Выжившие: почему их
так мало

Едва ли не на каждой конференции кто-нибудь да вспомнит: 80% компаний, основанных до 1980 года, не дожили до нашего времени — а через пять лет исчезнут еще 17%. Профессор Дартмутского колледжа Виджей Говиндараджан так часто это слышал, что и сам стал ссылаться на эту статистику, хотя не знал, точна ли она и на чем основаны цифры. В конце концов он и его коллега Ануп Шривастава решили сами ­пристально взглянуть на продолжительность жизни компаний.

Ранее подобные исследования уже проводили — на материале крупнейших компаний из списков Fortune 500 и S&P 500 — но дартмутские профессора решили копнуть глубже и проанализировали все 29 688 компаний, чьи акции котировались на фондовом рынке США в период с 1960 по 2009 год. Они разделили компании по десятилетиям (считая от даты выхода на рынок) и выяснили, какой процент из каж­дой группы прожил более пяти лет. Анализ подтвердил: жизненный цикл компаний сокращается. Фирмы, вышедшие на рынок до 1970 года, в 92% случаев просуществовали еще пять лет, в то время как у появившихся в 2000—2009 годах эта цифра упала до 63% — даже с поправкой на крах доткомов и экономический кризис.

Исследователи Boston Consulting Group уже проводили подобный анализ в 2015 году — однако Говиндараджан утверждает, что новые данные принципиально отличаются от прежних. Хотя оба исследования показывают, что фирмы рушатся все быстрее, дартмутским ученым удалось еще и выявить типы компаний, наиболее подверженные гибели. «Кривая смертности идет вверх не ­оттого, что старые фирмы исчезают все чаще, а потому, что новые не живут и нескольких лет», — поясняет Говиндараджан. Исследование пытается ответить на главные вопросы: что же приводит компании к краху и как руководителям его предотвратить?

Исследователи углубились в финансовые документы, тщательно анализируя, как компании, выходившие на рынок в разные периоды, тратили деньги на материальные активы (фабрики или оборудование) и как — на нематериальные (персонал, патенты, исследования и интеллектуальную собственность). Они обнаружили, что, начиная с 2000 года, доля расходов фирм на нематериальные в среднем выросла вдвое, а расходы на материальные пропорционально уменьшились: «Более близкие к нам по времени фирмы строятся на бизнес-моделях, предполагающих быстрый запуск и быструю дистрибуцию — например, цифровые услуги. Компании, исходящие из “идей”, в отличие от “производственников”, не нуждаются в дорогостоящей инфраструктуре: заводы, склады, доставка». Но это может сыграть против них: «Современные фирмы быстрые и гибкие. Но без непрерывных обновлений их дни сочтены». Пессимизм объясняется просто: по сравнению с компанией, которая обладает фабрикой, продуктом и цепочкой поставок, цифровой бизнес намного проще скопировать. Говиндараджан  приводит массу примеров.

Совсем недавно все стали пользоваться приложением Evernote, помогающим организовать данные. Но сегодня аналогичный функционал предлагают Microsoft OneNote, Заметки Apple, Google Keep, Simplenote и другие приложения. Skype, FaceTime, Viber, Jitsi и Google Hangouts толкаются в сегменте видеочатов. А помните компанию Dropbox, которая когда-то первой предложила хранение в облаке? Ее основные функции тут же скопировали Microsoft, Apple, Amazon и Google. «С фактором созидательного разрушения всегда ­приходилось ­считаться, но в физическом мире его циклы длиннее, — утверждает Говиндараджан. — А в ИТ-секторах циклы все больше сокращаются». У перехода от физического к цифровому бизнесу есть и менее заметные, и вполне ожидаемые последствия. Говиндараджан указывает, что пора изменить подходы бизнес-школ к бухгалтерии с их акцентом на управление запасами, сальдо товаров, амортизацию и другие вещи, уместные при сведении баланса для физических активов, но малопригодные для продажи битов и байтов. Говиндараджан пишет, что и многое другое в бизнес-школах отстало от жизни.

Как же переломить тренд и продлить жизнь компании? Ученые предлагают три стратегии. Во-первых, полезно сочетать физические и ИТ-продукты: в этом случае конкуренты не смогут просто нанять программистов и быстро создать аналогичный сервис (примером подобного гибридного бизнеса может служить Tesla, где накоплен огромный опыт производства аккумуляторов и автомобилей, а также Amazon, чья масштабная сеть складов служит защитой от конкурентов). Во-вторых, хорошо работают бизнес-модели с мощным сетевым эффектом. Миллиард пользователей — ключевое конкурентное преимущество Facebook: захочешь перейти на другую платформу — переводи туда всех друзей и восстанавливай накопленный контент, чего никому не хочется. В-третьих, без постоянных инноваций не выжить.

Результаты заставили переосмыслить  расхожий упрек к главам компаний: мол, они слишком зациклены на крат­косрочной перспективе. «Говорят, что на них давит Уолл-стрит, но на самом деле бирже нравится здоровый баланс между краткосрочным и долгосрочным планированием, — рассуждает он. — Если не думать о завтра, этого завтра у компании может просто не быть».

Идея на практике

«СЕГОДНЯ РЫНОК ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ВНИМАНИЕМ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ»

У Вибху Митталы — двойной опыт жесткой конкурентной борьбы. Он девять лет проработал старшим научным сотрудником в Google, а следующие семь — возглавлял образовательные онлайн-стартапы (сейчас руководит Edmodo). Цель новых образовательных платформ — подорвать позиции сложившихся игроков на рынке образования. Вибху рассказал HBR о том, как в Силиконовой долине менялся взгляд на созидательное разрушение. Вот несколько выдержек из этого разговора.

Cтало ли в наши дни сложнее добиться конкурентного преимущества? Безусловно. Я люблю аналогию с программным обеспечением с открытым кодом. Раньше все делали проприетарный софт, и от поколения до поколения проходило немало времени. Сегодня фирмы активно рассказывают о своих новых разработках, раскрывают исходный код, чтобы его проанализировали тысячи людей. Получив отзывы, проще дорабатывать и тестировать приложение. И действительно, откликов приходит на порядок больше — но и подражаний тоже. Вход на рынок от этого не стал доступным для всех подряд, просто входной барьер теперь связан не с обладанием прорывным продуктом, а с умением привлечь внимание пользователей.

То есть защитить от подделок физический продукт легче, чем виртуальный?  В целом — да, но по мере распространения 3D-принтеров все больше конкурентов начнут справляться и с материальным воспроизведением. Если перенести производство в Китай, за счет трехмерной печати цикл воспроизведения будет измеряться не месяцами, а неделями.

А насколько подражатели опасны для цифровых стартапов? Беда в том, что подражатель часто выводит продукт на более высокий уровень и оттягивает многих пользователей. Компании не могут почивать на лаврах — теперь мания преследования должна стать нормой жизни. Если на горизонте не маячат  угрозы, скорее всего, вы просто плохо смотрите. Сегодня одна из основных причин созидательного разрушения — мир стал намного более тесным: все со всеми общаются… и за это приходится дорого платить. Стоит рассказать о перспективной идее, как ее тут же подхватят.

* деятельность на территории РФ запрещена