Будьте проще!

Крупные организации сложны по определению, и чем дольше они существуют, тем еще больше в силу разных обстоятельств запутываются их и без того непростая структура и система управления. Перед бизнесом встают все новые проблемы — глобализация, новые технологии, новые правила игры вроде закона Сарбейнса — Оксли и т.д. и т.п. Компании с самыми благими намерениями берутся за их решение, а в результате становятся все более неуправляемыми, громоздкими и неэффективными. У этих похожих на сороконожек гигантов больше всего времени и сил уходит не на то, чтобы действовать, а на то, чтобы сообразить, с какой ноги шагнуть. Неясно, кто кому подчиняется и кто принимает решения, а информация расчленяется и перетасовывается непонятно для кого и зачем.

Представьте себе: у компании стоимостью $14 млн более ста потребительских и коммерческих брэндов, она выпускает продукты для промышленных производителей и сетей общественного питания, у нее огромный оборот торговли, но нет единой системы контроля, отчетности и анализа результатов. Как оценить сравнительную эффективность брэндов, экономические успехи подразделений или вклад каждого отдельного сотрудника? Как узнать, во что вкладывать деньги, что говорить инвесторам и аналитикам? Когда в октябре 2005 года Гэри Родкин возглавил ConAgraFoods, одну из крупнейших в Северной Америке компаний по производству фасованных продуктов, он стал искать ответы именно на эти вопросы. Постоянные нестыковки, несогласованность оказались непредвиденным побочным эффектом чрезвычайно успешной стратегии роста, которой компания следовала с 1970-х. Реализуя ее, ConAgraFoods приобрела такие известные брэнды, как Reddi-wip, Egg Beaters, Chef Boyardee, Hebrew National, и затем предоставила своим новым подразделениям право действовать почти автономно.

Когда Родкин принял бразды правления, эта стратегия уже стала нежизнеспособной. Рост компании замедлился. Потребителей сбивало с толку обилие брэндов ConAgraFoods — разобраться в том, какие из них принадлежат компании, было трудно, а им хотелось ясности. Сотрудником мешали нормально работать несогласованность действий разных подразделений, конкуренция между которыми создавала в коллективе нездоровую обстановку, и отсутствие обмена элементарной информацией в компании. Аналитикам не хватало четких количественных показателей, а инвесторы с неудовольствием отмечали дублирование многих функций. В раздробленной организации не было единой системы управления, общих процедур и информационной базы. И одной из первых задач, которые Родкин поставил перед топ-менеджментом, было упрощение. Он запустил несколько программ, направленных на борьбу с излишней структурной сложностью. Своей цели он достиг: облегчил жизнь потребителям и сотрудникам и сэкономил ConAgra миллионы долларов.

За двадцать лет существования нашей фирмы мы помогали десяткам компаний и сотням руководителей высшего звена совершенствовать организацию рабочего процесса. Раз за разом мы видим, как все тормозится из-за его излишней громоздкости и сложной структуры компаний, как это плохо отражается на моральном климате. Мы тщательно изучили причины раздробленности в организациях и поняли, что руководителям — если они хотят, чтобы их предприятия работали как хорошо отлаженный механизм и добивались более высоких экономических результатов — необходимо вести работу сразу по четырем направлениям: реформировать организационную структуру, сокращать и упрощать ассортимент продуктов и услуг, совершенствовать производственные процессы и методы работы менеджеров. Далее на примере Родкина и других руководителей я расскажу, что именно нужно делать. Но сначала мы поговорим, почему корпоративные конструкции становятся громоздкими и неповоротливыми.

Истоки проблемы

Как я уже говорил, сложность — это побочный продукт корпоративных изменений, больших и малых, которые постепенно, год за годом и, как правило, незаметно осложняют и запутывают рабочий процесс. Под корпоративными изменениями я имею в виду структурное деление, резкое расширение ассортимента, эволюцию производственных процессов. Немалую роль играют и методы работы менеджеров.

Разбухание структуры. Устройство большинства крупных организаций преобразуется постоянно. Это могут быть и незначительные корректировки системы подчинения, и переход людей на другие должности, и создание новых подразделений или централизованных служб. Такие изменения накапливаются годами, исподволь усложняя организацию.

