В преддверии китайской экспансии: семь конкурентных стратегий для
российского бизнеса

С начала 1990-х годов я изучаю опыт реструктуризации российских предприятий, прошедших путь от плановой до нынешней частично рыночной экономики. И чем больше историй накапливалось в моей картотеке, чем больше мне рассказывали ученики на программах МВА, Executive MBA и особенно докторанты по специальности «деловое администрирование», тем отчетливее я понимал: судьба фирмы в России процентов на 70—80 зависит от квалификации собственников и топ-менеджеров, от их умения рационально выбирать и оперативно корректировать свои бизнес-стратегии. Именно поэтому на излете 1990-х в одних и тех же отраслях отечественной промышленности были и совершенно умирающие, и вполне процветающие предприятия.

Все то же самое я наблюдаю и сегодня: одни российские компании динамично растут и в период кризиса, а другие катятся в пропасть, потому что их менеджеры допускают глупейшие ошибки и в стратегическом, и в тактическом менеджменте. Между тем, чтобы бизнес жил, не всегда нужны гениальные озарения. Достаточно делать меньше ошибок и тщательно реализовывать те стратегии развития компании, которые имеют шансы на успех. О том, какими сегодня могут быть эти стратегии для российских несырьевых компаний, и пойдет речь в статье.

Протрите глаза, если руки опускаются

Нынешний, третий после кризиса год российский несырьевой бизнес встретил в состоянии пессимизма и глубокой растерянности (российским бизнесом здесь и далее мы называем компании, капитал которых принадлежит гражданам России и которые зарегистрированы на ее территории как налогоплательщики).

Это вижу не только я, но и многие отечественные бизнесмены и ученые. Марк Урнов, научный руководитель факультета прикладной политологии ГУ-ВШЭ, проведя с коллегами исследование в четырех регионах России, пришел к довольно печальному выводу: «Что касается производственного малого и среднего бизнеса, то при нынешней системе налогообложения он не может нормально существовать. А сейчас, когда увеличиваются социальные налоги на зарплату, ему совсем нехорошо. Поэтому преобладающая стратегия малых и средних предпринимателей сводится к постепенному уходу в тень, накапливанию капитала и переезду за границу». В той же грустной тональности еще год назад вел свое повествование Марк Гарбер, старший партнер Fleming and Partners: «Все мои приятели говорят: надо продаваться государству хоть за какие-то деньги — потому что надежд на то, что выплывешь сам, очень мало». А один из авторитетнейших российских менеджеров Владимир Мельников, президент и основатель компании «Глория Джинс», беспокоится, что в сырьевой экономике его дети и внуки уже не найдут себе работы: «В Китае делают готовый продукт, пока мы сырье экспортируем. Наша страна, я считаю, вообще сейчас уничтожается».

О неуверенности в будущем России и окопно-эмигрантских настроениях свидетельствуют и падение спроса на консалтинговые услуги, и заметное сокращение числа поступивших в 2008—2010 годах на программы МВА отечественных бизнес-школ.

Глубокий пессимизм капитанов среднего и малого российского бизнеса понятен, но все же я не могу согласиться с тем, что сделать уже совсем ничего нельзя. В моей коллекции есть примеры успешных стратегий, найденных талантливыми отечественными менеджерами. Из них у меня понемногу складывается мозаика под названием «Как вести устойчивый бизнес в России». Картина еще далека от завершения, но некоторые ее фрагменты видны уже довольно хорошо. Их я хочу описать в этой статье — для пользы тех отечественных владельцев компаний и топ-менеджеров, которые ищут сейчас способы сохранить и развить свой бизнес.

