Онлайн-рынки: проблема курицы
и яйца

Онлайн-рынки — во многих отношениях идеальная ­бизнес-модель. Они лишь сводят друг с другом ­поставщиков и клиентов, не приобретают в собственность ­товары или услуги и не несут за них ­ответственности. ­Поэтому у них незначительные издержки и очень ­большая ­валовая прибыль: у eBay 70%, у Etsy 60%. А благодаря ­сетевому ­эффекту они в высшей степени жизнеспособны. Alibaba, Craigslist, eBay, Racuten существуют больше 15 лет и по-прежнему ­доминируют в своих секторах.

Стоит ли удивляться, что предприниматели и инвесторы спят и видят, как бы для товаров и услуг всех мыслимых категорий создать еще один eBay, Airbnb или Uber. За последние десять лет в США количество рынков стоимостью более $1 млрд выросло с двух — eBay и Craigslist — до десяти с лишним, в их числе Airbnb, Etsy, Groupon, GrubHub Seamless, Lending Club, Lyft, Prosper, Thumbtack, Uber и Upwork. И по прогнозу венчурного фонда Greylock Partners, к 2020 году их станет вдвое больше.

Но создавать онлайн-рынки по-прежнему невероятно трудно. Для большинства предпринимателей это своего рода проблема курицы и яйца: чтобы набрать много клиентов, нужно много поставщиков, а чтобы были поставщики, нужно много покупателей. Нередко именно эта проблема оказывается камнем преткновения. Но даже если рынок набрал критическую массу потребителей и поставщиков, почивать на лаврах рано. Как показывает наш опыт оценки и консультирования сотен предприятий, рынки подстерегают и другие опасности. Например, они слишком рано начинают слишком быстро расти, не могут заслужить репутацию надежных и заслуживающих доверия; кнутом, а не пряником пытаются удерживать своих клиентов. И еще одна опасность — правовые риски. В статье мы рассказываем о том, как избежать этих опасностей.

Идея коротко

Заблуждения

Большинство предпринимателей думает, что при создании онлайн-рынков самое трудное — привлечь критическую массу покупателей и продавцов. Но до или даже после того, как это препятствие преодолено, важно не угодить в другие ловушки, которые запросто могут подкосить, а то и уничтожить платформу.

Незамеченные проблемы

Слишком быстрый рост может усугубить ошибки, неизбежные при любой бизнес-модели. Общепринятые методы создания доверительных отношений и обеспечения безопасности редко дают эффект сами по себе. Если кнутом, а не пряником пытаться удерживать пользователей на платформе, это может привести к неприятным последствиям. Ослабить перспективное предприятие могут и проблемы законодательства.

Решение

Прежде чем расширять свой бизнес, рынки должны предложить покупателям и продавцам заманчивое решение. Им надо завоевать доверие пользователей и создать стимулы для того, чтобы те не уходили с платформы. И им следует выстраивать отношения с регуляторами, как только они определятся со своим предложением.

Рост

Когда рынок достигает в своем развитии критической точки, срабатывает сетевой эффект и рост идет уже не по линейной, а по экспоненциальной траектории. Сетевой эффект возводит и входные барьеры: если на рынке много ­покупателей и продавцов, конкурентам труднее их переманить. Поэтому предприниматели часто считают, что им надо как можно скорее выйти на фазу экспоненциального роста. Это ошибка. Как правило, вовсе незачем стремительно расти. Более того, это может привести к неприятным последствиям по нескольким причинам.

Преимущество первопроходцев рынков преувеличено. Главная задача предпринимателя — первым создать ликвидный рынок в своей отрасли. Но выигрывает не тот рынок, который первым стартует, а тот, который первым создает условия для взаимовыгодных сделок между поставщиками и клиентами. Многие выдающиеся рынки не были первыми: Airbnb создали больше чем через десять лет после VRBO, Alibaba появилась в Китае после eBay, Uber X компании Uber скопировала бизнес-модель Lyft.