Новый генеральный директор крупной фармацевтической компании понял, например, что между ним и рядовыми сотрудниками слишком много уровней иерархии. Он поставил перед руководством задачу сократить цепочку подчинения, и лишь тогда начальники многих подразделений с удивлением обнаружили, что в корпоративной иерархии ни много ни мало 14 ступеней. Организационная структура жила собственной жизнью. Все согласились с тем, что надо сделать ее более плоской — оставить не больше восьми уровней.

Расширение ассортимента. Компании постоянно придумывают для потребителя что-то новое. Одни предпочитают обойтись малой кровью — чуть изменить упаковку или добавить хорошо известному товару дополнительные функции. Другие запускают целые новые линии продукции. Каждая инновация подобна брошенному в воду камню: круги расходятся по всему предприятию. Производство, закупки, ценовую политику, маркетинговые программы, систему продаж, подготовку обслуживающего персонала — все это постоянно приходится подгонять под новые условия. Более того, большинству крупных компаний проще расширять, нежели сокращать ассортимент. В результате огромного разнообразия продуктов у потребителей рябит в глазах, разобраться в множестве наименований трудно, и людям это не нравится. На одном совещании, куда были приглашены члены совета потребителей, руководители и разработчики крупной компании, производящей электронное оборудование, услышали, что покупателям вовсе не нужны новые функции, которые предполагалось добавить последним продуктам. Это их удивило: они-то всегда думали, что должно быть наоборот, что всем всегда хочется чего-нибудь новенького, мол, кашу маслом не испортишь. Но оказалось, что из-за постоянного усовершенствования и усложнения — а тут каждый производитель действует по принципу кто во что горазд, лишь бы переплюнуть конкурентов — потребителям трудно состыковать их устройства и заставить их исправно работать в сети: приходится все время что-то заново отлаживать и подстраивать.

Эволюция процессов. Последнее время корпорации совершенствовали свои производственные и информационные технологии, систему бухучета — благо в их распоряжении были самые разные методики: шесть сигм, бережливое производство, реинжиниринг. В этих областях в принципе довольно просто навести порядок, но есть сферы, которые не поддаются такому «лечению». Взять хотя бы составление бюджета и планирование, стимулирование эффективности, взаимодействие с клиентами, прогнозирование продаж, разработку инновационных продуктов. Все эти процессы эволюционируют — по мере того, например, как появляются новые законы и правила, происходят перестановки в руководстве компании, — причем результат зачастую отражает некий компромисс, к которому после ожесточенных баталий приходят вспомогательные службы и основные подразделения. На деятельности компании подобные компромиссы сказываются не лучшим образом — все слишком зыбко, непредсказуемо и неэффективно. Возвращаясь к нашему примеру, вспомним, что каждое из многочисленных подразделений ConAgra работало по собственным правилам, а значит, оценить и сравнить их трудовые успехи было трудно, даже когда в компании вспомогательные функции передали центру.

Методы работы менеджеров. Мало того, что корпоративный организм постоянно усложняется из-за разрастания структуры, увеличения ассортимента и изменения рабочих процессов; проблему зачастую усугубляют сами руководители, хотя, как водится, намерения у них самые лучшие. Скажем, топ-менеджеры хотят по любому вопросу получать самую исчерпывающую и свежую информацию, и это желание естественно и похвально. Но им не приходит в голову, что каждую сводку им готовят десятки людей, причем часто сверхурочно. Компания приходит в движение — все заняты добыванием срочно потребовавшихся сведений. То, что генеральному директору кажется пустяком, сотням его подчиненных видится иначе — как сложное и трудоемкое задание. Когда в 2002 году Патрик О’Салливан стал финансовым директором Zurich Financial Sеrvices, он обнаружил, что филиалы, работавшие в разных странах, отчитывались по разным показателям — эти несовпадения накапливались годами. Дело дошло до того, что единого принципа отчетности не стало вовсе. О’Салливан занялся выработкой общего для всех стандарта месячной и квартальной отчетности. Он считал, что все подразделения должны ориентироваться на показатели, важные для руководителей как всей организации, так и конкретного филиала. И это сэкономило множеству менеджеров тысячи часов рабочего времени. В марте 2007 года О’Салливан был назначен директором по развитию.

