Осторожно:
очередной бум

Откуда берутся новые управленческие принципы? Иногда их придумывают ученые и консультанты, но чаще всего они появляются по мере того, как руководители обкатывают в своих компаниях новые идеи. Наглядный тому пример — интернет-магазин обуви Zappos, который заменяет традиционную иерархию самоорганизующейся системой — холократией.

Эксперимент Zappos вызывает большой интерес. Подобно многим прежним инновациям в области менеджмента, холократия отражает дух времени. Во всяком случае некоторые руководители, учитывая необходимость в инновационных решениях и изменяющуюся природу трудовых ресурсов, наверняка думают: а вдруг это именно то, что сейчас нужно? Пробуя новый принцип, чем рискует наша компания?

Такими вопросами руководители задаются при появлении каждой очередной управленческой инновации, и так — не один десяток лет. Бывает, новая идея обладает столь мощной преобразующей силой, что благодаря ей компания переходит на невиданный прежде уровень эффективности. Речь идет прежде всего о концепциях «шести сигм» или «бережливого производства», которые побуждают бизнес ­повышать качество и сокращать издержки.

Но перенимать чужие идеи рискованно. Как бы ни была хороша концепция, она выйдет боком, если компания не разделяет ее духа. Да и ценность большинства управленческих идей не всегда очевидна — не ясно к тому же, куда они могут завести. Что будет при холократии: раскрепостится творческое начало сотрудников или развалится управление? Что будет, когда компанией станут руководить все подряд? Выстоит ли корпоративная культура и структура вашей организации при столь резких переменах? Новые идеи сулят большую выгоду, но только определенным бизнесам и в определенных обстоятельствах — остальные могут в результате очень пострадать.

Вы лучше поймете, подходят ли вашей компании новые концепции, если тщательно изучите чужие инновационные идеи и оцените, насколько они соответствуют культуре и методам работы вашей организации. Решившись позаимствовать идеи других, вы преуспеете, если будете действовать последовательно и осторожно и по ходу дела приобретете новые знания, которые помогут вам усовершенствовать ваш бизнес.

Это новый бум? Или нет?

Любая радикальная инновация в сфере управления привлекает внимание журналистов, ученых и консультантов. Как показали исследования, проведенные мной вместе со Стефано Туркони, научным сотрудником Лондонской школы бизнеса, это внимание полезно: представители научного сообщества и авторы статей помогают компаниям систематизировать и осмысливать свои идеи, и благодаря такой гласности руководителям, внедряющим новые методики, проще найти поддержку у себя в организациях и за их пределами. По мере общественного обсуждения об интересной идее узнают другие компании.

Но есть и обратная сторона медали. Чем сильнее общественный резонанс, тем выше вероятность ненужной шумихи, разочарования в идее и даже ее отрицания (cм. врезку «Неизбежный цикл раскрутки»). За примером далеко ходить не надо: среди идей, обсуждавшихся в этом журнале, одни вписались в канон менеджмента, а другие давно забыты. Но для вас, как руководителя, должна быть важна не популярность идеи, а суть концепции, на которой она основана. Не стоит забывать, что часто фундаментальные идеи продолжают жить и после того, как порожденные ими методы перестают применяться.

Так как же руководителям ориентироваться в бурлящем мире управленческих инноваций? Если коротко, то есть два способа перенимать опыт компаний-новаторов: первый — наблюдать и применять, второй — вычленять главное. У каждого свои плюсы и минусы.

Наблюдать и применять. Это самый очевидный способ освоить новую управленческую идею. Он всем хорош, но при определенных условиях. Например, если новаторский метод можно применять изолированно, сам по себе, или если достаточно лишь незначительных корректирующих мер. Пример — процедура смены власти в GE: вспомним, как мягко пост гендиректора перешел в 2000 году от Джека Уэлча к  Джеффри Иммельту. Чтобы предвыборная кампания прошла гладко, было принято несколько конкретных мер, в том числе — обеспечение прозрачности всей процедуры и подготовка к уходу сошедших с дистанции. Сделать так же вполне просто, поэтому метод GE, как правило, хорошо приживается в других компаниях: скажем, в Walmart, GlaxoSmithKline и Tesco.

Принцип «наблюдай и применяй» оправдан и тогда, когда модель управления или жизненная философия компаний двух типов — новатора и подражателя — мало отличаются друг от друга. Скажем, два поставщика ПО, приверженца принципа гибкой разработки, наверняка пользуются одними и теми же приемами и говорят на одном языке. И если бы одна фирма перешла на новую модель управления, то и другая могла бы перенять ее опыт — наблюдая и применяя. Точно так же нестандартно работающие компании скорее преуспеют, если будут заимствовать управленческие новации у других идущих непроторенными путями фирм: революционные идеи приживаются, если совпадают с течением, а не идут против.

