Путь к сердцу покупателя лежит через данные | Большие Идеи
Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Путь к сердцу покупателя лежит через данные

Дриест ден ван Фрэнк , Станунатан Стэн , Уид Кейт
Путь к сердцу покупателя лежит через данные

Обычно компании, умеющие правильно организовать свою деятельность, завоевывали конкурентное преимущество на годы вперед. Если они работали по принципам бережливого производства, или выпускали продукцию более высокого качества, или лучше ее распространяли, они могли обогнать конкурентов. Но сейчас все перечисленное — необходимое, но не достаточное условие. Новый источник преуспевания — клиентоцентричность. То есть надо очень хорошо знать потребности своих клиентов и лучше всех удовлетворять эти потребности.

Для этого нужна информация. Но даже если у вас целый клондайк данных, сами по себе они ценности не имеют. Способность благодаря анализу данных понимать мотивацию потребителей и соответственно выстраивать стратегию все больше разделяет победителей и проигравших. Теперь организациям нужны совершенно новые навыки и знания — мы называем их «двигателем понимания».

Огромное значение этого «двигателя» было обнаружено в ходе исследования глобального рынка Insights2020 (i2020), которое в 2015 году проводила консалтинговая компания Kantar Vermeer, специализирующаяся на вопросах стратегии. Интервью и опросами она охватила в общей сложности более 10 тысяч представителей бизнеса из разных стран (см. врезку «Об исследовании Insights2020»). Самым важным из всех выявленных факторов клиентоцентричного роста оказался «двигатель понимания», то есть выводы компании о потребителях и ее аналитическая работа. (Хотя все это как только ни называют — «информация и анализ», «понимание потребителя и анализ рынка», «изучение клиентов», — мы для простоты будем подразумевать понимание мотивации.)

В статье мы рассказываем об элементах «двигателя понимания» и о том, как он работает в Unilever — компании-гиганте, производящей товары массового потребления. В 2015 году 400 с лишним ее брендов, в том числе Dove, Knorr и Axe, принесли ей $60 млрд дохода и обеспечили рост продаж на 4,1%. Достичь таких результатов можно только при полной отдаче всех сотрудников — а их в Unilever 169 тысяч, — стараниями которых все службы — поставок, НИОКР, маркетинга и финансов — связаны в единое целое. Но, как мы покажем, клиентоцентричная стратегия Unilever работает благодаря «двигателю понимания» и его центральному механизму — Группе изучения клиентов и анализа рынка (Consumer and Market Insights, CMI).

Новая стратегия

В апреле 2016 года, когда Unilever подготовила отчет за первый квартал, ее финансовый директор Грейм Питкетли объявил аналитикам о масштабной новой инициативе — перераспределении по всему миру ресурсов на местные рынки. Он отметил, что потребители все чаще ищут привычные для их стран и характерные для их образа жизни бренды и продукты. Поэтому местные фирмы, особенно на развивающихся рынках, растут и усиливают свои позиции. Новая программа, как объяснил Питкетли, призвана внести ясность в вопрос о разделении ответственности и сделать глобальные и региональные маркетинговые команды Unilever более гибкими и маневренными.

Главы региональных подразделений признали растущую популярность местных брендов и возможные последствия этого обсудили на многих уровнях компании. Презентация, которую провел для операционных директоров руководитель Группы изучения клиентов и анализа рынка и соавтор этой статьи Стэн Станунатан, была подготовлена на основе исследования, проведенного Группой. Станунатан подробно объяснил, почему растут местные бренды, какие опасности это сулит Unilever и что компании делать в нынешней ситуации. Презентация подстегнула обсуждение стратегии и в конечном счете привела к изменениям и в организации, и во взглядах сотрудников.

Сейчас самые сильные группы изучения клиентов и анализа рынка все чаще выполняют общие консультативные функции, и новая инициатива Unilever — тому пример. Десять лет назад специалисты по «изучению клиентов» к формированию и реализации стратегии не имели никакого отношения. Обычно группы исследования рынка собирали информацию о рынке по заданию отделов маркетинга, которым и подчинялись, и составляли отчеты о стимулировании эффективности. Но со временем они стали не только поставлять данные, но и интерпретировать их, то есть анализировать поведение потребителей и делать выводы об их мотивации и потребностях.

