«Меня удивляло, почему на выставки интересных художников не
выстраиваются очереди»

Я возглавила Третьяковскую галерею чуть меньше трех лет назад — в феврале 2015 года. До этого я несколько лет заведовала отделом зарубежных связей и выставок Государственного музея изобразительных искусств имени А. С. Пушкина, затем 12 лет была заместителем гендиректора по выставочной работе и международным связям Музеев Московского кремля и, наконец, руководила Государственным музейно-выставочным центром «РОСИЗО». Все это время я продолжала заниматься кураторской работой — с конца 1980-х координировала и курировала масштабные выставки русского искусства, которые показывались за рубежом.

Я неплохо представляла себе ситуацию в Третьяковской галерее, поскольку всю жизнь тесно с ней сотрудничала. Меня, как и многих, смущали пустые залы в Новой Третьяковке — здании на Крымском Валу, где выставлено русское искусство ХХ века. Меня удивляло, почему на выставки интересных художников не выстраиваются очереди и Третьяковская галерея остается в тени других музеев, в частности Русского и Пушкинского. В целом, было понятно, что галерея нуждается в дополнительном импульсе, поэтому я сразу поставила перед собой задачу создать полноценную программу ее развития.

Дорожная карта

Многие музеи, особенно российские, считают, что могут разработать стратегию сами, но я убеж­дена, что в любом деле нужно апеллировать к опыту профессионалов. Мы объявили международный конкурс, в финал которого вышли три крупных западных компании. Жюри — в его состав входили ведущие специалисты из России, Европы, США — остановило выбор на британской Event Communications, которая создавала программы развития для Британского музея в Лондоне и Политехнического — в Москве.

Над концепцией развития мы трудились вместе: представители Event Communications и AEA Consulting (они работали в связке) приезжали в Москву, встречались с руководителями основных подразделений Третьяковской галереи, устраивали мозговые штурмы. В зале собиралось по 20 человек. Нас пытались растормошить, заставить думать, каким мы хотим видеть музей через 10, 15, 20 лет и что в Третьяковке главное.

Некоторые сотрудники иронизировали: «Устроили тут ролевые игры». Да, нам такой формат работы непривычен, но в результате мы получили лучшую, по оценке Министерства культуры, программу развития из тех, что когда-либо были у российских музеев. Она включает в себя подробную дорожную карту, указывающую, как и в каких направлениях двигаться в ближайшее десятилетие, чтобы сделать музей воплощением национальной художественной идентичности, привлечь в него посетителей и популяризовать русское искусство. Достичь этой цели можно было, проведя масштабную перестройку. Нам пришлось измениться самим, трансформировать выставочные пространства, поменять отношение к посетителям и методы взаимодействия с ними. Но главное, что нам было необходимо, — привлечь дополнительное финансирование.

Финансовый вопрос

Ни один крупный музей не может существовать только на государственные деньги — без поддержки меценатов не обойтись. В 2014 году отношение федерального финансирования к привлеченному было 66 к 34. В 2016-м оно сравнялось за счет новых спонсоров и роста собственных доходов. Государственная составляющая при этом осталась прежней — соизмеримой с финансированием крупного западного музея. В этом году, хотя у нас нет выставок вроде Айвазовского и Серова, это соотношение составит 45 к 55.

Разрабатывать фандрайзинговую стратегию нам pro bono помогала консалтинговая компания BCG — с ее помощью мы создали, в частности, программы корпоративной и индивидуальной лояльности. Мы понимали, что люди и организации, которые вкладывают деньги в музей, хотели бы получать не только почет и уважение, но и определенные привилегии. Российское законодательство не предполагает налоговых льгот для меценатов, поэтому мы сами искали возможность отблагодарить спонсоров. Для частных лиц мы ввели, например, карточку «Друг Третьяковки», которую можно купить за 2000—100 000 рублей: она позволяет бесплатно и без очереди посещать выставки, получать скидки в музейных кафе, магазинах и дает ряд других преимуществ. Тут у нас возникли затруднения: когда люди пытались пройти с этими карточками мимо огромных очередей, посетители возмущались. Поэтому мы решили сделать для «друзей» отдельный вход. Этот вроде бы простой шаг потребовал массы внутренних согласований и усиления системы безопасности.

