Как мотивировать команду активно участвовать в совещаниях | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Как мотивировать команду активно участвовать
в совещаниях

Руководителям, которые хотят, чтобы их персонал был более вовлечен в рабочие мероприятия, необходимо развивать безопасную и инклюзивную командную культуру

Автор: Луис Веласкес

Как мотивировать команду активно участвовать в совещаниях
Фото: Silicon Valley Bank

читайте также

Что делать брендам в метавселенных

Джанет Бэлис

Чтобы улучшить внимание, надо понять, на что мы его тратим

Майкл Липсон

Как руководить командой середнячков

Томас Чаморро-Премузик

Игорь Рыбаков: «Бездарному деньги не помогут»

Евгения Чернозатонская

Моя бывшая клиентка Сью устроилась на должность вице-президента в финтех-компанию. Она быстро обнаружила, что команда, которую она возглавила, обладает низким уровнем вовлеченности, сплоченности, любознательности и общей заинтересованности, в отличие от той, которую она покинула. Это было особенно заметно на совместных рабочих мероприятиях.

Трудности, с которыми столкнулась Сью, неудивительны, принимая во внимание широко распространенные проблемы в сфере корпоративной культуры проведения мероприятий. Исследования показали, что 9 из 10 человек витают в облаках во время таких собраний, 50% считают их непродуктивными, 25% совещаний посвящены обсуждению не относящихся к делу вопросов, а 75% руководителей не прошли формального обучения тому, как проводить собрания.

Низкий уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс может привести к снижению производительности по нескольким причинам.

Нежелание сотрудничать.

Когда люди не участвуют в обсуждении или не обращают внимания на то, о чем идет речь, команда не может в полной мере воспользоваться преимуществами совещания, а оно, в свою очередь, отнимает лишь у всех время.

Трудности при принятии решений.

Низкий уровень вовлеченности означает, что рассматривается меньше точек зрения, что приводит к принятию неоптимальных решений.

Сплоченность команды. 

Неэффективное участие может подорвать сплоченность команды, поскольку некоторые члены коллектива могут чувствовать себя отстраненными или недооцененными.

Потраченное впустую время и ресурсы.

Совещания с низким уровнем участия могут заставить членов команды почувствовать, что их время можно было бы с большей пользой потратить на другие задачи.

Руководителю, который хочет увеличить число вовлеченных в рабочие совещания участников, традиционно советуют выяснить ожидания команды, составить четкую повестку дня и задавать открытые вопросы. Хотя у этих стратегий есть свои достоинства, они не всегда могут сработать, поскольку обычно основаны на предположениях руководства о том, что нужно сотрудникам, а не на том, что последним действительно нужно. Например, несмотря на внедрение этих традиционных стратегий взаимодействия, некоторые члены команды Сью не изменили своего поведения, и их встречи не стали более эффективными.

Таким менеджерам, как Сью, которые хотят, чтобы их персонал был более вовлечен в совещания, необходимо развивать безопасную и инклюзивную корпоративную культуру, что требует глубокого понимания уникальной динамики их команды, как личной, так и групповой.

Личная динамика

Понимание и анализ индивидуальных сильных и слабых сторон, стремлений и страхов членов вашей команды является ключом к созданию инклюзивной и заинтересованной среды. Самовосприятие сотрудников и их личные представления могут препятствовать их вовлечению. Например, интроверсия, неуверенность в себе, синдром самозванца или ощущение, что их вклад не ценится и не имеет отношения к делу, — все это может привести к тому, что человек будет неохотно делиться своими мыслями.

Сью обнаружила, что постановка открытых вопросов на групповых собраниях не приводит к заинтересованности сотрудников. Однако, когда она задавала открытые вопросы на своих встречах один на один, участники чувствовали себя в большей психологической безопасности, и она смогла обнаружить ценные идеи и мотивировать сотрудников на участие в будущем.

Итак, пообщайтесь с теми, кто не вовлечен в процесс. Чтобы задать позитивный тон, начинайте каждый разговор с признания ценного вклада сотрудника в работу команды. Задавайте открытые вопросы, чтобы узнать, как ваши работники относятся к командным мероприятиям. Например, руководитель может поинтересоваться у сотрудника, что он думает о своей роли и вкладе в общее дело, и есть ли какие-либо личные трудности или опасения, которые могут повлиять на его активное участие. Также можно узнать, какие изменения стоит внести в структуру собраний, чтобы работник был более склонен к участию, и помочь ему чувствовать себя комфортно, выражая свои идеи.

Наконец, как только вы определите личные факторы, влияющие на желание человека участвовать в жизни команды, предложите ему стать более активным ее членом. Например, можно сказать:

«Я хочу, чтобы вы знали, что ваши идеи и критические замечания не только приветствуются, но и являются ключом к нашему успеху. На нашей следующей встрече я бы хотел, чтобы вы поделились своими мыслями по [конкретной теме/проекту]. Я позабочусь о том, чтобы вам было удобно выражать свои идеи. Ваша точка зрения уникальна и поможет нам увидеть то, что в противном случае мы могли бы пропустить. Устроит ли вас такое предложение?»

Групповая динамика

То, как члены команды взаимодействуют друг с другом, также является важным фактором, влияющим на их участие в корпоративных совещаниях. Например, языковые барьеры и культурные различия могут легко привести к недопониманию. Динамика сил, в результате которой люди могут быть ограничены из-за пола, сексуальной ориентации, нейродивергентности и расы или более доминирующих членов команды, может заставить сотрудников оставаться в тени.