Сейчас самые сильные компании, которые понимают, что клиентоцентричность — веление времени, преобразуют группы исследования рынка в настоящие «двигатели понимания», имеющие, по сути, стратегическое значение. В Unilever все знают, что миссия Группы изучения клиентов и анализа рынка — «воодушевлять компанию, чтобы она работала на качественно новом уровне». Отметим, что слова «понимание» в этой формулировке нет. Его нет не случайно. Дело в том, что понимание потребителя только позволяет прийти к нужной цели, то есть работать так, чтобы бизнес мог расти.

Далее мы расскажем о десяти особенностях лучших «двигателей понимания». Этот список мы составили на основе исследования i2020 и того, что мы знаем о Unilever. Особенности мы разделили на две группы: операционные (в частности, взаимозависимость функциональных отделов и/или экспериментирование) и кадровые (предприимчивость и гармоничное сочетание двух типов мышления: творческого и аналитического).

Операционные особенности

Семь главных особенностей связаны с тем, как работает «двигатель понимания».

Обобщение информации

Еще недавно крупные фирмы опережали мелкие просто потому, что у них было несравнимо больше возможностей для изучения рынка. Сейчас исследование, которое раньше занимало месяцы и стоило миллионы, можно выполнить за считанные дни и за малую долю прежней цены. Сейчас важно не столько количество данных, которые может собрать компания, сколько ее умение извлечь из них нечто ценное и составить полную картину. Этим самые сильные организации отличаются от всех остальных. По данным исследования i2020, 67% руководителей лучших компаний (у которых быстрее всего растут доходы) отметили, что у них умеют извлекать информацию из разрозненных источников и связывать ее в целое. Что касается более слабых компаний, то с этим согласны лишь 34% топ-менеджеров.

Умение использовать данные отличает все компании с высокими показателями из любой отрасли — фармацевтической, финансовой, гостиничной, пищевой. А фирмы, желающие работать лучше, создают возглавляемые топ-менеджерами группы обработки данных, которые должны управлять данными, то есть искать их, собирать, обрабатывать, анализировать, обобщать, хранить и распределять по организации. В Unilever такую функцию выполняет Группа изучения клиентов и анализа рынка.

Любой подобной группе надо прежде всего объединить большие и разрозненные массивы данных из самых разных источников: это показатели продаж, затрат на СМИ и мониторинг социальных сетей, записи звонков в колл-центр. Это могут быть десятки миллионов данных. Обычно данными разных типов владеют разные коллективы: о продажах — отдел реализации, о затратах на СМИ — маркетинга, о взаимодействии с клиентами — обслуживания и т. д.

Тесно сотрудничая с ИТ-отделом, Группа внедрила в Unilever систему глобальной маркетинговой информации, которая интегрирует данные, представляет их в постоянном формате и делает их доступными для всех маркетологов компании. Пользователи, в какой бы структуре они ни работали, видят одну и ту же информацию, организованную одним и тем же способом, — в компании это называют «одним вариантом истины». Значит, если маркетологи и сотрудники финансового отдела одновременно изучают долю мыла Dove в любом сегменте рынка за первый квартал, они видят одни и те же цифры, полученные одним и тем же методом и одинаково представленные. И такая же единая для всех картина получается, если искать информацию о брендах, ритейлерах или регионах.

Благодаря новой системе в Unilever меньше спорят об определении данных, методологии и интерпретации, которые приводили к противоречивым (и не всегда верным) выводам. Заодно новая система освободила Группу изучения клиентов и анализа рынка от трудоемкой отчетной работы, и она теперь обеспечивает компанию выводами и практическими рекомендациями.

Поясним на примере. Unilever проводила для своих потребителей программу по укреплению здоровья сердца: продавала продукты и напитки с низким содержанием холестерина. Однако приучить людей постоянно покупать полезную еду ей не удавалось. Группа изучения клиентов и анализа рынка собрала большой объем данных о структуре потребления. Первый вывод был такой: продукт становится частью повседневного меню, если его употребляют как минимум три недели подряд. Согласно второму выводу лучше всего пищевые привычки формируются под влиянием окружающих. Руководствуясь этим выводом, маркетологи разработали программу «Всем миром», которая призывает жителей целого города снижать уровень холестерина. По этой программе, которая действует сейчас в десяти с лишним странах, людям измеряют уровень холестерина, советуют, как правильно питаться и готовить еду (из продуктов Unilever). Кроме того, для них устраивают коллективные завтраки и проводят коллективную зарядку. Сегодня уровень холестерина снизился у 85% внявших призыву компании.