В программе корпоративной лояльности суммы взносов доходят до 6 млн рублей в год. Выделяя нам деньги, компания вкладывается не только в музей, но и в своих сотрудников: дает им возможность бесплатно ходить в Третьяковку, со скидкой покупать абонементы и т. д.

Мы привлекаем спонсоров и на отдельные выставки. Конечно, нужно понимать, что заинтересует ту или иную фирму, фонд или человека. Скажем, организациям, которые поддерживают классическое искусство, мы не станем предлагать «Оттепель». Мы обратимся к тем, кого увлекает этот период, — они захотят поддержать проект и связать с ним свое имя, а потом пригласят сотрудников на закрытый просмотр.

Благодаря спонсорам мы можем реализовать масштабные проекты. Например, бюджет выставки шедевров из Пинакотеки Ватикана был многомиллионным (в рублях). Представьте себе, какова страховая оценка «Положения во гроб» Караваджо, — цифры запредельные! А таких шедевров было 42. Все оплатил фонд Алишера Усманова, с которым мы вновь стали сотрудничать после долгого перерыва. Кроме того, на привлеченные средства мы проводим образовательные, издательские программы, покупаем оборудование, пополняем коллекцию.

Третьяковская галерея зарабатывает и сама — эти деньги в первую очередь идут на надбавку к зарплатам, государственная часть которых невелика: у завотделом, скажем, — 30 тыс. рублей. Способов заработка у музея немного — в основном это продажа билетов, торговля в магазинах, экскурсии, лекции. До моего прихода доходность магазинов была смехотворной. Когда мне показали цифры 2014 года, я попросила посмотреть, не передвинуты ли запятые. Я полностью поменяла команду, ответственную за эту сферу. Новые люди изменили ассортимент, стратегию продаж, и теперь магазины работают иначе. К каждой выставке выпускается линейка сувениров — как недорогих, вроде значков, так и рассчитанных на людей состоятельных — например, платки, которые мы делаем с Radical Chic. Все разлетается как горячие пирожки. Изменилось оборудование магазинов, они полностью переходят на систему открытой выкладки. Раньше этого боялись, думали, посетители будут воровать. Да, воруют, но не больше, чем везде. В итоге без дополнительных капитальных вложений чистая прибыль магазинов уже в первый год работы новой команды увеличилась в 22 раза.

В целом за счет повышения уровня различных сервисов и активного привлечения средств собственный доход музея за 2016—2017 годы вырос на 62%.

Новые отношения с посетителями

Основная задача, которую мы поставили перед собой, затевая трансформацию, — сделать музей для людей, а не для сотрудников или специалистов, не скатываясь при этом в популизм и примитивизацию. Проводить выставочные проекты так, чтобы они апеллировали к образованному, знающему зрителю и одновременно были понятны людям, которые приходят в музей впервые, — настоящее искусство. Мы стали тщательнее работать над текстовым сопровождением выставок, — оно должно быть ярким, емким, доходчивым. Найти нужную форму выражения — задача, над которой мы бьемся. Мы придумали интересный ход с аудиогидами: несколько раз их записывал Вениамин Смехов, и посетители были в восторге. Читать тексты на стенах или слушать аудиогид готовы не все, поэтому мы стараемся больше внимания уделять построению экспозиции. Выставку Серова, например, мы построили так, чтобы у зрителя, который заходит в зал, поневоле вырывался возглас восхищения: он сразу видел все главные работы. Сначала проект экспозиции был замкнутым — мы его полностью разомкнули, наполнили светом, пространством.

Для тех, кто хочет получить дополнительные сведения по теме выставки, мы организуем специальные циклы лекций, круглые столы, философские диспуты. Конечно, часть работы со зрителем, которую мы проводим, Третьяковка выполняла и раньше: у нас были образовательные программы, издательские, детские. Я сделала ставку, с одной стороны, на усложнение, с другой — на популяризацию. Мы стали приглашать ярких спикеров, устраивать серьезные дискуссии. Например, в 2016 году, когда проходила выставка английского портрета из собрания Национальной портретной галереи в Лондоне, мы провели цикл диалогов о современном культурном лидерстве, которые и сейчас можно посмотреть на нашем сайте. В них участвовали люди, изменившие культурный ландшафт в России и в Великобритании: директор Эрмитажа Михаил Пиотровский, режиссер Кирилл Серебренников, директор Королевской академии художеств в Лондоне Тим Марлоу, гендиректор Британского совета сэр Кирон Деван и другие. В то же время мы запустили образовательную программу, которая показывает: то, что сегодня называют классикой, когда-то было авангардом и вызывало отторжение.

