Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Цель как средство
Анджан Такор , Роберт Квинн
Когда Гэри Андерсон стал президентом крупной энергетической компании DTE Energy, он не верил, что высокая цель обладает какой-либо особой мобилизующей силой в бизнесе.
Традиционно миссия компании фокусируется на том, как создать экономическую ценность. У DTE в миссии были прописаны цели увеличения акционерной стоимости, и Андерсон не сомневался, что это очень важно.
ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема
Многие сталкивались с подобным: cотрудники не заинтересованы в работе, не наращивают свой потенциал. Менеджеры усиливают контроль, но ничто не меняется.
Причина
Менеджмент обычно исходит из общих экономических предпосылок, согласно которым главный интерес наемного работника — заработок. Это воспринимается как непреложная истина.
Решение
Объединив работников вокруг высших целей, руководитель может воодушевить их на более творческий и энергичный труд. Сотрудники более ответственны и вовлечены в работу, если видят в ней высший смысл. Они более инициативны, стремятся учиться новому.
Но сверхзадачи не связаны с экономическими достижениями. Они лежат в сфере высших потребностей, помогают сотрудникам проникнуться смыслом работы и поддерживают их усилия. Как и многие руководители, с которыми мы говорили в рамках исследования, Андерсон, возглавив компанию, сомневался в необходимости постановки сверхзадачи. Концепция высших целей не соответствовала его чисто экономическому подходу к предназначению фирмы.
Однако в 2008 году разразился кризис, и нужно было мотивировать людей. Докризисные опросы показывали, что вовлеченность сотрудников не на высоте, а теперь настала пора отдавать работе больше сил. Классическая ситуация: работникам трудно отойти от привычки к безынициативности. Они не ищут новых подходов и решений, не стремятся реализоваться полностью. Андерсон не знал, как это переломить.
Как раз в это время один из членов совета директоров DTE, гендиректор финансово-страховой компании для военных USAA, генерал в отставке Джо Роблес, пригласил его в колл-центр USAA. Андерсон ожидал увидеть там обычную рутину, но атмосфера колл-центра оказалась совершенно иной: сотрудники вместе решали вопросы клиентов, проявляя инициативу и добиваясь результата. «Главная задача руководителя — объяснить сотрудникам, ради чего они трудятся», — объяснил ему Роблес. В возглавляемой им USAA все проходили четырехдневный курс ориентации — своего рода приобщение к культуре компании. Еще до начала работы каждый дает обещание делать все возможное для тех, кто служит родине, — военных и членов их семей. Компания тратит на ориентацию значительные средства, ведь у нее более 20 тыс. сотрудников. Сформированные на этих тренингах ценности обсуждают на встречах в мэрии и на других площадках, где работники разного уровня задают вопросы и вносят предложения о том, как лучше выполнить миссию.
До кризиса Андерсон наверняка решил бы, что рассказ Роблеса — пустые призывы. Но экономический спад и возникшее ощущение тупика в собственной компании заставляли переосмыслить миссию управленца в целом. Андерсон был подготовлен к восприятию нового.