Русская рулетка

Многие российские экономисты (и я в том числе) полагают, что, несмотря на весьма непростую обстановку, растущий коррупционный гнет и произвол чиновников, на все более укрепляющийся новорусский госкапитализм, на неоднозначные последствия вступления в ВТО, у отечественного бизнеса все же есть шансы на выживание и даже рост, пусть и не взрывной. Мне очень симпатична позиция одного из самых талантливых российских бизнесменов нового поколения Андрея Бережного, гендиректора обувной компании «Ralf Ringer»: «Мы, русские, пока неконкурентоспособны, но мы очень умные и найдем лучшее знание».

Для такого оптимизма основания пока есть. Тот же Марк Гарбер с удивлением констатирует: «Парадокс: в условиях кризиса Россия даже более конкурентоспособна, чем Китай. Потому что у нее свои, ни от кого не зависящие энергетика, ресурсы, обрабатывающая промышленность какая-никакая. И по идее, производимый продукт должен быть конкурентоспособен».

Почему же эта идея не реализуется, почему российский бизнес сдает, а не укрепляет свои позиции и на внутреннем рынке, и в мировой экономике? Одним только давлением государства и коррупцией всего не объяснить. В конце концов, масштабная национализация идет сейчас и во многих ведущих индустриальных державах. А масштабы коррупции в КНР стали притчей во языцех: лидеры Коммунистической партии Китая назвали ее главной угрозой государства. Повсеместное взяточничество увеличивает риск и стоимость предпринимательства в Китае для малых и средних предприятий, вынужденных «делиться» при получении контрактов. Весьма распространена коррупция на низших уровнях местной власти среди китайских должностных лиц, непосредственно взаимодействующих с компаниями.

Парадоксально, но можно утверждать, что тяжелые условия ведения бизнеса отчасти даже помогают российским компаниям противостоять глобальным конкурентам: в здешней агрессивной разъедающей среде пришельцам выжить труднее. Наша властная вертикаль создала настоящий адский коктейль для предприятий. Его главные компоненты — это:

• избыточное регулирование: с одной стороны, правовые и нормативные документы жестко диктуют действия бизнесу, с другой — противоречат друг другу;

• коррупция на всех уровнях госаппарата;

• крайний непрофессионализм огромной массы отечественных чиновников.

Все вместе они создают ситуацию, которую иначе чем «русской рулеткой» не назовешь. Но нельзя сказать, что российский бизнес — жертва нынешнего государственного управления экономикой: одна из существенных причин его нынешних трудностей — недостаток квалифицированных управленцев. Отсюда — неумение выбирать и последовательно реализовывать адекватные стратегии развития компаний. Но когда речь заходит о повышении качества управления, российский частный бизнес уподобляется своему правительству: если цена на нефть высокая и в страну льется мощный поток денег, осваивать новые технологии менеджмента незачем — и так все идет отлично; когда же цена на нефть падает, то на обучение и модернизацию «денег нет» и вообще «сейчас не время».

Сошлюсь на мнение сертифицированного консультанта Константина Смоленцева, высказанное им в статье для сайта E-xecutive.ru: «Нынешний кризис обнажил все проблемы нашего делового сообщества, в том числе и его неразвитость. Сейчас, во время глобальных экономических перемен, недостатки видны невооруженным глазом: на первый план у компаний выходят не долгосрочные стратегии, а сиюминутная выгода, материальная составляющая бизнеса ценится больше, нежели интеллектуальная, нередко опять идут в ход приемы из “лихих 1990-х” — взять в долг и не отдать, использовать в своих целях других…»

Таким образом, ощущая все большую тягостность ведения бизнеса по старым моделям и не находя новых идей, многие капитаны российского бизнеса видят сейчас только три основные стратегии: 1) продаться государству; 2) затянув пояса, дотерпеть до нового повышения цены нефти, а там продажи опять пойдут сами собой, и трудности можно будет «залить деньгами» (кстати, эти ожидания пока не оправдались: цена нефти пошла вверх, а вот роста спроса на внутреннем рынке так и не видно); 3) вывести капитал за рубеж и потом перебраться туда самому.