Почему роль первопроходца не дает таких преимуществ, как принято думать? Потому что, если гнаться за ростом, прежде чем рынок доказал свою ценность и для потребителей, и для продавцов, компания оказывается уязвимой для нападок конкурентов, появившихся на рынке позже. Если обе стороны не получают постоянно существенной выгоды, они не задумываясь дезертируют. Если же у покупателей довольно большой выбор товаров или услуг с привлекательными ценами, а продавцы хорошо зарабатывают, то ни у кого не возникает желания искать лучшей доли где-нибудь еще и быстро проявляется сетевой эффект: чем больше покупателей, тем больше продавцов, и наоборот.

Поучительный пример — история Groupon и Living Social, платформ, на которых ритейлеры продают потребителям товары со скидкой. Обе компании энергично расширялись, привлекая миллионы покупателей и тысячи продавцов. Но счастье их было недолгим: когда продавцы поняли, что скидки на Groupon и Living Social не дают им постоянных клиентов, они стали работать и на других сайтах. В итоге стоимость Groupon упала с $18 млрд на момент ее IPO в 2011 году до нынешних $2 млрд. Living Social в 2011 году заявила об IPO при стоимости $10 млрд, отозвала свое заявление и была куплена Amazon. К концу 2014 года она стоила меньше $250 млн.

Преждевременный рост ставит под удар бизнес-модель. Начальная бизнес-модель стартапа всегда далека от совершенства, и ее изъяны надо устранять. Но когда рынок растет слишком бурно, это подвергает его бизнес-модель куда более тяжкому испытанию, чем модель традиционных фирм с их постепенным ростом, а ошибки сказываются сильнее и их труднее исправлять. Если модель перекраивать в условиях стремительного роста, это может привести к катастрофе. То есть преждевременный рост снижает шансы достичь той точки, после ­которой начинается геометрический рост.

Поэтому, прежде чем будет найдено оптимальное соотношение спроса и предложения (при котором покупатели так же охотно приобретают товары и услуги, с каким поставщики им их предлагают), платформам нельзя поддаваться искушению ускорить рост. Возможно, дожидаться момента для наращивания производства своих новинок им придется гораздо дольше, чем обычным компаниям. Скажем, в Airbnb лишь спустя два года поняли, на каких условиях и за какие деньги хозяева должны сдавать свои дома незнакомым людям, чтобы это было выгодно обеим сторонам. (Вспомним, что поначалу из услуг предполагались надувной матрас и готовый завтрак. Чаще всего не этого хотелось туристам или не это готовы были предложить хозяева.)

Рост неверного типа дает плохие результаты. Многим рынкам кажется заманчивым расти за счет «power sellers» (так в eBay называют продавцов, занимающих высшие строчки в ее рейтинге Power Sellers) — тех, для кого продажи на платформе стали полноценным бизнесом. С экономической точки зрения несколько «power sellers» выгоднее, чем множество непрофессиональных продавцов, так как первые обычно заключают сделки гораздо эффективнее вторых.

Но рост за счет «power sellers» может завести в тупик. eBay, которая первое время росла именно так, обнаружила, что, поскольку эти продавцы играли главную роль у нее на платформе, она вынужденно принимала решения, выгодные им, но неудобные остальным. Например, «power sellers» требовали, чтобы им разрешили делать оптовые листинги, что ставило eBay в трудное положение: оптовые листинги создавали крен в сторону промышленных товаров, и разнообразие продаваемых товаров становилось все более скудным, уникальные предложения вытеснялись и падало качество среднего листинга. Более того, благодаря оптовым листингам «power sellers» получили возможность добиваться у eBay более низкой платы за листинг. С годами «power sellers» стали заправлять на платформе eBay и потеснили остальных продавцов.