Как правило, Группа изучения клиентов и анализа рынка широко применяет информационные технологии. Например, после дней «бесплатного рожка» Ben & Jerry, на которых всем пришедшим в «благодарность за любовь и верность» на выбор давали любое мороженое, она отслеживала переписку в Twitter. Кстати, такой праздник проводится до сих пор каждый год, а в мае исследователи обратили внимание на оживление переписки и рост продаж в большинстве регионов — но не во всех. Анализ мест выявил причину отставания некоторых регионов: там просто-напросто не хватало мороженого. Этот вывод позволил Unilever предотвратить проблемы при подготовке следующих рекламных акций.

Мы не будем подробно говорить о том, как Группа с помощью ИТ обрабатывает и обобщает данные, но две важнейшие ее программы назовем, чтобы читатель получил представление о них. Первая, People Data Centre, анализирует социальные сети и бизнес-показатели, а также данные, извлекаемые из звонков покупателей и поставляемые каналами интернет-маркетинга, а это миллионы разговоров в день на 40 языках. Группа изучения клиентов и анализа рынка на основе данных из этих источников прогнозирует их последствия для компании. Например, бренд Knorr проводил рекламную программу Love at First Taste, вдохновившись результатами исследования, которое показало, что большинству из нас симпатичны люди, которым нравится тот же вкус, что и нам. Бренд Knorr нашел одиноких людей с похожими предпочтениями, отправил их на встречу с незнакомцами и незнакомками, на которой главной была тема еды, и снял на видео то, что из этого получилось. Затем Knorr выложил видео в социальных сетях и стал сотрудничать с «авторитетами в области еды». За первые три недели видео просмотрели 100 млн раз.

Другая программа, PeopleWorld, нацелена на решение проблемы «Если бы только Unilever знала, что Unilever знает». Обычно ответ на вопрос маркетологов уже содержится в одном из прежних исследований компании, найти его — вот задача. Но благодаря платформе искусственного интеллекта любой сотрудник Unilever может проштудировать 70 тысяч отчетов PeopleWorld об исследованиях потребителей и большие объемы социально-сетевых данных и получить ответы на конкретные вопросы, причем на обычном «человеческом» языке. Допустим, бренд-менеджер хочет узнать о типичных проблемах с волосами у мужчин средних лет в Индии. Программа PeopleWorld поймет, что нужно, найдет обширный архив данных об облысении, перхоти и т. д. и мгновенно выдаст общий обзор. Задавая новые вопросы по теме, менеджер получит ясное представление об отдельных и частично совпадающих проблемах ухода за волосами у мужчин молодого и среднего возраста и проблем, характерных для разных стран, и эта информация поможет понять потребности покупателей на разных рынках и о том, как эти потребности удовлетворить.

Независимость

Лучшие группы понимания потребителя административно не имеют отношения ни к маркетингу, ни к другим отделам и обычно подчиняются кому-нибудь из первых лиц компании — гендиректору, директору по стратегии или по работе с клиентами. Как показывает исследование i2020, ведущие компании в два с лишним раза чаще, чем отстающие (29 и 12% соответственно), организуют работу так, что начальники групп изучения потребителей подчиняются этим трем топ-менеджерам. Работа консультационной компании Kantar Vermeer с десятками фирм из разных отраслей свидетельствует о том, что организаций, выбирающих этот вариант, становится все больше.

В Unilever Стэн Станунатан подчиняется члену совета директоров, одному из авторов статьи Кейт Уид, которая курирует отделы маркетинга, коммуникаций и устойчивого развития. При такой ­модели Группа изучения клиентов и анализа рынка оказывается полностью независимой структурой с «прямым выходом» на гендиректора. По­этому она может быть объективной, разговаривать на равных с другими службами, критиковать функциональные и организационные проекты и стратегии либо даже корректировать их.

Так, Группа доказала необходимость предварительно тестировать рекламу. Поскольку по расходам на СМИ Unilever занимает второе место в мире, повышение отдачи от рекламы даже на несколько процентов сулит сотни миллионов долларов, сэкономленных или заработанных. Но раньше рекламу выпускали, не имея достоверных данных об ее эффективности. Чтобы изменить ситуацию, Группа разработала процедуру тестирования. Проводя опросы потребителей и пользуясь ПО, которое фиксирует и интерпретирует мимику, Группа узнает, воспринимают ли люди рекламу как достоверную, нужную и стоящую того, чтобы рассказывать о ней знакомым, пока она еще не выпущена. Неудачную рекламу отбраковывают, попадающей в цель дают «добро», и вместе с маркетологами Группа делает ее максимально эффективной. Сначала создатели рекламы резко отрицательно восприняли программу, усмотрев в ней угрозу для их творчества. Но она оказалась настолько удачной, что сейчас маркетологи ценят ее, понимая, что она помогает им работать и что от успеха рекламы зависит их премия.