Но, как известно, свято место пусто не бывает, и российский рынок еще долго будет местом, пусть и не «святым», но способным приносить хорошие доходы (по самым пессимистичным оценкам российских демографов, к середине века численность населения России не опустится ниже 110—116 млн человек). Отдавать все доходы от продаж на таком большом рынке фирмам с иностранным капиталом по меньшей мере обидно.

А желающие поиграть в «русскую рулетку» найдутся. И не только на Западе, но и прежде всего на Востоке. В ближайшие годы мы станем очевидцами нового этапа борьбы китайского бизнеса за российские рынки, и уже сегодня понятно, какими методами Китай будет перехватывать спрос.

Строить собственную инфраструктуру товаропродвижения в России. Новые китайские рынки на нашей территории будут, скорее всего, оптово-розничными, то есть адресованными всем категориям клиентов. Они будут принадлежать китайскому, а не российскому капиталу и потому будут больше и смогут развиваться быстрее, чем те отечественные рынки, которые обслуживали китайский бизнес до сих пор.

После закрытия Черкизовского рынка в Москве около трети китайских дистрибуторов ушли из России, остальные готовы работать тут. Более того, они предложили строить специальные города, где торговля будет вестись в больших магазинах, а не на рынках (но и от использования существующей торговой инфраструктуры китайские предприниматели отказываться не собираются). Уже есть информация о планах строительства гигантских китайских торговых комплексов в Подмосковье.

Появились и первые ласточки этой программы. Вот новость китайского информагентства: «25 февраля 2011 года в Харбине Китайский экспортно-импортный банк и компания “Ху-афу” подписали кредитный договор на 150 млн юаней. Эта сумма рассчитана для первой стадии проекта по созданию большого оптового рынка строительных и отделочных материалов площадью 98 тысяч кв. м в Амурской области. Он станет крупнейшим специализированным рынком региона. В нем также разместятся логистический центр, выставочный павильон, центр закупок… Общий объем инвестиций составит более $100 млн. По планам, после открытия рынок сразу начнет завозить китайские строительные и отделочные материалы в Россию на сумму $1,5—2 млрд».

Чем на это отвечает российский бизнес? Демонстрациями протеста. Характерная информация из Сибири: «21 сентября 2009 года с 11 до 13 часов в Нерюнгри (Якутия) на площади имени Ленина были проведены митинг и шествие в связи с несогласием предпринимателей Нерюнгринского района с предоставлением аренды торгового центра “Дружба” гражданам КНР… На центральную площадь города пришли почти 400 человек. Организаторы акции позиционировали ее как “траурный митинг, посвященный преждевременной кончине нерюнгринского малого бизнеса”. Митингующие принесли с собой не только десятки плакатов и лозунгов очень жесткого содержания, но и обитый красной тканью гроб с надписью “Малый бизнес”. Во время “траурных речей” гроб прислонили к постаменту памятника Ленину».

Прочитав в прессе о событиях в Нерюнгри, я вспомнил историю, которую мне еще в середине 1990-х рассказывали итальянские промышленники. Речь шла о том, как они вместе со своими работниками организовали митинг протеста против засилья китайских конкурентов, создавших свои фирмы в Италии и предлагавших товар дешевле, чем местные производители. На мой вопрос, помог ли митинг, итальянцы, горестно вздохнув, признались, что правительство их не поддержало. Оно сослалось на то, что китайские фирмы — итальянские юрлица, налогоплательщики и даже члены торгово-промышленной палаты Италии.

Создать в России собственные производства товаров среднего и высокого качества. Такие проекты уже предложены правительству России, в частности, для легкой промышленности (новые предприятия китайцы готовы строить в депрессивных регионах с высокой безработицей, например, в Ивановской области и на Дальнем Востоке, что вполне может понравиться властям, не знающим, что делать с социальным протестом в моногородах этих регионов). «Мы планируем создание и строительство предприятий на российской территории, чтобы производить продукцию из китайских полуфабрикатов. Мы надеемся на поддержку российской стороны», — заявил в сентябре 2009 года замначальника управления внешнеторгового сотрудничества города Вэньчжоу (провинция Чжэцзян) Чэнь Цзянь.