Именно поэтому я думаю, что Zappos благополучно освоит принцип холократии — идею, придуманную стартапами из Силиконовой долины. Zappos уже показала, что предпочитает идти особым путем: компания уже прославилась нестандартными методами вроде проверки лояльности сотрудников с помощью денег: их предлагают тем, кто соглашается уволиться.

Но очень часто принципы, идеальные для одной компании, другую приводят к катастрофе. Пример тому — GE образца 1990-х с ее лозунгом «быть первым, в крайнем случае — вторым» и культурой высокой прибыльности. Сотрудники в целом понимали, что ставка на личную ответственность каждого — залог несокрушимости компании. Эта мысль была доведена до сведения всех и каждого, и на этом фоне Уэлч начал проводить свою кадровую политику: сравнивали производительность сотрудников того или иного подразделения, лучших вознаграждали и повышали, худших 10% увольняли или отправляли на курсы повышения квалификации. Принцип «rank and yank» («сортируй и выбрасывай») переняли многие — но ничего хорошего не получилось, особенно там, где не было внутренней конструктивной конкуренции. Люди, не привыкшие работать в жестких условиях, нередко вели себя совсем не так, как предполагалось. В Microsoft, например, принцип «rank and yank» настроил людей друг против друга, и им уже было не до конкуренции с другими компаниями.

Есть и более свежий пример. Несколько британских и европейских компаний решили ­перенять опыт британской сети John Lewis, в частности получившие широкую­ огласку ее управленческие методы, такие как щедрые льготы и соц­пакет, участие сотрудников в выборе руководства, особую систему поощрений, при которой годовая премия и рядовых сотрудников, и гендиректора начисляется как один 
и тот же процент от зарплаты. Сеть John Lewis благодаря своей особенной кадровой политике стала лучшей в отрасли по таким критериям, как уровень текучести и преданность сотрудников делу. Но акционерным компаниям освоить идеи John Lewis оказалось не так-то просто. 
С одной стороны, принципы John Lewis составляют единое целое: они подходят друг другу и друг друга усиливают. Скажем, большое внимание к профессиональному обучению и развитию сотрудников согласуется с тщательным подбором персонала и установкой на продвижение «своих». С другой — эти принципы — естественное продолжение кадровой философии, уходящей корнями во времена основания фирмы — ­созданного работниками товарищества.

Google, разрешающая сотрудникам 20% своего времени тратить на собственные проекты (правда, сейчас компания пересматривает эту «норму», чтобы программисты не разбрасывались, занимаясь множеством идей сразу), — еще один излюбленный пример для подражания. Ее кадровая политика соблазнительно проста, а любого руководителя привлекает перспектива поставить инновации на поток. Но, когда организации пытаются воспользоваться опытом Google, результаты, как правило, не впечатляют. Отчасти это объясняется позицией начальства. Руководители Google (по крайней мере, на первых порах) с жаром пропагандировали эту идею. Во многих компаниях такой активной поддержки от топ-менеджеров не дождаться. Кроме того, Google везет на подвижников и трудоголиков. Разработчики, не привыкшие свободно экспериментировать, обычно не понимают, что делать со временем, выделенным им на инновации. Поэтому компании-подражатели чаще всего отказываются от такой кадровой политики еще до того, как 20% проектов успевают получить шанс.

Стоит ли говорить, что неудача может натворить бед. Когда в компании внедряют новые методики, а затем отказываются от них, это изнуряет организацию и уменьшает вероятность стабильного улучшения. Вот почему принцип «наблюдай и применяй» требует от компаний особой осторожности.

Вычленять главное. Перейти на новые управленческие принципы будет просто, если ограничиться лишь основными методами. Тогда различия между двумя организациями — родоначальницей инновации и подражательницей — не так важны и идея приживется на новой почве при минимальной подгонке.

Хороший тому пример — UBS Wealth Management. После того как в 2000 году эта финансовая компания провела удачное слияние, она стала разрабатывать стратегию роста. По ходу «мозговых штурмов» руководство осознало, что росту прежде всего препятствует процесс подготовки бюджета, особенно долгие переговоры между центральным офисом и операционными подразделениями. Один из руководителей высказал предположение, что компании стоит поучиться у шведского банка Svenska Handelsbanken, который перестал составлять бюджет уже десять лет назад. Несколько топ-менеджеров поехали в Швецию. На месте они поняли, что при всех различиях бизнес-моделей двух компаний позаимствовать кое-какие принципы планирования Handelsbanken все-таки можно. Речь шла об ослаблении конт­роля со стороны штаб-квартиры, повышении ответственности сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, товарищеской конкуренции между подразделениями. Дирекция придумала собственную, облегченную модель составления бюджета, которая соответствовала культуре UBS. В частности, UBS не стала перенимать у Handelsbanken ее принцип выплат премий целому коллективу в зависимости от общих результатов и стала выплачивать их отделам, добивающимся особенно высокой рентабельности инвестиций.

