Генеральный директор компании Heinz о банановом кетчупе и вкусах туземцев | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Генеральный директор компании Heinz о банановом кетчупе и
вкусах туземцев

Стратегия компании Heinz

Автор: Джонсон Билл

Генеральный директор компании Heinz о банановом кетчупе и вкусах туземцев

читайте также

Самый неуловимый психический процесс

Юлия Фуколова

Простой прием, который поможет разобраться даже с самым сложным списком дел

Шэннон Остер-Вайсс,  Эллен Остер

Герман Греф: «Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен»

Марина Иванющенкова

Как коллективисту выстроить персональный бренд

Дори Кларк

В 1993 году я возглавил азиатско-тихоокеанское подразделение Heinz — тогда его доходы были мизерными, а я ни разу не бывал в большинстве стран этого региона. Когда я приехал туда вскоре после назначения, я попал в неизвестный мне мир.

В Китае я отправился на небольшую фабрику детского питания, принадлежащую нашей компании. Приличных дорог в той местности не было, поэтому я сел на поезд. Это был старинный британский состав примерно 1930-х годов, на задних площадках вагонов пассажиры жарили еду. По улицам городов сновали сотни велосипедистов, на рынках продавали живую птицу. Тамошняя кухня была странной и непривычной. На одном обеде хозяин заблаговременно отвел меня в сторону и предупредил: «Скорее всего, многие блюда вам ­будут незнакомы, и, если вы не захотите их есть, просто отодвиньте тарелку и пошире улыбайтесь». И точно, передо мной поставили целую рыбину с головой. Казалось, она смотрит прямо мне в глаза. Я не понимал, как подступиться к ней, и поэтому предложил блюдо хозяину, который отреагировал так, будто я оказал ему великую честь.

Китай, Индия, Россия, Индонезия — эти рынки сильно отличаются от западноевропейского и североамериканского, основных для Heinz. Но уже после первых поездок в эти страны я понял: будущее бизнеса — за ними. Там набирал силу средний класс, и у людей были те же устремления и интересы, что и у американцев, — я видел, что вскоре они захотят иметь такой же выбор и такие же удобства.

В то время бизнес Heinz на развивающихся рынках пребывал, по сути, в зачаточном состоянии — мы, можно сказать, делали только первые шаги. Но уже было ясно, что в развитых странах рост замедляется, а там, наоборот, открываются радужные перспективы. И хотя мы до сих пор называем эти рынки развивающимися, по-моему, такое определение устарело. Конечно, это еще не вполне развитые экономики, но строящаяся там инфраструктура — дороги, аэропорты — отвечает самым строгим стандартам. И для бизнеса, нацеленного, как наш, на конечного потребителя, эти рынки сейчас должны быть приоритетными.

Вскоре после того как я возглавил компанию, мы разработали первую долгосрочную стратегию для развивающихся рынков — основное внимание в ней уделялось «трем П». Однажды мы даже вынесли эти «три П» на обложку годового отчета.

Первая «П» — это «привычность»: продукт обязательно должен отвечать местным традициям. Например, мы и в Китае продаем кетчуп, но главная приправа там, и об этом нужно помнить, — соевый соус. Нельзя также забывать, что у местного населения свое, особое представление о привычном применении того или иного продукта. Корейцы добавляют кетчуп в пиццу, а мне бы это и в голову не пришло. Когда я, первый раз приехав на Филиппины, отведал тамошнего кетчупа, оказалось, что он совсем не похож на американский. И не удивительно: его производят из бананов. Мне он не понравился, но раз филиппинцам он по вкусу, значит, так и нужно его делать.

Вторая «П» — «подручность»: продавать нужно так, как принято в стране. Мы в США привыкли к современным продуктовым магазинам и супермаркетам: если товары компании продаются в Safeway, Kroger и Walmart, то они доступны практически всем американцам. На развивающихся рынках все иначе. Меньше трети индонезийцев покупает еду в современных магазинах: люди по-прежнему предпочитают маленькие лавочки и рынки. В Китае на сетевые продовольственные магазины приходится 50% рынка; в России — около 40%, в Индии — меньше 15%.

Третья «П» — «подъемность»: не забывайте, что западные люди — богачи по сравнению с жителями других частей света и обыденные для нас вещи — вроде гигантской бутылки соевого соуса — остальным могут показаться непозволительной роскошью. Нельзя запрашивать цену не «по рынку». Памятуя об этом, мы предлагаем разнообразную фасовку и рецептуру. Например, в Индонезии мы продаем соевый соус в маленьких пакетиках — на Западе такие дают к суши на вынос — по три цента за штуку. На развитом рынке подобная фасовка не пользовалась бы спросом, но в Индонезии мы сбываем миллиарды таких пакетиков: они дешево стоят, да и холодильники или кладовки, чтобы хранить соус месяцами, есть далеко не у всех.