Сейчас уже запущен механизм привлечения китайских инвестиций в проекты на территории РФ, и российское правительство всячески поддерживает и поощряет такого рода инициативы. Ярчайший пример — строительство в Москве Делового центра «Парк Хуамин». Благодаря этому комплексу, стоимость которого оценивают в $760 млн, откроется путь в Россию китайским инвесторам и строителям. Председатель правления Российско-китайского центра торгово-экономического сотрудничества Сергей Санакоев сказал: «В мировом рейтинге ведущих подрядных организаций мира 225 компаний. Из них 56 — китайские. Мы могли бы использовать не только их профессиональный, но и финансовый потенциал. Сегодня именно китайские банки предлагают наиболее доступное кредитование. И эти компании могли бы строить наши объекты для Форума АТЭС, Универсиады в Казани, Олимпиады в Сочи, Чемпионата мира по футболу. У нас огромные потребности и в жилищном строительстве, которые эти компании могли бы удовлетворить».

То же касается и потребительского рынка. Китайские товары среднего и высокого качества, изготовленные в России, будут продаваться по вполне конкурентным ценам. «Ценовой зонтик» для инвесторов из Поднебесной раскрыли сами российские фирмы: они годами ввозили в страну только самые дешевые китайские товары и завышали цены в два, три, а то и в десять раз, присваивая себе львиную долю создаваемой стоимости. Пришла пора отыграться китайским

производителям — предложить покупателю более качественный товар, изготовленный на российской территории по приемлемым ценам, и выкинуть посредников из цепочки.

Расширять экспорт китайских товаров в Россию за счет связанных кредитов. Известно, что еще в августе 2002 года Внешторгбанк подписал соглашение с Промышленно-торговым банком Китая о кредитной линии в размере $200 млн сроком на десять лет; на эти деньги российские импортеры смогут покупать китайское оборудование для золотодобывающей и лесной промышленности. В 2009 году «Мегафон» получил $300 млн от Банка развития Китая. Кредит предназначен для приобретения телекоммуникационного оборудования компании Huawei Technologies. Благодаря этому контракту китайский производитель существенно упрочил свои позиции на российском рынке. По сути, из-за этих долгосрочных проектов целые отрасли попадают в зависимость от китайских технологий.

Очевидно, у Китая есть финансовые возможности для такого рода кредитно-экспортной интервенции, ведь сегодня пять из 25 крупнейших банков мира — китайские.

Означают ли эти новые угрозы с Востока, что российским фирмам и правда пора массово сворачивать бизнес и спасать капитал, пока есть хоть какая-то возможность? Полагаю, что паниковать не стоит. Просто пришла пора четко выбрать для своей компании стратегию, которая дает шанс на спасение и развитие в непростом будущем. И для начала предлагаю вспомнить, какими могут быть конкурентные преимущества, лежащие в основе такой стратегии (см. врезку «Что говорит теория конкуренции») по классификации Майкла Портера. Его теорию можно применить для анализа вероятных конкурентных стратегий российских компаний на предстоящие, скажем, пять лет. Результаты трезвого анализа, однако, многих обескуражат.