Можно еще вспомнить GlaxoSmithKline. В конце 1990-х, когда биотехнологическая революция поставила под угрозу обычную для фармацевтики модель НИОКР, некоторые компании отрасли, в том числе Roche и Bristol-Myers Squibb, начали скупать биотехнологические фирмы — ради их новаторских идей. Дальновиднее всех оказалась GSK. Проанализировав работу стартапов, она поняла, чем объясняется их успех: они создавали межфункциональные бригады для конкретных направлений медицины, что противоречило традиции отрасли. GSK на основе этой модели сначала создала полуавтономные инновационные центры для разработки препаратов, а потом разделила эти центры на «отделы по открытиям», в каждом из которых работало 30—60 человек — финансировать их проекты должен был инвестиционный совет. Новая модель приживалась непросто, но благодаря ей GSK сохранила за собой положение одной из ведущих фармацевтических компаний мира и создала богатый ассортимент лекарственных препаратов — один из лучших в отрасли.

Конечно, не всегда получается извлечь суть новой системы. Во-первых, выявить главный принцип — не так-то просто. Мы все — заложники собственного опыта, своих представлений и пристрастий. И не всегда удается за деревьями увидеть лес. К примеру, в 1990-х корпорация Ford что только не делала, чтобы соответствовать стандартам Toyota по издержкам и качеству: вводила автоматизацию, организовывала обучение персонала, «кружки качества». Ничего не вышло, потому что она упустила самую соль системы Toyota: убежденность в том, что сотрудники могут сами принимать решения.

Вторая проблема, связанная с первой, состоит в том, что, даже если основной принцип выявлен, воспользоваться им, как правило, трудно. Когда я помогал руководству крупного инвестбанка освоить принципы межфункционального сотрудничества, мы легко определили необходимые для этого условия: общие цели, прозрачность информации, готовность обмениваться знаниями. Но внедрить чужие методы нам не удалось. В компании всегда поощряли премиями конкретных «ударников», этот принцип укоренился так глубоко, что определял поведение буквально каждого человека, и, несмотря на все старания, наладить сотрудничество так и не получилось.

Самопознание — сила

Какую бы методику вы ни выбрали, коллективное самосознание будет вам в помощь. Поэтому компаниям будет проще не только перенять полезные новшества, но также отладить планирование и реализацию любых крупных инициатив. Кроме того, компания получает новые знания: эксперимент, пусть и неудачный, заставляет переоценить существующие модели управления в свете заимствованных идей. И это новое знание поможет компании скорректировать и усовершенствовать ее методы работы.

Поясню на примере швейцарской фармацевтической компании Roche. Ее руководство заинтересовалось принципом открытых инноваций, которому уже следуют другие компании. Оно решило выйти на InnoCentive, онлайновую «биржу инноваций», которая сводит тех, кому нужны решения (главным образом предприятия), с тысячами специалистов, готовых искать их. Руководство Roche разместило на InnoCentive сложную научно-технологическую проблему, над которой бился отдел НИОКР, и получило немало полезных оригинальных идей. Вдохновившись, оно предприняло еще несколько попыток.

Но после десятой руководство заметило, что при реализации предлагаемых решений то и дело происходят сбои: ученые и инженеры Roche легко внедряли все, что касалось производственных процессов, но не серьезных научных вопросов — с этим они бесконечно тянули. В компании постепенно поняли, что не существует одного-единственного идеального способа создания инноваций, и начали разрабатывать варианты инновационных подходов, соответствующих разным типам задач.

Еще один пример: фирма — поставщик ПО, которая разрабатывает средства защиты информации для финансовых и логистических компаний, а также госсектора. Ее основателю уже давно не нравилось, как в отрасли ПО сложно и негибко планируются проекты. По его мнению, модель аукционного типа, с помощью которых кадровые агентства подбирают кандидатов, гораздо жизнеспособнее. И в конце концов он выдвинул такую идею: пусть сотрудники борются за участие в проектах, показывая лицом товар — свои профессиональные навыки и интересы.