Несколько лет спустя мы расширили список наших «П», добавив к нему «понимание». Речь идет о своего рода духовной близости: ваш бренд должен стать «своим» для персонала и по­требителей, а вы должны знать, как и чем живут эти люди. Отчасти именно поэтому в развивающихся странах мы стараемся нанимать местных менеджеров. Они хорошо понимают и сотрудников, и потребителя. Обычно на любом рынке у нас не больше одного-двух управленцев-экспатов. Если нужно повысить квалификацию маркетологов и финансистов или объяснить персоналу наши методы работы, мы присылаем «наставников для развивающихся рынков» — группу руководителей западных подразделений, которая ездит по миру и обучает менеджеров.

Иногда мы выводим марку Heinz на местный рынок и пытаемся укоренить ее органически. Так было с детским питанием в Китае: мы начали продавать его там в середине 1980-х и сегодня затмили всех на этом направлении. И все же чаще мы «скупаем и строим». Например, за последние годы Heinz, чтобы ускорить свой рост, приобрела бразильскую Quero и китайскую Foodstar. Наша стратегия — выбирать солидные бренды с крепким местным руководст­вом и каналами сбыта и заодно приобретать готовую инфраструктуру. Потом через эти каналы мы можем продавать другие марки, в том числе Heinz.

На развивающихся рынках мы оцениваем вероятные приобретения со­всем не так, как на развитых. Проводя комплексную проверку компании, мы изучаем показатели ее основной дея­тельности. Вот вопросы, на которые мы ищем ответы. Растет ли бизнес? Сможем ли мы им управлять? Сочетается ли он с нашей основной специализацией? Получим ли мы синер­гетический эффект? Увеличится ли в результате масштаб и объем бизнеса? Сбор необходимых сведений нередко предполагает дополнительные расходы: чтобы быть абсолютно уверенными в грядущем росте, нужно исследовать тенденции потребления на душу населения, макросреду и общее состояние выбранного сектора.

Есть еще одна категория показателей, которые важны только для развивающихся экономик. Мы смотрим, как компания выходит на рынок, изучаем налоговую систему, законодательство, динамику валютного курса, политическую ситуацию — все в сравнении с Соединенными Штатами. В развитых странах все эти факторы предсказуемы, но в развивающихся, правительства которых зачастую ведут себя гораздо активнее, нужно быть начеку. Сбор информации занимает немало времени, и кандидаты на поглощение нередко теряют терпение. Но иначе нельзя. Мы не стали связываться с компаниями на Украине, во Вьетнаме и в некоторых других странах потому, что согласно результатам контрольной экспертизы достичь приемлемого уровня доходности там было бы чрезвычайно трудно.

Менеджер, строящий бизнес на развивающемся рынке, должен прежде всего осознавать все риски. Мы снижаем их за счет диверсификации: уже который год мы инвестируем примерно поровну во все страны БРИК, а также в Индонезию и Венесуэлу. Мы начали вкладываться в Южную Африку и Мексику. Диверсификация помогает смягчить не только политические, но и валютные риски, требующие по-настоящему виртуозного финансового менеджмента. Я иногда говорю: Heinz всегда работала в зоне доллара, фунта и евро, но завтра наверняка будет ориентироваться на бразильский реал, китайский юань, индийскую и индонезийскую рупии и российский рубль. В будущем эти ныне слабые валюты станут наиболее прочными, поскольку за ними будут самые мощные экономики. Если вы распределяете риски по разным рынкам и валютам, то едва ли в панике убежите при первом обвале.

И все же иногда лучше не рисковать. В 1990-е мы выстроили прекрасный бизнес в Зимбабве. Но к началу 2000-х из-за потрясений политического характера курс местной валюты упал, и мы не могли ни планировать свое будущее, ни получать нужные нам ресурсы. Мы ушли из страны. Как ушли мы и из нескольких российских городов после девальвации рубля в 1990-х.

Обычно, однако, мы работаем на перс­пективу. Как подсказывает наш опыт, чтобы преуспеть на развивающихся рынках, нужно осознавать риски, но не избегать их. Отличный пример — Индонезия. В 1999 году мы купили там большой бизнес. Страна только вступила на путь демократии и свободных выборов, и ситуация пока была нестабильной. Честно говоря, многие сомневались, что американской компании стоит туда соваться. Сегодня у нас в Индонезии $400-миллионный бизнес — когда мы его приобрели, он тянул только на $80 млн. ABC — один из ведущих брендов соевых соусов, и он приносит нам огромный доход.