То же самое происходит на рынках других типов. Вот ситуация, характерная для Airbnb. Владельцы недвижимости могут выложить на сайте фотографии одних квартир, а приехавшим к ним людям предложить другие. Или собственники, купившие недвижимость, специально чтобы выставлять ее на сайте, не могут обеспечить путешественнику той «аутентичности», ради которой он приехал.

Видимо, Airbnb стоит как-то ограничить владельцев многих объектов недвижимости, хотя на время это, вероятно, замедлит ее рост. Вывод: платформам нельзя ради роста ­«индустриализировать» предложение.

Доверие и безопасность

Онлайн-рынок не может напрямую контролировать качество товаров или услуг, покупаемых или продаваемых на его платформе. Значит, нужны механизмы, которые гарантировали бы пользователям, что вести бизнес на сайте безопасно.

На eBay самым распространенным механизмом выстраивания доверительных отношений между участниками всегда были системы оценок и отзывов — еще с 1998 года, с первого успешного ее запуска. Такие системы (когда обе стороны рынка оценивают друг друга, ставя «звездочки», и пишут отзывы) есть почти у всех платформ.

Однако сами по себе такие системы редко обеспечивают достаточно доверия и безопасности. Часто оценки бывают слишком субъективны: обычно люди, которые добровольно присуждают баллы товару или услуге, либо очень ­довольны, либо совершенно не довольны.

Например, по подсчетам, сделанным в ходе недавнего исследования, покупатели положительно оценили 100% транзакций более 50% продавцов eBay. А продавцов, получивших положительные отзывы покупателей за 98% транзакций, было 90%. Это объясняется несколькими причинами. Одни покупатели хотят быть любезными — и они слишком щедры в своих оценках. Другие боятся, что из-за их отрицательных высказываний продавцы будут донимать их письмами. Часто недовольные покупатели больше не возвращаются на сайт. А кто-то идет на крайние (и забавные) меры: яркий пример того, как может провалиться система оценок и отзывов, — феномен язвительных отзывов на Amazon. Фейковые обозреватели присуждают товару или услуге четыре или пять «звезд», получают доступ к комментариям и развлекаются, сочиняя уничижительные отзывы.

Даже надежные рейтинги и системы оценок не избавляют потенциальных покупателей от опасений, что может случиться что-нибудь нехорошее. Трудно представить себе, что кто-нибудь решится купить или арендовать автомобиль или дом у незнакомых людей, просто прочитав хорошие отзывы. А если и правда происходит что-нибудь плохое, вину обычно возлагают, хотя бы отчасти, на площадку, хотя она просто предоставляет возможность для заключения сделки. Разочарованный покупатель может, обвиняя продавца и заодно рынок, оставить плохой отзыв и больше никогда не пользоваться его услугами, и это ударит по всем остальным продавцам.

Чтобы развеять страхи пользователей и вызвать у них доверие, рынкам надо, не ограничиваясь системами оценок и отзывов, взять на себя юридическую ответственность за сделки.

Страховать одну или обе стороны сделки. Turo, площадка, на которой можно сдать в аренду свой автомобиль любому желающему, предлагает специально разработанные страховые полисы, которые страхуют обе стороны. Airbnb страхует хозяев от порчи имущества на сумму до $1 млн, Lyft и Uber — своих водителей на случай нанесения ими ущерба другим лицам.

Проверять и сертифицировать игроков. Платформа Upwork сама разработала несколько сотен обязательных тестов для своих фрилансеров, чтобы покупатели были уверены в их квалификации.

Предлагать услуги по урегулированию споров и обеспечению платежей. Airbnb держит деньги, уплаченные путешественником, на депоненте 24 часа после того, как он выехал. Alibaba держит на депоненте выплаченные покупателем деньги до тех пор, пока он не подтвердит получение товара от продавца. И у обеих платформ есть детально проработанные процедуры урегулирования споров, то есть они могут защитить обе стороны.