Учитывая такую динамику власти, очень важно, чтобы вы показали членам своей команды, что их ценят, и обеспечили им безопасное участие.

Покажите, что вы цените своих сотрудников.

Далее я покажу, как сформулировать четкие ожидания в отношении поведения вашей команды, демонстрируя при этом, что вы цените их самих и их вклад. Главное здесь — работать над культурой во благо всей команды, а не зацикливаться на одном отдельном человеке. Вашей целью должно быть создание психологически безопасной среды для вашей команды, а не просто желание вовлечь как можно больше участников.

Определите желаемое поведение команды. Укажите тип команды, которую бы вы хотели сформировать, и модели поведения, которые бы вы хотели, чтобы сотрудники приняли, дабы создать атмосферу поддержки. Например, можно сказать: «Как команда, мы поддерживаем друг друга, вместе решаем проблемы, и общение при этом должно быть прозрачным и конструктивным».

Моделируйте поведение. Проявляйте эмпатию при взаимодействии с персоналом и активно участвуйте в совместном решении проблем. Ваши действия задают нужный тон корпоративной культуре.

Замечайте хорошее и подкрепляйте такое поведение поддерживающими комментариями. Радуйтесь, когда кто-то из членов команды проявляет подобное поведение. Это можно выразить так: «Я хотел бы на кое-что обратить внимание. То, Алекс, как вы только что отметили вклад Джордана, воплощает желаемую культуру поддержки, которую мы хотим создать в нашей команде — такую, где вклад каждого члена команды признается и ценится. Алекс, спасибо вам за то, что вы продемонстрировали это и дали положительный пример всем нам».

Приглашайте к участию. Внедряя такие правила поведения на каждом собрании, вы со временем почувствуете, как это стимулирует активное участие персонала. Например, планируя следующее совещание команды, вы можете сказать: «Готовясь к обсуждению [темы], давайте вспомним о том, как мы ведем себя в команде: мы поддерживаем друг друга, вместе решаем проблемы и общаемся прозрачно и конструктивно. Я призываю всех поделиться своими соображениями и задать вопросы, поскольку каждая точка зрения уникальна, что обогащают нашу команду. Давайте сделаем это совещание продуктивным и инклюзивным, на котором будет услышан каждый голос».

Создайте безопасную среду для участников.

Топ Авотона, генеральный директор компании Calendly, занимающейся разработкой программного обеспечения, отметил, что такие факторы относительно групповых собраний, как неэффективная помощь, отсутствие структуры и невнимание к каждому отдельному сотруднику, влияют на участие. Например, заранее установленный или привычный порядок выступления (например, всегда начинать с самых старших по должности сотрудников) будет препятствовать идейности других участников. Подгруппы внутри компании (например, опытные сотрудники по сравнению с новичками) также могут провоцировать закрытость и дисбаланс сил в дискуссиях.

Формирование культуры коллективной поддержки является ключом к тому, как мотивировать на активное участие в совещаниях. Насколько вероятно, что члены вашей команды рискнут высказать свою точку зрения? Поддерживает ли ваша команда вас или нет? Открыты ли члены вашей команды для рассмотрения различных точек зрения?

Рассмотрите возможность принятия этих изменений на групповом уровне для обеспечения психологической безопасности на собраниях:

Введите новые правила. Начинайте собрания с подтверждения новых постулатов корпоративной культуры и поведения команды: «Добро пожаловать на собрание X. Мы — команда Y, и мы придерживаемся трех ключевых принципов поведения: мы поддерживаем друг друга, вместе решаем проблемы и общаемся открыто и конструктивно». Это задает позитивный тон и дает четкие ожидания, и при последовательном выполнении таких правил можно добиться результатов.

Испытывайте уже существующие правила, которые могут препятствовать вовлеченности сотрудников. Например, чтобы обеспечить решение вопросов во время собраний, уточните, что молчание будет истолковано как согласие.

Поработайте над структурой совещаний и их упрощением. Убедитесь, что повестка дня ясна, а о планах сообщается заранее. Каждый должен знать цель совещания, почему оно важно и актуально и чего от него ожидают. Это помогает членам команды чувствовать себя более подготовленными и склонными к участию.

Обеспечьте разнообразие при участии. Распределите обязанности по организации совещания между всеми членами команды. Предоставление обычно менее активным участникам структурированной роли поможет им раскрепоститься для грядущего выступления. Предложите членам команды различные способы, как внести свой вклад, чтобы учесть интересы нейродивергентных людей. Например, разрешите использовать информацию в письменном виде до, во время или после собраний, чтобы каждый мог внести свой вклад удобным для него способом.

Устраняйте отвлекающие факторы. Учитесь распознавать и уметь устранять формы поведения, которые мешают проведению собраний, такие как надменность или катастрофическое мышление.

Оказывайте сопротивление несправедливой динамике сил. Активно работайте над тем, чтобы все голоса были услышаны в равной степени. Возьмите за правило признавать и при необходимости перефразировать комментарии женщин, цветных людей и представителей других, недостаточно представленных групп, чтобы усилить их значимость.

Как лидеры, мы должны создавать команды, в которых вклад каждого участника не только принимается, но и с нетерпением ожидается, и где каждый участник чувствует себя в безопасности, высказывая свое мнение, даже если оно не совпадает с нашим. Наша работа — быть организаторами инклюзивной и безопасной культуры. Мы должны помочь робким голосам быть услышанными, бросать вызов существующему положению вещей и учитывать различные точки зрения. Спросите свою команду: «Что мы можем сделать лучше?», и пусть ответы людей помогут вам создать более заинтересованную атмосферу на совещаниях.