Еще один ключ к успеху в развивающихся странах — умение учитывать местные вкусы. Я стараюсь сам пробовать продукты, предназначенные для того или иного рынка. Я любопытен по природе, и, когда я пробую что-нибудь новое, местные менеджеры и простые сотрудники приходят в восторг. Иногда еда — например, филиппинский банановый кетчуп или индонезийский соус чили — мне не нравится. Каждый раз, когда я приезжаю в Индонезию, меня просят отведать этого соуса. Он такой острый, что мне нужно полведра воды, чтобы запить его, но филиппинцы обожают его. Еще в Индонезии любят сардины, а в ЮАР — пироги с мясом; мне не нравится ни то, ни другое. Купив в Индии Complan, марку белкового напитка для детей, мы разработали новый — миндальный — вкус. Лично я не в восторге от него, но, к счастью, у индийцев свои предпочтения. Complan в Индии просто сметают с полок; мы ожидаем, что в этом году его продажи перевалят за $200 млн. Помните: ваши вкусы не обязательно должны совпадать с пристрастиями местного населения.

Кроме того, я все время смотрю, какие заморские диковинки можно предложить в развитых странах. Каждый год я прошу менеджеров приглядеться к новинкам молодых рынков. Во всем мире потребители стараются покупать повыгоднее, поэтому многие недорогие продукты могут прийтись ко двору западным покупателям. Мне не нравится словосочетание «зрелые бренды», и продажи таких продуктов, как кетчуп, растут даже на падающих западных рынках. Конечно, для этого приходится много работать и все время что-то выдумывать. Большим успехом пользуется новая упаковка, например бутылки-тюбики, а сейчас по инновационной технологии нашего партнера, компании Coca-Cola, мы производим эко-бутылки, на 30% состоящие из материала растительного происхождения. Инновации и сегодня подстегивают рост бизнеса в развитых странах — взгляните хотя бы на Apple. Но, разумеется, этот метод беспроигрышным уже не назвать. На развивающихся рынках Heinz все больше внимания уделяет общению с потребителями в социальных сетях, чтобы получать ценные идеи и продвигать инновационные продукты в Индонезии, Индии и других странах.

По нашим расчетам, развивающиеся рынки в этом году обеспечат более 20% дохода нашей компании (свыше $2 млрд), а к 2015 году — более 30%. Это существенно, учитывая, что на США приходится около 33% дохода Heinz. Мы опережаем всех американ­ских производителей на развивающихся рынках — и они отчаянно пытаются за нами угнаться. Многие допускают ошибки. Вместо того чтобы диверсифицироваться, делают ставку на один-два рынка. Поручают американцам управлять заморскими подразделениями. Не понимая тонкостей новых рынков, врываются туда с западными марками, западной фасовкой и западными ценами. Зачастую ведут себя слишком нетерпеливо. Чересчур быстро сдаются. А развивающиеся рынки любят терпеливых. Наш индийский бизнес набрал оборот только через семь или восемь лет. Нужно быть настойчивым и гибким, уметь выслушивать идеи мест­ных менеджеров. Благодаря развивающимся рынкам Heinz укрепляет и свой глобальный бренд. Например, мировые продажи кетчупа и приправ растут у нас благодаря партнерству с сетями ресторанов быстрого обслуживания, которые сейчас стремительно размножаются в развивающихся странах.

Кроме того, успех здесь зависит от умения руководителей, в том числе гендиректора, налаживать связи. В Азии я постоянно ходил на банкеты. Это отличный способ завязывать дружеские отношения, особенно с чиновниками, хотя, признаюсь, это порядком выматывает. Сегодня, бывая в тех краях, я с удовольствием обедаю в своем отеле. Но иногда культурные различия бывают забавными. Несколько лет назад китайское правительство вручало мне премию Марко Поло: ее присуждают компании, которая внесла наибольший вклад в развитие китайско-американских отношений. Был большой банкет с пышными церемониями и множеством госчиновников. Когда я вошел в зал, оркестр заиграл «Слава вождю», гимн президента США. Моя жена долго смеялась.

Но при всех культурных различиях, как мы убеждаемся, у потребителей всего мира есть нечто общее: всем хочется просто и по приемлемой цене покупать хорошие продукты. Heinz — компания с 142-летней историей; за этот срок ею последовательно руководили всего пять человек — во многих странах такое долголетие вызывает уважение. Выходя на развивающиеся рынки, нужно собрать волю в кулак. Это дорога в будущее — но она не для малодушных.

Ключевые приобретения Heinz на развивающихся рынках за время «правления» Билла Джонсона