Первый вывод. Вряд ли оправданы ожидания иностранных инвесторов, которые полагают, что в нашей стране можно наладить дешевое производство за счет дешевизны рабочей силы и относительно недорогой энергии. Странно, но до сих пор именно в этих конкурентных преимуществах низкого порядка глобальные компании видят будущее своих российских производств. Такую позицию изложили, например, члены Консультативного совета по иностранным инвестициям на встрече с Президентом РФ в ноябре 2009 года. Ирина Бахтина из российского подразделения Unilever заявила, что ее компания будет искать пути, чтобы ее российское производство по себестоимости было конкурентно

в сравнении с производствами в других странах». Но эта стратегия оправдана только в отношении товаров, которые из-за высокой стоимости перевозки и немалых пошлин невыгодно ввозить. В частности, по такой модели работают автосборочные предприятия. В целом же иностранным компаниям может быть выгодно переносить производство из европейских стран на территорию России только ради экономии на таможенных пошлинах и транспортных расходах, но не ради дешевых ресурсов. Соответственно, для российских компаний могла бы быть разумной зеркальная стратегия выхода на европейские рынки через создание в Европе собственного производства. В этом случае компании смогут, экономя на транспортных расходах, предлагать товары по более низким ценам, чем китайские производители, поставляющие свою продукцию на тех же рынках.

Но эту стратегию пока, к сожалению, можно рассматривать лишь как сугубо гипотетическую (см. врезку «Экспорт и импорт»). Слишком уж вяло последние десять лет вел себя на зарубежных рынках российский несырьевой бизнес, слишком мало фирм освоили правила международного маркетинга и могут благодаря этому получать устойчивые доходы от экспорта (несколько исключений, таких как «Балтика», «Лаборатория Касперского» и еще десяток-другой брендов, включая оружейные и атоммашевские, погоды не делают).

В целом опору на дешевые ресурсы и низкие издержки трудно рекомендовать в качестве стратегии, рассчитанной хотя бы на десять лет вперед. В России быстро убывает численность рабочей силы, особенно квалифицированной, и это может привести к дальнейшему ее удорожанию без существенного прироста производительности труда, что было характерно для нашей экономики в 2001—2007 годах, когда рост зарплаты существенно опережал рост выработки и российский работник становился все более дорогим и менее выгодным по сравнению с китайским. Вообще идея развития российского бизнеса на основе конкурентных преимуществ низшего порядка, то есть дешевизны, многим российским экспертам кажется малопродуктивной. Об этом, кстати, говорил и сам профессор Портер, выступая несколько лет назад в Высшей школе экономики. По его мнению, российским фирмам необходимо развивать конкурентные преимущества высокого порядка, используя разработки российских ученых и инженеров, либо уникальные природные ресурсы.

К сожалению, реализовать вторую рекомендацию Майкла Портера тоже становится все труднее. Вряд ли реалистично думать, что наши ученые и уникальные специалисты собственными уникальными разработками и ноу-хау помогут отечественным производителям выпускать широкую гамму дифференцированной и потому востребованной продукции. Для этого отечественный научно-конструкторский сектор слишком слаб. Сегодня доля России в мировом научном бюджете — примерно 0,54%. Ситуация усугубляется старением инженерно-технических кадров и слабым притоком молодежи в эту сферу. Во многих областях просто некому проводить опытно-конструкторские разработки. Один из моих учеников занимается проектированием и строительством сельскохозяйственных объектов. Как-то он жаловался, что его бизнес держится на последней в стране группе проектировщиков, лидеру которой, главному инженеру проекта, 76 лет.

Поэтому простые стратегические рекомендации типа «делать ставку на дешевизну» или «делать ставку на дифференциацию и уникальность» мало чем полезны российским компаниям.

Но есть несколько конкурентных стратегий, хотя и более сложных, зато реализуемых даже в условиях нынешнего кризиса. Давайте посмотрим, что они собой представляют.

Семь стратегий для российских несырьевых фирм

Я сформулировал эти специализированные и довольно узкие стратегии, учтя рекомендации Портера и опыт тех отечественных фирм, которые уже сегодня добиваются определенных успехов на российских и зарубежных рынках. С их менеджерами мы часто встречаемся на программах МВА, ЕМВА и DBA у себя в Высшей школе менеджмента.

