Стратегия: искусство на
основе науки

Но если это так, то почему на руководителей большинства крупных и средних компаний наводит ужас сама мысль о предстоящем ежегодном ритуале планирования стратегии? Почему эта процедура отнимает столько времени, а ее результат так мало сказывается на работе предприятия? Поговорите с этими руководителями, и вы увидите, что эта тема приводит их в самое настоящее уныние: они живут с ощущением, что планирование стратегии ни к какой новой стратегии не приводит. Наоборот, закрепляется привычный порядок вещей.

И многие отчаиваются. Одна из типичных реакций — демонстративно отказаться от науки: прекратить бесконечную возню с цифрами и, вздохнув с облегчением, предаться куда более приятным занятиям — проводить в интернете мозговые штурмы и другие «живые» мероприятия, подстегивающие свободный полет творческой мысли. Иногда в результате действительно рождаются яркие идеи, но чаще всего их невозможно преобразовать в работающую стратегию.

Многим руководителям кажется, что они обречены всю жизнь метаться меж двух огней: между бессмысленной строгостью всей процедуры планирования стратегии и креативностью альтернативных вариантов, от которых то ли будет прок, то ли нет. Важно понимать, что в традиционном планировании стратегии, на самом деле, ничего особенно научного нет. Да, научный метод дейст­вительно основан на строгом анализе, и такой анализ — обязательная составляющая традиционной процедуры планирования стратегии. Но научный метод предполагает также создание новых гипотез и тщательную их апробацию. А вот этого-то в нынешнем планировании стратегии обычно нет. Можно подумать, что оно решило было стать научным, но потом взяло и отсекло важнейшие элементы науки.

Принцип, о котором мы хотим рассказать, позволяет совместить научный метод и потребности бизнес-стратегии. Применять его надо, как только образуется узкое место стратегии или открываются новые бизнес-перспективы. Прежде всего необходимо четко сформулировать гипотезы стратегии — мы называем их вариантами. Потом — понять, при каких условиях мог бы состояться каждый из них. И лишь тогда настает черед анализа, который покажет, у какого варианта больше шансов на успех. Таким образом удастся очистить процесс разработки стратегии от ненужной псевдострогости (или нереалистической креативности) и сделать его действительно научным (см. врезку «Семь шагов к созданию стратегии»).

Шаг 1

Перейдите от проблемы

к вариантам ее решения

Обычно планирование стратегии привязано к календарю и нацелено на проблемы вроде падения доходов или сокращения доли рынка. Пока это так, организация будет тратить силы на изучение относящейся к проблеме информации, вместо того чтобы искать и тестировать вероятные решения.

Чтобы удержать разработчиков от этой ошибки, надо потребовать, чтобы они назвали два взаимоисключающих варианта решения проблемы. Если у вас появился выбор — любой выбор, вы уже не станете описывать и анализировать проблему; вы сосредоточитесь на том, что делать дальше. Стало быть, согласно принципу гипотез-вариантов, прежде всего надо осознать, что организация должна делать выбор и что этот выбор повлечет за собой последствия. Для руководства это тот самый переход Рубикона — шаг, с которого начинается процедура создания стратегии.

В конце 1990-х Procter & Gamble поставила перед собой цель стать главным игроком глобального рынка косметических средств. Все было хорошо, кроме одного: у P&G не было популярного бренда в области ухода за кожей, то есть в самом крупном и прибыльном сегменте этого рынка. Был только Oil of Olay, скромный, дешевый бренд — эту косметику покупали дамы в возрасте. P&G перешла свой Рубикон: появились два варианта. Можно было бы кардинально преобразовать Oil of Olay, превратив бренд в достойного конкурента L’Oreal, Clarins и La Prairie, или же потратить миллиарды долларов на покупку какой-нибудь известной марки. Задав себе систему координат, руководство увидело истинный масштаб затеи.

И в тот самый момент P&G перешла от осознания проблемы к выбору решения.

Шаг 2

Сформулируйте варианты ­стратегии

Поняв, что надо сделать выбор, вы можете тщательно рассмотреть все возможные варианты стратегии. Это могут быть и новые вариации на старую тему. Например, P&G могла бы попробовать развивать бренд Oil of Olay в его тогдашней ценовой категории, или перевести в более дорогую, или купить немецкую компанию, владевшую брендом Nivea, или выпросить у Estee Lauder ее марку Clinique. Но стоит поискать и что-нибудь вне первоначальных вариантов. Скажем, P&G могла бы расширить свою популярную косметическую линию Cover Girl за счет средств ухода за кожей и на основе этой марки создать глобальный бренд.