У новой модели, несмотря на все ее плюсы, были и минусы. Программисты чувствовали, что от них теперь мало что зависит: если их на аукционе обходили вниманием, то их не брали в проект и они просто выбывали из игры, зачастую даже не понимая, почему. В конце концов решили отказаться от аукционов и укомплектовывать проекты на еженедельных совещаниях с участием всех сотрудников. Учитывали потребности не только клиентов и проектных групп, но и отдельных программистов. Новая система все еще очень напоминает традиционную, по которой работают многие производящие ПО компании, но функционирует она лучше, поскольку менеджеры теперь знают, как вовлекать программистов в работу.

Имейте в виду: если эксперимент терпит не­удачу, не надо автоматически его прекращать и делать вид, что его не было. Учиться на ошибках — непросто и не слишком приятно, но только так можно получить бесценные знания.

Практические советы

Теперь поговорим о том, как на практике перенимать новые принципы управления.

Выждать. Если ваше внимание привлек эксперимент другой компании, подождите пару лет, прежде чем решать, стоит ли заимствовать идею полностью или частично. Всему новому нужно время, чтобы оправдать себя или провалиться. Не надо сразу же очаровываться новым, но не надо его и с ходу отметать, ведь компания, решившаяся на эксперимент, вполне может открыть что-нибудь интересное.

Проанализировать модель управления. Если вы хотите идти дальше, сформулируйте вопросы, которые помогут понять суть идеи (на этом этапе полезно обратиться к независимым специалистам). Приведем несколько вопросов такого рода.

Какова внутренняя логика этого метода? Скажем, в HCL Technologies проводят комплексную аттестацию руководителей, и ее итоги доступны всем — простая логика прозрачности.

Какие допущения делает компания-новатор относительно человеческого фактора или рыночных механизмов? Zappos в своем эксперименте с холократией исходит из того, что плюсы самоорганизации перевешивают минусы.

Что вдохновило компанию-изобретателя на создание этой модели? Модель внутреннего рынка, на которую ориентируется GSK при разработке лекарств, подсказана удачной, поддержанной венчурным капиталом моделью биотехнологической фирмы из Калифорнии.

Понять суть гипотезы. В идеале вы обнаружите, что компания-изобретатель тестирует одну-две простые гипотезы. Если, например, речь идет об обнародовании результатов аттестации менеджеров, то рабочая гипотеза может быть такой: это повысит ответственность менеджеров перед подчиненными. Если вы проверяете, могут ли ваши сотрудники работать дома, то гипотеза, вероятно, заключается в том, что при гибком графике люди будут лучше работать, что, конечно, отразится на их производительности.

Интересоваться результатами. Далее, оцените результаты, полученные компанией-новатором. Подтверждена ли гипотеза, как сказали бы обществоведы. Стали ли руководители ощущать большую ответственность перед подчиненными после того, как результаты их ­аттестации появились во внутренней сети компании? Есть ли у этой методики побочные эффекты? Поговорите с сотрудниками. Бывало ли, чтобы менеджеры обманывали систему? Копайте глубже: так ли уж нужно повышать эту самую ответственность? Если да, то нет ли каких-нибудь более щадящих способов добиться цели?

Не забывайте объективно оценивать свою компанию. Чем она похожа на фирму-изобретателя? Чем отличается? Достаточно ли ваша фирма инновационна или нестандартна, чтобы новая идея прижилась у вас? Не станет ли ваша бюрократическая система непреодолимым препятствием?

Экспериментировать. Если вы видите, что назревают проблемы, смотрите на дело трезво. Гораздо проще отказаться от чужой идеи, прежде чем пересаживать ее на вашу почву, чем отменять уже запущенную реформу. Но если вы провели экспертизу и идея вам все еще нравится, принимайтесь за работу: планируйте эксперимент, предлагая свои гипотезы и методы, формулируя желаемые результаты. Например: «Мы считаем, что, размещая в сети результаты аттестации руководителей, мы за год резко повысим удовлетворенность сотрудников и снизим текучесть кадров». После этого можно приступать к сбору данных, которые покажут, приносит ли плоды новая методика и полезна ли она вашей компании.

Влюбиться в яркую модную идею легко. Но не забывайте, что удачливые новаторы, как правило, претворяют свои идеи в жизнь много лет. Чтобы их идеи укоренились в вашей компании, понадобится, возможно, еще больше времени.

Я давно уже изучаю управленческие идеи и считаю, что при всех трудностях применение новаторских решений может дать прекрасные плоды. Эксперименты позволяют не только по-настоящему изменить компанию к лучшему, но и узнать много полезного. Если ваша компания тщательно анализирует процесс освоения новых принципов работы, она при этом, конечно, приобретает новые навыки и переходит на более высокий уровень самосознания, что, естественно, благотворно отразится на вашем бизнесе.