Стратегия выпуска уникальной или высококачественной продукции оправдана для компаний, которые смогут создать не имеющий аналогов продукт, собрав коллектив высококвалифицированных работников. Примеры: Центр ультразвуковых технологий; компания НТ-МДТ, выпускающая зондовые наномикроскопы; «Лаборатория Касперского» — поставщик антивирусных программ; фирма «Гришко» — производитель обуви и одежды для танцев, в том числе для балета. Подобная организация бизнеса позволяет как минимум со временем выгодно продать свой бизнес более крупному игроку или стабильно развиваться самостоятельно — если удастся привлечь достаточно финансовых ресурсов.

Стратегия выпуска качественной продукции с частой сменой ассортимента подходит фирмам, которые смогут реально (а не путем покупки сертификата ISO) выпускать продукцию высокого качества и собственного дизайна. Таким способом испанская «Zara» уже несколько лет успешно противостоит китайским конкурентам, хотя китайская продукция казалась непобедимой. В России такой стратегии следуют «Ralf Ringer» (производитель обуви), «Глория Джинс» (джинсовая одежда), «Glance» (мода, адаптированная под фигуры и вкусы российских женщин) и др.

Стратегия встраивания в технологические цепочки иностранных фирм хороша для компаний, которые могут предложить приемлемое соотношение «цена — качество» изготовителям конечной продукции, находящимся как в России, так и за рубежом.

По этой модели давно работает корпорация ВСМПО-АВИСМА (поставки титана и полуфабрикатов из него для американской и европейской авиационной промышленности). Эту модель сейчас осваивают российские поставщики автокомплектующих. Они осознали, что если от прежнего крупнейшего покупателя их продукции — АвтоВАЗа перестанут поступать заказы по старому ассортименту, то единственное спасение для них — иностранцы. Скажем, НПО «Авиатехнология» под маркой СМК выпускает кованые колесные диски для автомобилей. Около 70% продукции уходит на экспорт в Европу, Японию и США. Их ставят на Bentley и Aston Martin. Той же стратегии придерживается и Воронежский авиазавод: предприятие за последние два года заключило соглашение о производстве деталей для Airbus, АНТК им. Антонова и проекта «Гражданские самолеты Сухого».

Стратегия «Хамелеон» уже несколько лет популярна у отечественных фирм, действующих по модели так называемого обратного поглощения бизнеса. Суть стратегии — в выводе средств за рубеж и приобретении на них небольшой иностранной компании с давней, хорошей кредитной историей. Эта иностранная фирма берет кредит, выходит на российский рынок и покупает материнское предприятие. Такая стратегия, конечно, формально делает объединенную компанию не вполне российской, но по сути помогает укрепиться на местном рынке. Она дает целый ряд конкурентных преимуществ:

• у компании появляются более дешевые кредитные ресурсы, что позволяет ей либо снизить издержки и цены, либо реализовать больше проектов вывода на рынок новых более качественных товаров;

• ей легче выходить на зарубежные (например, европейские) рынки — уже как резиденту, то есть без таможенных пошлин;

• появляется возможность участвовать в тех государственных тендерах, которые подпадают под протекционистские меры. Например, в США с 1930-х действует закон «Покупай американское» («Buy American Act»), в соответствии с которым при госзакупках иностранный конкурент может выиграть тендер, только если предложит цену на 6—12% ниже, чем американский поставщик (а для товаров оборонного значения — на 50%). И эта «дискриминация» иностранцев — ничто по сравнению с практикой западноевропейских стран, где до недавнего времени госкомпании были обязаны некоторые виды оборудования закупать исключительно у своих производителей.