Разработка стратегии, особенно принципиально новой, — самая творческая ­работа в ­бизнесе. Никто во всей косметической отрасли и представить себе не мог, что P&G полностью преобразит Olay и отважно вступит в конкурент­ную борьбу с самыми престижными брендами. Чтобы предлагать подобного рода идеи, нужно хорошо понимать, что, собственно, такое — вариант стратегии. Кроме того, понадобятся разработчики — люди с богатым воображением, но твердо стоящие на земле, и еще — ­умение организовывать и вести дискуссии.

Желаемый результат. Вариант стратегии — это, по сути, история о преуспевании фирмы, естественно, со счастливым концом. В каждой такой истории рассказывается, как компания работает на своем рынке и как побеждает на нем конкурентов. История эта должна быть логичной, но обосновывать на этом этапе ничего не надо. Главное — можем ли мы представить себе, что так действительно могло бы быть. Раз гипотезы-варианты преподносятся как не требующие доказательств истории, то люди вправе поговорить о том, «как было бы хорошо, если бы…» Гораздо проще рассуждать о том, почему тот или иной вариант имеет смысл, чем цифрами подтверждать вероятность его успеха.

В этот момент компании обычно делают одну и ту же ошибку: растекаются мыслью по древу и предлагают самые общие формулировки. Но девиз («Работать для всего мира») или задача («Быть номером один») — это еще не гипотеза стратегии. Мы призываем разработчиков подробно описывать, на какой результат они рассчитывают, при каких условиях он будет возможен и какие меры надо предпринимать на разных этапах создания стоимости, чтобы получить нужный результат в нужном объеме. Иначе не удастся выявить логику того или иного варианта стратегии и затем проверить его на ­жизнеспособность. Благодаря Cover Girl, сложившейся потребительской базе P&G и ее возможностей в области НИОКР и глобального маркетинга компания смогла создать новый мощный бренд. Потребительскую базу Cover Girl составляли в основном молодые покупательницы, и ее предстояло расширять.

Обычно менеджеры спрашивают, сколько гипотез они должны предложить. Все зависит от конкретных условий. В некоторых отраслях особо не разгуляешься — там просто мало интересных вариантов. В других, особенно растущих или с изобилием потребительских сегментов, вариантов хватает. Чаще всего разработчики подробно рассматривают три-пять гипотез. Мы настаиваем лишь на одном: необходимо предложить более одного варианта. Иначе попросту не будет из чего выбирать, а значит, так и не начнется процесс выстраивания стратегии. Когда анализируют одну-единственную гипотезу, оптимального плана действий не будет — и вообще никакого не будет.

Еще мы настаиваем на том, что наравне с новыми вариантами нужно рассматривать уже проводимую стратегию или общий курс развития. Это заставит разработчиков определить, при каких условиях нынешняя стратегия останется жизнеспособной, и исключить тем самым негласную установку: «В крайнем случае будем и дальше делать то, что делали». Иногда нежелание ничего менять ведет к упадку. Если рассматривать нынешний курс наравне с другими вариантами, появится повод его изучить и, возможно, посмотреть на него критическим взглядом.

Разработчики P&G помимо реализуемой стратегии предложили пять вариантов. Первый: вообще отказаться от Oil of Olay и купить какой-нибудь сильный глобальный косметический бренд. Второй: сохранить бренд Oil of Olay таким, как он есть, — недорогим, рассчитанным на массового потребителя, но сделать его более привлекательным для старшей группы потребителей, поручив отделу НИОКР расширить ассортимент за счет антивозрастных кремов. Третий: перевести Oil of Olay в категорию люксовых брендов, а для этого продавать эти средства в дорогих универмагах и специализированных магазинах. Четвертый: полностью изменить бренд, преподносить его как элитную косметику главным образом для молодых, от 35 до 50 лет, женщин, но продавать в обычных розничных сетях, которые захотят продавать эти «элитные товары массового спроса» в специально отведенных для того местах. Пятый: расширить ассортимент Cover Girl, добавив в него средства ухода за кожей.