Я уже говорила, что меня удручали пустые залы на Крымском Валу. Когда десятки тысяч квадратных метров посещает 270 тыс. человек в год — это ненормально. (Для сравнения — в старое здание Третьяковки приходил миллион человек в год.) Я задалась целью привлечь туда посетителей — не для того, чтобы продать больше билетов, а чтобы показать: это тоже Третьяковская галерея, там выставлено потрясающее искусство. Мы ввели один бесплатный день, среду, и это сразу вызвало взрыв посещаемости: в первые месяцы по средам к нам приходило почти в 10 раз больше людей, чем раньше. Постепенно ажиотаж утих: все поняли, что акция не закончится. Мы также продлили время работы музея — с четверга по субботу он закрывается в девять вечера, а не в шесть, как в другие дни.

У нас появилась масса идей, как привлечь внимание к постоянной экспозиции Новой Третьяковки. Некоторые были весьма оригинальными — например, мои коллеги подумали о промороликах. Первый, очень простой, мы выпустили к выставке Серова — он оказался невероятно популярным. Сейчас мы заказываем ролики лучшим компаниям и режиссерам (над роликом к «Оттепели», скажем, работал Алексей Попогребский) и снимаем в них популярных артистов: к примеру, Сергей Шнуров «рекламировал» «Черный квадрат» Малевича. Мы выпустили специальные аудиогиды по коллекции авангарда, в которых впечатлениями от знаменитых полотен делятся Теодор Курентзис, Татьяна Толстая, Рената Литвинова, Евгений Миронов, Андрей Кончаловский и другие известные люди.

Еще одна наша необычная программа — «Интенсив ХХ», мы провели ее с департаментом транспорта Москвы и Московским метрополитеном на станции метро «Парк культуры». Вместо баннеров «Здесь могла быть ваша реклама» повесили щиты с фрагментами полотен русских художников ХХ века, с интересными цитатами, фактами; в вестибюле поставили тантамереску — объемный стенд для фотосъемки; выпустили лимитированную серию карты «Тройка» с картинами. «Экспозиция» отражала три этапа: авангард, соцреализм, нонконформизм — и менялась раз в два месяца. Это был образовательный проект: можно было зайти на специальный сайт и получить информацию о том или ином художнике или явлении. Важным носителем этой информации был поезд, в каждом вагоне которого рассказывалось об одном из периодов русского искусства ХХ века. Мы устраивали в метро ночные концерты — оркестр Башмета исполнял музыку Стравинского, Шостаковича, Шенберга. «Интенсив ХХ» многое дал Третьяковской галерее: о нашей коллекции узнали 15 млн человек, которые за эти восемь месяцев побывали на станции «Парк культуры».

Сейчас Крымский Вал стал живым пространством. Мы запустили проект «Ваш ХХ век» — каждую неделю по четвергам известные актеры и исполнители читают поэзию, прозу определенного периода прошлого века, играет музыка, проходят лекции. Уже полтора года мы проводим кинопрограммы: первыми показываем лучшие современные фильмы, устраиваем ретроспективы крупнейших режиссеров мира.

Теперь, даже когда на Крымском Валу нет ни одной выставки, залы не пустуют. Пик посещаемости был в прошлом году — 950 тыс. человек, из них 600 тыс. пришли на выставку Айвазовского. Предыдущий рекорд мы поставили в 2015-м: на Серова пришли 485 тыс. человек. В этом году у нас нет выставок, на которые выстраиваются немыслимые очереди, но показатели все равно выше, чем в 2014-м, как минимум вдвое. Если в 2014 году во всех пространствах Третьяковской галереи побывало 1 372 000 человек, то в 2015-м — уже 1 632 000, а в 2016-м — 2 330 000. Этот год даст меньше, чем прошлый, но однозначно больше, чем 2015-й.