Независимость Группе обеспечивают собственный бюджет, право вести коммерческую деятельность и обязанность помогать другим функциональным службам в выполнении их бизнес-задач. Поэтому если Группа рекомендует, например, выводить бренд на новые рынки, она тесно сотрудничает с отделом маркетинга и над разработкой стратегии, и над ее претворением в жизнь, поскольку за неудачу отвечать придется и самой Группе, и отделу маркетинга.

Комплексное планирование

В большинстве компаний разработка и реализация стратегии основывается на бизнес-планировании и планах выпуска товаров тех или иных брендов. Именно там, в этих эмпириях, принимаются решения о том, где играть и как выигрывать. И именно там официально распределяются ресурсы, утверждаются бюджеты и сравниваются полученные и запланированные экономические результаты. Если предполагается, что группы понимания потребителя должны участвовать в разработке и реализации стратегии, то на стадии планирования им надо согласовывать свою работу с работой нескольких отделов: стратегического планирования, маркетинга, финансов, продаж и т. д. Вот почему в самых сильных компаниях гораздо чаще, чем в отстающих (61 и 46% соответственно), руководители этих групп участвуют во всех ключевых этапах цикла планирования, причем, по нашим данным, интенсивность этого участия разнится в зависимости от отрасли; особенно она высока в розничной торговле.

В цикле планирования Unilever Группа изуче­ния клиентов и анализа рынка участвует следующим образом. «Где играть?» — это, по сути, вопрос о том, куда направлять инвестиции в расчете на рост: на существующие, смежные или новые рынки. Группа помогает компании определиться, используя уникальное ПО — Growth Scout. Оно перелопачивает миллионы данных о потребительском спросе разных слоев населения, регионов и стран и подсчитывает вероятный экономический эффект от роста такого ­показателя, как интенсивность приобретения покупателями конкретного продукта либо продуктов определенной товарной категории. Типичный вариант применения ПО — это, например, оценка последствий 10-процентного увеличения среднего количества упаковок геля для душа, приобретаемых каждым покупателем (человеком, семьей, предприятием и т. д.) на рынках Таиланда. Результаты анализа помогли бы Unilever выявить основные направления роста и решить, на какие ей стоит максимально выгодно перекинуть дополнительные ресурсы — маркетинговые или НИОКР. Недавно часть Группы, отвечающая за направление бытовой химии, с помощью Growth Scout выявила потенциально прибыльные новые рынки для стиральных порошков Unilever, выявляя мало охваченные демографические сегменты.

После того как решение о рынке принято, можно воспользоваться еще одной специально разработанной программой — Growth Cockpit; она помогает ответить на вопрос «Как побеждать?», предоставляя краткий полноэкранный обзор эффективности бренда на рынке. Пользователь быстро получает «картинку», показывающую, как бренд выглядит в сравнении с другими по нескольким показателям — доле рынка, интенсивности приобретения продукта покупателями, ценообразованию, расходам на СМИ и т. д., — и какие направления сулят наибольший рост.

У Группы есть и другое ПО; благодаря этим программам становится ясно, на какие достоинства товара делать упор маркетологам, какая реклама дает наибольшую отдачу, как распорядиться бюджетом маркетингового отдела, чтобы обеспечить высокую рентабельность инвестиций, и как определить оптимальный уровень цен. Группа оценивает эффективность маркетинговых акций и советует отделу маркетинга, как корректировать тактику ради лучших экономических результатов.

Сотрудничество

Исследование i2020 показало следующее: в среднем 69% респондентов из сильнейших компаний сказали, что работают в тесном контакте с другими службами и с потребителями; так же ответили лишь 52% респондентов из отстающих фирм. Пристальное внимание к сотрудничеству особенно характерно не только для ИТ-стартапов, но и для таких гигантов, ­­как Alibaba и Google, Unilever и ­других крупных компаний, производящих товары массового спроса.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Старикам здесь место
Марина Иванющенкова