Люди. Группа, которой поручают разработать варианты стратегии, должна состоять из специалистов разных отраслей знания, с разным профессиональным и жизненным опытом. Иначе им трудно будет выдвигать креативные гипотезы и облекать их в плоть и кровь. Хорошо, если в группе есть люди, которые не участвовали в формулировании нынешней стратегии и потому эмоционально к ней не привязаны, — это обычно перспективные молодые начальники. Кроме того, оказывается, самые оригинальные идеи нередко высказывают люди, которые не работают в фирме и даже в ее отрасли. Наконец, на наш взгляд, необходимо привлекать к работе группы и менеджеров производственных подразделений. Это полезно не только с точки зрения их практического опыта; люди, которым предстоит воплощать будущую стратегию, должны с самого начала вносить лепту в ее создание и знать, какой она будет в итоге. Если вы сошлетесь на компанию, где планируют одни, а делают другие, то мы в ответ приведем вам немало примеров, когда планируют одно, а делают совсем другое.

Какой должна быть численность группы разработчиков, зависит от конкретной организации и ее культуры. Если, скажем, в компании принято к важным проектам привлекать как можно более широкий круг специалистов, то и группа будет большая. Если это ваш случай, то обсуждайте конкретные варианты в маленьких группах. Там, где больше восьми-десяти человек, они уже начинают осторожничать в высказываниях.

Если группу возглавляет гендиректор, это, как правило, не очень хорошо. Ему трудно будет убедить остальных, что в данном случае он не выступает в привычной для всех роли начальника. Лучше пригласите сотрудника более низкого ранга, который пользуется уважением коллег и про которого никто не думает, что он точно знает, каким курсом надо идти. Можно также привлечь внешних специалистов, если у них есть опыт работы с вашей организацией.

Правила. Для сформированной группы важно не смешивать первый этап работы, то есть создание вариантов стратегии, со следующими — их тестированием и отбором. Люди критичного склада ума найдут изъян у любой идеи. ­Руководитель должен сдерживать их прыть и почаще напоминать всем, что высказывать скептические соображения рано — до окончательного решения еще далеко. Того, кто упорст­вует, нужно заставить изложить свои замечания в виде условия и обсудить их на следующем этапе. Например, из критического высказывания «Потребители никогда не согласятся с практикой дифференцированных цен» (при которой компания продает один и тот же продукт на разных рынках по разным ценам) получается такое условие: «Этот вариант будет возможен, только если потребители признают правомочность дифференцированных цен». Особенно важно, чтобы руководитель группы не отвергал ни одну гипотезу сразу, иначе под горячую руку попадут и остальные варианты. Если отсеить гипотезу, которая особенно дорога кому-нибудь в группе, ее автор может обидеться и отказаться от дальнейшей работы.

Часто группы стараются придумать варианты стратегии за один сеанс мозгового штурма, который проводят где-нибудь вне офиса компании. Подобные собрания полезны, особенно если людей собирают в каком-нибудь необычном месте, там, где сама обстановка раскрепощает и настраивает на новый лад. Но мы заметили, что чем дольше вызревают идеи — когда можно спокойно подумать, выпустить на волю творческую мысль, отточить свои идеи, — тем обильнее урожай. Пожалуй, лучше всего для начала предложить каждому за 30—45 минут набросать три-четыре истории (можно больше). Подробности не нужны, только самое основное. И уже после этого группа (или подгруппа) ­формулирует гипотезы.

Варианты — плоды творчества, и известны самые разные методики, подстегивающие творческую фантазию. Особенно полезны наводящие вопросы. Их три вида. «Центробежные» вопросы, при которых мысль идет «от центра вовне»; рассуждение начинается с активов, навыков и ресурсов компании и выходит за ее пределы, например: «Что у нас особенно ­хорошо ­получается — так, чтобы наши продукты (услуги) завоевали рынок, а производственные издержки компенсировались высокой потребительской ценностью продуктов». Второй вид — «центростремительные» вопросы, сформулированные по принципу «от периферии к центру». Ответы на них помогают найти перспективные направления: «Какие существуют неудовлетворенные потребности, какие потребности людям трудно выразить и какие ниши еще не заняли конкуренты?» Ответы на вопросы, идущие «от дальней периферии к центру», заставляют мыслить аналогиями: «Что надо делать, чтобы стать Google, Apple или Walmart этого рынка?» Вы поймете, что у вас есть надежные гипотезы для дальнейшей работы, по двум признакам. Во-первых, идея следовать прежним курсом уже не кажется такой уж хорошей; как минимум один вариант заставляет группу усомниться в правильности нынешней стратегии. Во-вторых, хотя бы один вариант смущает большинство членов группы. Он настолько далек от того, что есть сейчас, что неясно, насколько он вообще осуществим. Если вы не видите этих признаков (или не хватает одного из двух), значит, скорее всего, нужно снова засучить рукава и продолжить разработку гипотез.