Трансформация пространства

Мы задались целью превратить музей из места, где на стенах висят полотна, в территорию, где можно в течение многих часов получать эстетические впечатления от разных видов искусства. Для этого необходимо было трансформировать пространство: изменить внутреннее устройство, что-то реконструировать, отремонтировать, перестроить, модернизировать, переоснастить. Это огромная работа, учитывая количество наших зданий. Согласно новой стратегии, Третьяковская галерея — это не только Лаврушинский переулок и Крымский Вал, это конгломерат, в который входят малые музеи, всегда считавшиеся «обременением», — музеи-квартиры, -дома, -мастерские.

Серьезные перемены коснулись в первую очередь Новой Третьяковки. Если сравнить Крымский Вал образца 2014 и 2015 годов, разница будет огромной. В 2015-м мы впервые открыли внутренний двор, который стал площадкой для показа кино, проведения концертов, детских программ. Годом позже мы его существенно реконструировали с помощью спонсоров. Изменили инфраструктуру вестибюля: открыли кафе и маленький, но очень эффективный в финансовом отношении магазин. Через несколько лет мы планируем полностью реконструировать все здание: в нем ни разу не было капитального ремонта и многие коммуникации и технические конструкции обветшали.

Внутренняя перестройка

Мне часто говорят: вы, наверное, привели с собой большую команду, которая все изменила. Это не так. Людей, пришедших в Третьяковскую галерею со мной или в первый год после моего назначения, можно пересчитать по пальцам одной руки. Я старалась по возможности опираться на старую команду: развивать потенциал сотрудников, у которых за годы работы накопились интересные идеи, но не было шанса их реализовать. Я приветствовала все предложения. Многое из того, что мы делаем, придумали они — это был настоящий всплеск креативности.

Конечно, не обошлось без конфликтов. Музей — консервативная институция, она живет замкнуто. Я предлагала кардинально изменить эту установку и выйти вовне, начать ориентироваться на зрителя. У ряда сотрудников это вызвало отторжение. С некоторыми пришлось расстаться, в частности с руководителями четырех ведущих отделов — с пожилыми дамами, перешагнувшими 80-летний рубеж. Мы понимали: пока мы не сменим руководство, эти отделы будут работать по старинке.

Кадровые перестановки для меня — болезненный процесс. Я надеюсь, что люди, которые не хотят работать по-новому, в конце концов сами поймут: их бездействие на фоне горения других сотрудников выглядит странно — и нужно либо измениться, либо уйти.

Во многих музеях привыкли к размеренной жизни — можно позже прийти, раньше уйти. А у нас теперь вечная гонка: мы одновременно пытаемся двигаться во всех направлениях. Кому-то это не нравится. Но молодым амбициозным сотрудникам такая работа доставляет удовольствие: они видят, как то, что они предлагают, принимается, реализуется и приносит плоды, на которые все рассчитывали. Они трудятся, не считаясь со временем, они всегда доступны, им можно позвонить в 11 вечера, и они ответят. Я еще в советские годы поняла, что возможность увидеть результат труда и услышать слова благодарности — мотивация гораздо более действенная, чем деньги. Хотя, я считаю, за счет доплат у нас приличная средняя зарплата — около 60 тыс. рублей в месяц (зарплата руководства в расчет не идет).

Понимание того, что музей — для зрителей, дается нелегко и обслуживающему персоналу, смотрителям, гардеробщикам. Мы проводим с ними специальные тренинги, которые, я вижу, дают результат.

У нас многое впереди: программа развития рассчитана минимум на 10 лет. Но мы идем с опережением: все показатели (доходность, количество посетителей, выставок и т. д.) превышают запланированные. Абсолютные цифры дохода мы не раскрываем, но ежегодно они увеличиваются на 35—40%.

Нам уже удалось главное — поставить зрителя во главу угла и изменить отношение к Третьяковской галерее со стороны общества, спонсоров, специалистов. Все поняли, что мы делаем важные вещи, и нам в этом надо помогать — не только финансово, потому что мы можем сами находить и даже зарабатывать деньги, но и морально, доверяя нашему профессионализму. Изменилось и наше положение в мире — это отражает ежегодный рейтинг музейной посещаемости, публикуемый The Art Newspaper: мы переместились с 33-го места в мире на 23-е. А выставка Айвазовского заняла 8-е место в ­топ-10 выставок художников XIX века. Это первая выставка российского художника, которая попала в этот международный рейтинг.

Записала Анна Натитник, cтарший редактор «Harvard Business Review — Россия»