Отказ от посредников

Многие рынки опасаются, что после того, как они обеспечат удачную сделку, покупатель и продавец договорятся впредь взаимодействовать напрямую. Это самый большой риск для рынков, на которых осуществляются сделки двух типов: высокоприбыльные (eBay, Motors, Beepi) или неоднократные (Airbnb, CoachUp, Handy, HourlyNerd, Upwork). Но предприниматели часто переоценивают вероятность отказа пользователей от их посредничества и неправильно предотвращают эту угрозу.

Обычно первое побуждение — наложить взыскание вроде временного замораживания аккаунта, если выявлены попытки заключать сделки за пределами платформы. Но ведь все рынки, на которых осуществ­ляются высокоприбыльные или неоднократные сделки, отчасти рискуют тем, что стороны откажутся от их посредничества. Некоторые хозяева и гости начинают договариваться и без Airbnb, так же поступают иногда фрилансеры и работодатели, познакомившиеся на Upwork. Но мы еще не видели перспективного рынка, которому серьезно мешали бы — и тем более, который разорили бы подобные действия игроков. И, как мы выяснили, пряник в подобных ситуациях куда эффективнее кнута. Скажем, алгоритмы выявления транзакций, начатых онлайн и продолженных «живьем», внедрять трудно и дорого, и к тому же, они могут вызвать недовольство пользователей.

Обычно игроки предпочитают работать «при ярком свете»: это сокращает издержки на поиск, удешевляет стоимость транзакций и позволяет удобно и безопасно заключать сделки. Пока рынок выгоден, стороны будут стремиться все свои сделки заключать на платформе. Если это станет для них обременительно, значит, рынок не выгоден или не удобен им. eBay Motors создает такие условия для игроков, чтобы они не отказывались от нее как посредника. Там есть услуга автоматического страхования покупок от мошенничества, например от непоставки машин. Платформа с помощью магазинов-партнеров упрощает проверку автомобилей, и это можно сделать по льготному тарифу, и помогает продавцам сокращать расходы на транспортировку. Еще один пример — Upwork. Компания не только сертифицирует фрилансеров, но и дает возможность работодателям контролировать и проверять в режиме ­реального времени их работу. Судя по этим примерам, повышая безопасность транзакций, платформы страхуют себя от того, что пользователи откажутся от их посредничества.

Госрегулирование

Интернет-рынки испытывают на прочность существующее законодательство. Они предлагают пользователям транзакции нового типа, такие как кредитование между физическими лицами или сдача и аренда жилья по договоренности между хозяином и жильцом. Из-за этого платформы сталкиваются с серьезными нормативно-правовыми проблемами гораздо чаще обычных производственных и сервисных компаний. Нужно ли облагать гостиничным налогом домовладельцев, сдающих свою недвижимость в аренду? На каких условиях разрешать физическим лицам продавать поездки в своих автомобилях? В каких случаях рынки услуг могут рассматривать своих провайдеров услуг как независимых подрядчиков, а в каких — как сотрудников?

Что касается законодательных рисков, то обычно предприниматели либо не обращают на них внимания, либо стараются заранее уладить их. Неудачны оба варианта. Урегулировать нормативно-правовую проблему труднее, чем предотвратить. А игнорировать требования регулятора значит навлечь на себя негодование прессы, что отпугнет пользователей. Если же говорить о другой крайности, то невозможно с самого начала преодолеть все нормативные барьеры. Для многих молодых компаний нормативные сроки слишком длинны, чтобы их соблюдать, и очень трудно получить разрешение на бизнес-концепцию, которая еще не проявила себя на рынке.

Как всегда, истина лежит посередине. Надо наладить отношения с регулятором, не останавливаясь и не приноравливаясь к скорости, с которой он принимает решения. Ни одному из известных нам рынков не удалось идеально распутать свои законодательные трудности. Но полезно знать правила, составленные Дэвидом Хантманом, бывшим сотрудником Airbnb, отвечавшим там за глобальную общественную политику.