В случае P&G самой сомнительной казалась четвертая гипотеза: полностью преобразовать бренд, позиционируя его как элитную косметику и продавая эти средства в универмагах, в специально отведенных для этого местах, и в последующем создать совершенно новый сегмент элитных товаров массового спроса.

Шаг 3

Определите условия

для успеха

Задача следующего этапа — понять, при каких условиях тот или иной вариант окажется лучшим. Заметьте: речь не идет о том, чтобы обсуждать эти условия, прослеживать или оценивать логику каждой гипотезы или анализировать данные, говорящие о ее правомочности или ­неправомочности. Все это надо делать, но позже. Сейчас обсуждение аргументов только мешает.

Это очень важный момент. Когда обсуждают, что хорошо в конкретном варианте, а что — нет, его противники яростно нападают, надеясь по­ставить на нем крест. Автор защищается, отражает удары и отстаивает жизнеспособность своей идеи. Атмосфера накаляется, формулировки становятся все более резкими. Но оппоненты так и не вникли в доводы друг друга.

Если же вопрос стоит иначе — как, по идее, должно бы быть, — то противник гипотезы скажет: «Я поверю в этот вариант, если буду знать, что потребителям нравится такого рода идея». И это высказывание существенно отличается от слов: «Ничего не получится!» Автору идеи так проще понять, что имеет в виду его оппонент, и найти аргументы, которые рассеяли бы сомнения в жизнеспособности его варианта. Скептик же в этом случае не отметает все разом, а объясняет, чем именно вызваны его сомнения.

Как определить, при каких условиях предлагаемая стратегия окажется жизнеспособной? Мы разработали общий принцип (см. врезку «Оценка жизнеспособности стратегии»). Условия делятся на семь категорий — по отрасли, ценности продукта для потребителя, бизнес-модели и конкурентов. Прежде всего четко сформулируйте вариант стратегии, который предстоит рассмотреть. Затем переходите к обсуждению. Дискуссия состоит из двух этапов.

Составьте список. На первом этапе нужно перечислить все условия, при соблюдении которых каждый из присутствующих мог бы с чистой душой сказать: «Да, это реальная стратегия». Формулировать надо утвердительно, а не в сослагательном наклонении. Например: «Нас поддержат наши парт­неры-продавцы». (А не так: «Надо бы, чтобы нас поддержали наши партнеры-продавцы».) В этом случае предлагаемая стратегия выглядит убедительно и оптимистич-

но и группа примет ее, если условия действительно будут выполнены.

Важно так направлять ход дискуссии, чтобы автор обсуждаемого варианта выступал как можно меньше. Каждое выдвигаемое условие записывайте. И пусть тот, кто настаивает на нем, объяснит, почему, с его точки зрения, это условие так важно; не надо сразу же нападать на человека с контраргументами.

После того как каждый участник обсуждения внесет свою лепту в список условий, ведущий дискуссии должен зачитать весь перечень и спросить присутствующих: «Если бы все эти условия были выполнены, вы проголосовали бы за эту стратегию?» Если все отвечают утвердительно, можно переходить к следующему этапу. Если кто-нибудь возражает, нужно уточнить, какой пункт надо добавить в список, чтобы этот человек ответил «да». Продолжайте в том же духе до тех пор, пока каждый из собравшихся не даст положительный ответ.

Повторимся еще раз: на этом этапе важно решительно пресекать критику выдвигаемых условий. Смысл этого обсуждения именно в том, чтобы просто понять, при каких условиях каждый член группы умом и сердцем склоняется к тому или иному варианту стратегии.

Важно рассмотреть и стратегию нынешнюю. Никогда не забудем одну дискуссию о сохранении прежнего курса как варианта. Когда совещание уже близилось к концу, президент компании вскочил с кресла и опрометью выбежал из комнаты. Минут через десять он вернулся, и коллеги спросили, все ли с ним в порядке. Он сказал, что ему вдруг ясна стала вся бесперспективность теперешней стратегии. А выбежал он, чтобы отменить многомиллиардный проект, утвержденный именно в рамках этой стратегии, — это был последний день, когда еще можно было отказаться от принятого решения.

