоставлять эту услугу, если бы наши кухни были меньше. Когда мы открывали филиалы в Японии, нам говорили, что из-за дорогой аренды такие помещения будут нам не по карману, но мы твердо стояли на своем. Дело в том, что на небольших рынках основная работа приходится на вечер пятницы и субботы, а чтобы справиться с повышенной нагрузкой в часы пик, как раз и нужны большие кухни. Если хочешь зарабатывать, надо не экономить, а постоянно искать новые источники развития.

Когда сеть Outback на некоторых рынках достигла пределов своего органического роста, мы поняли, что пора заняться новыми тематическими ресторанами, и были готовы к тому, что на их развитие уйдет довольно много времени. Выбирая среди существующих предприятий объект для инвестиций, мы первым делом смотрим, пользуется ли он спросом, и не вкладываем средства, прежде чем не убедимся, что в ресторане хватает сотрудников, штат подготовлен и главная ценность компании — это ее персонал. Приобретая компанию, мы ищем возможность экономии на масштабах, предоставляем новому бизнесу средства на развитие и иногда рекомендуем проверенных руководителей. Этим наше участие в делах компании ограничивается. Почему мы не навязываем нашим новым предприятиям приемы, опробованные в Outback? Возможно, они потому и преуспели, что остались верны первоначальной концепции. А раз так, то было бы ошибкой заставлять их сворачивать с проложенного основателями пути. За исключением вошедших в Outback ресторанов Cheeseburger in Paradise Джимми Баффетта и Lee Roy Selmon семьи Селмон, концепции которых были изначально разработаны при нашем участии, мы ограничиваемся лишь руководством и следим, чтобы оригинальной концепция оставалась неизменной с течением времени.

Но и сеть Outback не стоит на месте. Сейчас она представлена во всех 50 американских штатах и в 21 стране мира. И даже если Bonefish Grill и Paul Lee’s, где примерно те же цены, отбирают часть клиентов у Outback, это не страшно: уж лучше они, чем конкуренты. В этом году мы намерены открыть еще порядка 20 ресторанов за рубежом, главным образом в Корее и Бразилии, где набирает силу средний класс.

• • • OSI заботится о своих сотрудниках: почасовики кроме зарплаты получают определенную часть прибыли, размер медицинской страховки привязан к уровню зарплаты, мы стараемся создавать сотрудникам хорошие условия работы и предоставляем им возможности для роста. Мы руководствуемся правилом: поступай с сотрудниками так, как ты хотел бы, чтобы они поступали с клиентами и поставщиками. В ресторанном бизнесе скопировать чужую концепцию легко, другое дело — система ценностей: чтобы ее воссоздать, нужно ею жить. Откуда мы все это знали, когда создавали Outback? Просто когда-то все мы были официантами, поварами, посудомойками и менеджерами.