Привести названия российских фирм, избравших такую стратегию, трудно — сделки чаще всего не афишируются. О механизме их заключения можно составить представление на примере торговой сети «Эльдорадо». Соглашение о покупке 50% акций ООО «Эльдорадо» с РРР Gгоup (Чешская республика) было подписано в 2009 году. Сделка была оформлена как списание кредита на $500 млн, который РРР выдала «Эльдорадо» в сентябре 2008 года под залог доли 50% плюс одна акция. Сделка была совершена в три этапа с участием двух зарегистрированных на Кипре компаний: сначала владельцем 100% «Эльдорадо» стал «Истерн холдинг лтд», которую потом купил «Фасиперо», на третьем этапе сделки РРР получил долю «Фасиперо» в размере 50% плюс одна акция. Обе кипрские компании подконтрольны владельцу ООО «Эльдорадо» Игорю Яковлеву.

Стратегия экспорта продукции в развивающиеся страны годится для тех компаний, которые смогут предложить свою (возможно, даже морально устаревшую) продукцию небогатым потребителям на рынках развивающихся стран с приемлемым соотношением цена — качество. Например, экспортный ассортимент саранской кондитерской фабрики «Ламзурь» ничего особенного не представляет: дешевое сахарное печенье, простые помадки, ирис. Но их охотно закупают страны бывшего СССР («вкус, привычный с детства» и невысокая цена). А «РоКОЛОР» первой из российских производителей красок для волос проникла в страны Персидского залива и Передней Азии. В 2003 году «РоКОЛОР» пригласила в качестве менеджера по экспорту пакистанца Фахара Хусейна. Его опыт, связи и происхождение помогли организовать поставки краски в Пакистан, Сирию, Йемен, Арабские Эмираты. С этими странами компания связывала большие надежды, здесь она хотела набраться опыта для будущего выхода на рынок Латинской Америки.

Стратегия ухода в глубинку подразумевает создание собственной сети дистрибуции потребительских товаров в малых городах России с их низкими доходами и слабой привлекательностью для крупных розничных сетей. Она приемлема для компаний потребительского рынка, способных предложить относительно дешевый продукт и продвигать его через мелкие — несетевые — розничные магазины в провинции или через сеть коммивояжеров («челноков»).

В начале 2000-х годов владельцы компании «Мириталь» (пельмени) решили осваивать региональные рынки. В провинции недорогие пельмени оказались востребованы больше, чем в Москве. По данным исследовательской компании MEMRB, к 2005 году пельмени под маркой «Мириталь» продавались в 46% столичных торговых точек, в других городах Центрального федерального округа этот показатель составлял 76%, в Южном округе — 62%. Стратегия выхода в регионы была правильной, ведь продвигать товар в провинции — гораздо дешевле, чем в столице. Другие производители пельменей тоже активно работали в регионах. Однако «Мириталь» распространила свою продукцию не только в крупных городах, но и в мелких населенных пунктах.

Правда, времени для реализации такой стратегии осталось мало: в феврале 2011 года Х5 Retail Group объявила о переходе к стратегии захвата рынка в малых городах России (от 5 тысяч человек). Так что победит быстрейший.

Стратегия ухода в сервис подразумевает создание общенациональных сетей техобслуживания. Это путь для тех российских компаний, которые обладают сервисно-логистическими навыками и могут работать в регионах, предлагая более дешевые услуги, чем иностранные фирмы — глобальные партнеры мировых производителей. Этим путем уже давно в России идут системные интеграторы компьютерного рынка. Некоторые из них начинали с торговли зарубежной вычислительной техникой или локализованной сборки, а сейчас превратились в преуспевающих провайдеров услуг. Фирмам других отраслей российского бизнеса этот опыт пока внове, но приглядеться к нему стоит.

Очевиден вопрос: а где же столь любезные сердцу нашего государства радикальные инновации? Увы, большинству российских фирм мы не рекомендуем конкурировать за счет инноваций Этот путь в нашей стране слишком тернист, да и спрос на радикально новое отсутствует.

Столбовая дорога российской экономики — ускоренная реновация всей страны: производственных активов, всей инфраструктуры, жилого фонда и т.д. Французский экономист, которому Российский союз промышленников и предпринимателей в 1991 году организовали тур по советским заводам-гигантам, выразился так: «Я вам завидую. У вас не может быть никаких экономических кризисов перепроизводства — ведь вам надо отремонтировать всю страну!»