Вычеркните из списка лишнее. На первом этапе, как правило, перечень условий оказывается слишком большим, к тому же не всегда проводится грань между необходимым и желательным. Составив список, нужно прерваться, а потом пересмотреть все пункты, отвечая на вопрос: «Если бы выполнялись все условия, кроме этого, вы отвергли бы этот вариант или по-прежнему считали его жизнеспособным?» Если — отвергли, значит, условие — из числа необходимых и надо его оставить в списке. Если нет, оно относится к разряду желательных и его можно вычеркнуть.

Цель этого этапа — утвердить окончательный перечень условий. Поэтому, пройдя по всем пунктам списка, надо спросить присутствующих: «Если все перечисленные условия будут соблюдены, вы проголосуете за этот вариант?» Если кто-нибудь скажет «нет», придется вернуться к предыдущему этапу обсуждения и добавить в список необходимое условие, которое пропустили или вычеркнули по ошибке.

Полный набор вариантов стратегии и необходимых условий группа отдает руководителям компании, которые должны утвердить окончательный вариант стратегии, и всем тем, кто мог бы возражать против списка. Противникам о каждом варианте надо задавать тот же вопрос, который до того задавали группе: «Если бы все эти условия были выполнены, вы бы выбрали этот вариант? Нет? Тогда какие еще условия вы считаете необходимыми?» Важно, чтобы все, у кого есть право голоса, признали, что условия для каждого варианта четко определены, — и сделали это до того, как начнется этап анализа.

Шаг 4

Выявите узкие места

Настало время критически оценить все эти условия. Ваша задача — понять, какие из них самые нежизнеспособные.

Для начала предложите членам группы пофантазировать — будто бы им гарантировано выполнение любого одного условия по их выбору. На каком они остановятся? По логике, если без «гарантированного» условия рассматриваемый вариант не может состояться, значит, это и есть самое значимое препятствие для конкретной стратегии. Следующее условие, для которого понадобится гарантия, станет вторым по серьезности препятствия и т.д. В идеале у вас должен получиться перечень помех для каждого варианта стратегии, из которых две или три группа считает действительно весомыми. Если степень серьезности условий вызывает разногласия, то их надо обозначать как равноценные.

Очень внимательно отнеситесь к тому члену группы, который особенно упорно сомневается в возможности выполнить то или иное условие: именно этот человек больше всего будет мешать выбору и реализации варианта стратегии — причем его решимость окажется особенно ценной, если вариант и правда сомнителен. Важно, чтобы члены группы не таили свои опасения, а наоборот, откровенно их высказывали. Даже если условие кажется невыполнимым только одному человеку, надо это учесть, иначе несогласный будет вправе не признать окончательный вариант. Если всерьез выявлять и принимать сомнения каждого, то вся группа будет уверена в результате своей работы.

Когда в P&G рассматривали вариант с преобразованием Olay в элитный бренд массового спроса, группа выдвинула и рассмотрела девять условий и пришла к выводу, что шесть из них вполне выполнимы. Потенциальный потребительский сегмент покупателей был достаточно большим и структурно не менее привлекательным, чем нынешний, которому предназначались средства ухода за кожей из категории массового спроса. При прогнозируемых издержках производства P&G могла бы продавать продукцию нового типа дешевле, чем основные производители не самых дорогих, но престижных косметических брендов. P&G могла бы договориться с розничными сетями (если бы им понравилась идея). Другим престижным маркам не удалось бы скопировать стратегию P&G, как, впрочем, и конкурентам по рынку товаров массового спроса. Но в трех условиях из девяти группа сомневалась. Вот они, в порядке убывания значимости. Первое: люди, покупающие косметику в сетях, предназначенных для массового потребителя, согласятся с новой, существенно более высокой стартовой ценой. Второе: розничным сетям понравится идея создания нового сегмента элитных товаров массового спроса. Третье: P&G сможет обеспечить своему потенциально престижному бренду соответствующее позиционирование, упаковку и рекламу в сетях, ориентированных на массового покупателя.