1. Объясните, кто вы, пока этого не сделали за вас оппоненты или СМИ. «Платформные» предприниматели должны иметь четкое представление о своей бизнес-модели и найти самый жизнеутверждающий — и точный — способ рассказать о ней миру. Затем им нужно привлечь к себе внимание регулятора и СМИ, чтобы их поняли так, как им это нужно.

2. Найдите общий язык с регулятором. Предприниматели из отраслей, в которых действуют жесткие общегосударственные законы, должны, прежде чем выходить на рынок, проконсультироваться с отраслевыми юристами и проштудировать все касающиеся их законы. Сформулировав предложение для покупателей и продавцов, надо наладить диалог с регулятором и получить либо его официальное разрешение (в идеале), либо неофициальное согласие (второе место) на продолжение разработок услуг.

То, как важно смягчать требования регулятора, прежде чем они возьмут вас в клещи, показывает история Lending Club и Prosper, двух американских онлайн-платформ для кредитования частными лицами других частных лиц. Prosper заработала первой в 2005 году, а год спустя появилась Lending Club. Но Lending Club раньше урегулировала сложные нормативно-правовые проблемы. Через два года после выхода на рынок она наладила связи с банком, депозиты которого были застрахованы Федеральной корпорацией страхования депозитов. Поэтому займы, предоставляемые при посредничестве Lending Club, попадали под действие законов о защите прав заемщика, справедливого кредитования и правил раскрытия информации. В 2008 году Lending Club стала первым рынком кредитования между физическими лицами, добровольно прошедшим «период молчания», во время которого LC не принимала новых кредитодателей и занималась своей регистрацией в Комиссии по ценным бумагам и биржам в качестве организации, выпускающей рыночные инвестиционные продукты.

Prosper же игнорировала правовые вопросы до тех пор, пока ею не заинтересовалась Комиссия по ценным бумагам и биржам. Тогда и Prosper вынуждена была пройти «период молчания». Два разных подхода к делу обернулись разными результатами. «Период молчания» Prosper длился девять месяцев, Lending Club — шесть. LC разрешили в это время обслуживать заемщиков; Prosper обязали на этот период прекратить работу с заемщиками и инвесторами. В конце концов Lending Club обошла Prosper и стала крупнейшим онлайн-рынком кредитования между частными лицами. В 2012 году она заработала на займах $718 млн, а Prosper — $153 млн.

На другом конце спектра — рынки, работающие в условиях регулирования, действующего только на уровне города или штата. Они могут ждать, когда в их первом городе предложение будет соответствовать спросу и только тогда вступать в отношения с регулятором. Если нормативно-правовые проблемы возникают на государственном уровне, то их решение для компаний обычно — вопрос жизни и смерти; местные же регулирующие органы обычно не так сильны, и при необходимости их можно перехитрить.

3. Предлагайте конструктивные идеи. В законах бывают неясности и нестыковки. Если «платформные» предприниматели сталкиваются с этим, что бывает сплошь и рядом, то у них появляется возможность превратить потенциально враждебные отношения с регулятором в парт­нерские. Getaround, платформа обмена автомобилями, упредила правовые противоречия, работая вместе с властями штата Калифорния над законом, который позволяет физическим лицам сдавать свои машины в аренду посторонним лицам и предусматривает особый вид страхования. Этот ход замечателен тем, что такой прокат автомобилей не был прямым нарушением закона и Getaround подвергала себя ­немалому риску, привлекая внимание регулятора к своей услуге.

Даже если действующие нормативы новым рынкам попросту неудобны, предпринимателям не стоит дразнить гусей и игнорировать власти; лучше найти точку пересечения интересов. Например, госорганы, регулирующие деятельность таксопарков, озабочены проблемой безопасности пассажиров и водителей. Внести свой вклад в решение проблемы могли бы и компании совместного использования автомобилей. Рынки могли бы, используя свои данные о пассажирах и водителях, о продолжительности и маршрутах поездок, конструктивно работать с регуляторами и предлагать условия большей безопасности поездок, чем обычные службы такси.