И если бы наше правительство избрало эту экономическую стратегию, то заказов надолго хватило бы и для зарубежных, и для российских фирм и задумываться о новых стратегиях конкуренции особой нужды бы не было. Но поскольку это, увы, не так, лучше заняться выбором для своей компании адекватной стратегии прямо сейчас, не дожидаясь окончательного завершения кризиса. К тому времени места на отечественном рынке, очень вероятно, будут прочно заняты более оборотистыми конкурентами с Запада или с Востока.

Экспорт и импорт: российский бизнес вновь уступает рынок иностранцам

В 2009 году на фоне кризиса резко сократились объемы российского экспорта и импорта — более чем на треть по сравнению с 2008 годом. За первые шесть месяцев 2010-го экспорт из России вырос на 45%, а импорт — лишь на 33%. Но уже к исходу третьего квартала 2010 года разрыв практически исчез. Экспорт из России за первые девять месяцев прошлого года, по данным Федеральной таможенной службы, увеличился на 37,1% к уровню января — сентября 2009, тогда как рост импорта в страну за это же время составил 37%. Это означает, что внутренний спрос снова смещается в пользу зарубежных товаров.

Общий объем российского экспорта пока по-прежнему значительно превышает объемы импорта: за девять месяцев 2010 года разрыв составил $283 млрд против $157 млрд. Но если в экспорте доминируют нефть, газ, металлы и древесина, то почти весь импорт в Россию, наоборот, составляют готовые товары с высокой добавленной стоимостью.

Что говорит теория конкуренции

Обычно, помогая компании выбрать стратегию, бизнес-консультант проводит SWOT-анализ и оценивает конкурентные преимущества — в соответствии с теорией Майкла Портера — профессора Гарвардского университета. По его классификации конкурентные преимущества бизнеса делятся на два класса — в зависимости от того, насколько долго компания имеет шансы их сохранить.

Преимущества низкого порядка обычно недолговечны, так как конкуренты могут перекупить ресурсы, которые их обеспечивают, либо эти ресурсы быстро дорожают (так произошло, например, в России с энергетическими ресурсами, которые в начале 1990-х годов были значительно дешевле, чем в развитых странах). Преимущества высокого порядка основаны на многолетних усилиях и капиталовложениях, и их можно удержать дольше — пока не подтянутся конкуренты, а на это требуется немало времени.

Что ждет российский бизнес после вступления в ВТО: мнения экспертов

Опасения многих производственников и представителей сферы услуг относительно того, что вступление России в ВТО приведет к стагнации и гибели целых отраслей, совершенно напрасны. Впрочем, как и надежды многих экономистов и чиновников Минэкономразвития на то, что этот шаг резко подтолкнет развитие конкурентоспособных отраслей. К такому выводу пришли исследователи Института торговой политики при ГУ-ВШЭ. Однако эксперты говорят не только о плюсах присоединения, но и о вероятных минусах. В частности, замминистра МЭР Андрей Клепач отметил, что в связи с предполагаемым вступлением российскому автопрому может понадобиться дополнительная помощь. Еще раньше Счетная палата приводила данные о том, что вступление в ВТО может создать риски для ряда высокотехнологичных производств, развитие которых на данный момент опирается на господдержку. В проведенном ГУ-ВШЭ исследовании «Анализ и оценка возможных экономических последствий присоединения РФ к ВТО» приводятся данные о том, что четверть регионов (в основном Центральной России) могут ощутить негативные последствия. «Потенциально могут возникнуть проблемы вытеснения с рынка отечественных товаров», — предостерегают экономисты, оговариваясь, что трудности проявятся лишь в случае, если время вхождения придется на период замедления темпов роста экономики в целом.

В числе «чувствительных» называют регионы локализации легкой, автомобильной и химической промышленности.