Шаг 5

Разработайте способы

тестирования помех

Итак, вы выявили и расположили в порядке значимости основные препоны вероятной стратегии. Теперь нужно каждую помеху проанализировать и понять, как все обстоит на самом деле. Речь может идти об опросе тысячи покупателей или же беседе с одним-единственным поставщиком; об обработке тысяч единиц информации или вообще об отказе от количественных показателей. Важно одно: разработчики вариантов стратегии должны гарантировать основательность анализа и подтвердить их правомочность или, наоборот, нежизнеспособность.

Отвечать за тестирование должен тот, кто по­следовательнее всего выступал против конкретного условия, — наверняка этот человек будет особенно придирчив к надежности доказательств. Если уж он считает, что условие выдержало проверку, то остальные и подавно. Теоретически есть опасность, что противник варианта будет слишком требователен. Но так редко бывает по двум причинам. Во-первых, обычно громче всего возражают те, кому кажется, что их не слышат. При традиционном планировании стратегии любое сомнение воспринимают как досадную помеху, которую надо поскорее отмести. А наш «вариантный» метод гарантирует, что сомневающийся не только будет чувствовать, что его слышат, но и на самом деле будет услышан. Во-вторых, сказывается эффект взаимной нейтрализации. Допустим, я сильно сомневаюсь в варианте А, зато мне очень нравится вариант В. А у вас, наоборот, лежит душа к варианту А, а вот В вызывает подозрения. Я придумываю, как проверить на прочность помехи для варианта А, но понимаю, что вы захотите испытать вариант В. И если я слишком высоко поставлю планку, вы, естественно, сделаете так же. Получается, что самое разумное — проявить справедливость и здравый смысл.

Шаг 6

Проверьте варианты

на надежность

Обычно мы выстраиваем этот этап по принципу «для ленивых» — тестирование начинаем с условия, которое кажется группе самым сомнительным. Если опасения подтверждаются, условие сразу же вычеркивают из списка. Если оно проходит проверку, настает черед следующего по несбыточности и т.д. Поскольку тестирование обычно оказывается самой дорогой и долгой частью планирования стратегии, «ленивый» метод экономит ресурсы.

Чаще всего на этом этапе к группе разработчиков стратегии подключаются люди со стороны — консультанты или эксперты из соответствующих функциональных отделов или региональных офисов. Они помогают скорректировать и провести намеченные вами испытания. Важно, чтобы они ничем другим не занимались: пересматривать условия их никто не просит. Помимо прочего, прелесть «вариантного» метода в том, что он позволяет правильно распределять дорогие внешние ресурсы.

Большинство консультантов по стратегии придерживается иного принципа. Они одновременно проводят несколько анализов, примерно одних и тех же, то есть выполняют много (дорогой) аналитической работы, результаты которой оказываются потом малосущественными (а то и вовсе несущественными) для принятия решения. Более того, ради такой широты охвата приходится жертвовать глубиной: анализ получается шириной в степь и глубиной с лужу, потому что глубокий анализ всего, что надо было бы проанализировать, потребовал бы неподъемных ресурсов. Чтобы появился выбор и готовность искать действительно лучший, анализ должен быть шириной с лужу и глубиной в степь. Он обязан быть тщательным, чтобы разработчики признали надежность его результатов, а кроме того, он должен развеять сомнения, из-за которых группа не может выбрать наилучший вариант. Наш принцип этим условиям отвечает.

Что касается варианта с превращением Olay в элитный бренд массового спроса, то больше всего возражений вызвал пункт о ценообразовании. Анализ этого условия показал, как с помощью истинно научного, основанного на гипотезе метода, можно выстраивать неожиданные и в то же время удачные стратегии. О том, как все происходило, рассказал Джо Листро, начальник отдела НИОКР Olay: «Мы начали тестировать новую продукцию Olay с ценами более высокого уровня — от $12,99 до $18,99 — и результаты оказались очень разными. Цена $12,99 получила одобрение потребителей, многие готовы были бы покупать косметику за такие деньги. Но в большинстве своем эти люди относились к категории массового потребителя. А вот завсегдатаев универмагов такая цена не особенно вдохновила. При цене $15,99 желающих приобретать продукцию Olay резко убавлялось. При $18,99 их снова становилось больше — и намного. Так что цена $12,99 была удачной, $15,99 — не очень удачной, а $18,99 — то, что надо».