4. Говорите вежливо, но твердо. Не надо вступать с регулятором в споры, но в то же время у предпринимателей должно быть оружие для защиты своей позиции. У них есть два средства борьбы с невыгодными им законами. Первое — власть покупателей и продавцов: эти избиратели и налогоплательщики могут возмутиться тем, что государство чинит препятствия фирме, предоставляющей им ценные услуги. Чтобы воспользоваться поддержкой пользователей, компании должны обладать инфраструктурой для проведения отстаивающих их интересы кампаний: это социальные сети, специальные сайты и т. п. К примеру, Airbnb помогла «своим» хозяевам домов в Сан-Франциско организовать митинги у здания муниципалитета и выступить на публичных слушаниях, что заставило законодателей города легализовать в 2014 году краткосрочную аренду жилья в частных домах («закон Airbnb»).

Второй рычаг — налоговые поступления. У рынка, который приносит властям солидные поступления, есть козырь на переговорах с ними. Та же Airbnb, которая не раз пыталась убедить городские власти в необходимости легализовать ее услуги, предложила взимать со «своих» владельцев недвижимости гостиничный налог и перечислять эти деньги властям нескольких городов. Идея Airbnb все еще не утверждена, но это, безусловно, веский довод на переговорах. По подсчетам налогооблагаемый доход, полученный собственниками, которые сдают жилье через Airbnb, составил в 2015 году более $5 млрд. Случай нетривиальный, ведь рынки обычно не рвутся брать на себя ответственность за уплату налогов своими игроками.

Если нет надежды устранить пробелы закона в ближайшем будущем, а наказание за его ­несоблюдение сурово, надо смириться с худшим сценарием, даже если это сулит бóльшие издержки. Одна из самых серьезных правовых проблем рынков услуг — правовой статус их работников. Handy, Lyft, Postmates, Uber, Washio сейчас завалены коллективными исками: их обвиняют в том, что они классифицировали своих работников не как сотрудников, а как независимых подрядчиков. Пока еще не ясно, чем закончится эта история, но некоторые начинающие платформы, в их числе Alfred, Enjoy Technology, Luxe и Managed by Q, чтобы предотвратить осложнения, уже перевели своих работников в ранг сотрудников. Стартапам, которые делают первые шаги, лучше последовать их примеру. Но чаще всего идеальным вариантом был бы промежуточный статус — нечто среднее между сотрудником и независимым подряд­чиком.

Интернет-рынки кардинально изменяют природу работы и компаний. С тех пор, как благодаря этим рынкам появилась возможность покупать и продавать конфеты с игрушкой-дозатором и изделия ручной работы, ассортимент и ценовой диапазон предметов интернет-торговли рос в геометрической прогрессии. За последние пять лет появились платформы, которые сводят друг с другом заказчиков и исполнителей весьма разнообразных работ. Новые технологии вроде 3D-печати будут и впредь предоставлять индивидуальным предпринимателям и небольшим фирмам возможность напрямую продавать все более сложные товары и услуги, которые раньше поставляли лишь крупные компании.

Поскольку ассортимент товаров и услуг, представленных на интернет-рынках, постоянно расширяется, корпоративным структурам придется ужаться и сосуществовать с частично перекрывающими друг друга сетями независимых работников, которые объединяются ради конкретной работы. В результате появятся более гибкие условия труда, выгодные и работникам, и покупателям. Однако такие задачи, как управление ростом, создание доверительных отношений и обеспечение безопасности, предотвращение отказа игроков от посредничества платформ и участие в составлении законов, надо будет по-прежнему решать. Но незачем идти в ногу со всеми. Важно понять, что нужно покупателям, регуляторам и обществу в целом, и активно ­участвовать в формировании будущего.