Как выяснили разработчики, именно цена $18,99 заставляла завсегдатаев дорогих универмагов и бутиков обращать взоры на магазины более низкой ценовой категории. Именно эта цена била в точку. Посетителей универмага она убеждала в том, что продукт хорош и в меру дорог. Массового покупателя — что он гораздо лучше всего остального, выставленного на полках. А цена $15,99 попала словно на ничейную территорию: для массового покупателя — дороговато, но не факт, что лучше, а для более привередливого — недостаточно дорого. Это довольно тонкие различия; если бы группа не уделила столько внимания именно разработке и проведению тестов для разных ценовых уровней, она, вероятно, и не сделала бы подобные открытия.

Развеять все сомнения тесты не помогут, это надо понимать. Даже самый удачный вариант не дает стопроцентной гарантии. Вот почему так важно подвергать такой же проверке и дейст­вующую стратегию. Тогда разработчики ясно видят, что и у нее есть риски. Чем сопоставлять удачный вариант с несуществующим беспроигрышным, можно сравнить риски варианта, который кажется разработчикам самым предпочтительным, и нынешней стратегии, и отталкиваться от этого, принимая решение.

Шаг 7

Сделайте выбор

При традиционной процедуре выработки стратегии окончательный выбор — момент трудный во всех отношениях. Обычно те, кто формулирует ее, собираются вне стен своей организации и пытаются, отталкиваясь от результатов анализа рынка, уже вдоль и поперек обсужденных и обобщенных, слепить варианты стратегии. Ставки высоки; четко сформулированных обоснований вариантов нет. Поэтому подобного рода совещания часто превращаются по сути в переговоры между влиятельными руководителями, у каждого из которых есть свое представление о должном. И, как только совещание заканчивается, противники утвержденной стратегии начинают под нее «копать».

При предлагаемом нами принципе выстраивать стратегию очень просто. Надо всего лишь рассмотреть результаты аналитических тестов и остановиться на варианте с наименьшим количеством серьезных помех.

Выбранные таким образом варианты стратегии нередко оказываются весьма неожиданными — при традиционном подходе к делу у них не было бы шанса на жизнь. Взять хотя бы вариант с Olay. В итоге P&G решила выпустить Olay Total Effects по цене $18,99. Иными словами, косметика, которая раньше особых восторгов ни у кого не вызывала и считалась уделом ­старушек, ­попала в престижную категорию и стала продаваться почти по той же цене, что и бренды из дорогих универмагов. И все сложилось. Розничным сетям, ориентированным на массового потребителя, продукция Olay понравилась, новые покупатели охотно приобретали в их магазинах эти средства по новым ценам. Издатели дамских журналов и дерматологи оценили новую линию не очень дорогой, но эффективной косметики.

Стратегия элитных товаров массового спроса превзошла все ожидания. P&G вполне устроил бы глобальный бренд средств ухода за кожей, приносящий миллиард долларов в год. Но менее чем за десять лет ежегодный объем продаж бренда Olay перевалил за $2,5 млрд, дав «побеги» в виде нескольких линеек дорогих продуктов (сначала Total Effects, а потом Regenerist, Definity и Pro-X), которые привлекли еще больше обеспеченных покупателей и в итоге перешли в ценовую категорию выше $50.

Если обстоятельно расписать наш «вариант­ный» принцип, он выглядит очень просто. Но многим менеджерам он не дается — не потому, что ему технически трудно следовать, а потому, что он ничего не даст, если кардинально не изменить привычные установки — как минимум в трех отношениях. Первое: на начальных этапах не надо спрашивать, что делать — куда важнее найти ответ на вопрос, что можно было бы сделать? Руководители, особенно из тех, кто любит брать быка за рога, сразу задают первый вопрос — он у них, что называется, на языке. А вот второй смущает их.

Кроме того, в середине процедуры традиционный вопрос «Что я предполагаю?» надо переформулировать на: «Что мне нужно будет предположить?» Для этого руководитель должен допустить, что каждый вариант (включая и тот, что ему не нравится) — по-своему хорош, а такое мало кому легко дается. Тем не менее это необходимо, потому что иначе не придумать надежных тестов для вариантов стратегии.

Наконец, поскольку при «вариантном» прин­ципе нужно определять необходимые условия и тесты, менеджерам приходится вместо правильных ответов искать правильные вопросы, ответы на которые помогут принять качественное решение. Но руководители обычно гораздо охотнее отстаивают свою точку зрения, чем анализируют чужие идеи. Наш метод подстегивает исследовательские способности группы. А настоящее исследование — это то, на чем основывается любой метод, претендующий на научность.