Очень усложняют жизнь руководителям еще два момента: привычка при отправке электронных посланий выбирать опцию «ответить всем» и слабая организация совещаний. Но мало кто из них осознает, что проблема переусложнения растет как снежный ком из-за их же действий (во врезке «Все дело в вас» подробно показано, как некоторые психологические механизмы перечеркивают основополагающие правила управления).

Справедливости ради надо сказать, что подобные поведенческие реакции формируются, когда усложняются структура, ассортимент и рабочие процессы. Скажем, если в корпоративной иерархии появляется дополнительный уровень, новый руководитель, естественно, сразу требует, чтобы ему представляли всю информацию, как и остальным начальникам, а значит, сложность выходит на новый виток (см. врезку «
Коэффициент сложности вашей организации»).

Упрощение как стратегия

Меры упрощения сами по себе не новы, но от них будет толк, только если объединить их в общую многоцелевую стратегию. Каждая из этих мер нацелена на тот или иной источник сложности, однако, применив ее отдельно от остальных, можно лишь усугубить проблему. Например, многие компании уже поняли, что если упрощать бизнес-процессы в масштабах всего предприятия, но при этом сохранять в неприкосновенности прежнюю корпоративную структуру, ассортимент и систему взаимоотношений, то производительность, как правило, не повышается, а падает. Разовые инициативы нарушают сложившиеся отношения, создают непредвиденные помехи и ставят систему принятия решений с ног на голову.

Упрощение устройства корпорации — вопрос «жизни и смерти», залог достижения хороших результатов, а не что-то из разряда благих пожеланий. Об этом важно помнить. Далее мы подробно рассмотрим, что подразумевает каждая из мер упрощения, — на примерах организаций, среди которых главное место отведем ConAgra.

Упорядочить корпоративную структуру. Провозгласив упрощение как безусловную необходимость, определив соответствующие — и поддающиеся измерению — цели и стимулы, руководители могут начинать борьбу с разрастанием и усложнением своей организации, причем эта борьба никогда не закончится. Надо периодически укорачивать или вообще срезать под корень боковые побеги, истощающие корпоративное дерево, чтобы стройная корпоративная структура отвечала стратегии компании и потребностям рынка и была максимально простой.

Родкин начал с того, что превратил ConAgra из конгломерата многочисленных автономных предприятий в компанию с единым управлением. Раньше у каждого подразделения были собственные вспомогательные службы — снабжения и продаж, кадров, информационных технологий, НИОКР, юридические и финансовые отделы. Родкин объединил их в централизованные службы, обслуживающие всю компанию. Затем он создал два крупных сектора: коммерческий (в него вошли подразделения, которые поставляют продукцию в пищевую отрасль и предприятия общепита) и потребительских брэндов, состоящий из четырех групп — по ассортименту (снэки, молочные и замороженные продукты, бакалея). Каждый сектор, равно как и группы со своими брэндами, вел собственную финансовую отчетность и взаимодействовал с вспомогательными отделами, которые отвечали за снижение издержек и поддержку брэндов. Реорганизация произошла быстро, всего за несколько месяцев.

Что бы вы ни стали делать — объединять ли те или иные службы, вносить изменения в систему подчинения, главное — рассматривать «корпоративное строительство» не как разовое мероприятие, а как живой, непрерывный, естественный процесс. Прежняя стратегия ConAgra, согласно которой каждое подразделение представляло собой автономную компанию, принесла корпорации огромный успех: если в начале 1970-х ее доходы достигали $200 млн, то к 2002 году они превысили $27 млрд. Но когда ConAgra возглавил Родкин, прежняя структура себя изжила, и это было видно ему куда лучше, чем людям, которые за годы работы привыкли к такому устройству и у которых, что называется, замылился глаз.

В ConAgra пристально следят за корпоративной конструкцией и время от времени подправляют ее. Спустя полтора года после первой реорганизации Родкин и его заместители выяснили, что топ-менеджеры, курировавшие цепочки поставок отдельных потребительских групп, не могут напрямую взаимодействовать с производственниками, разработчиками, специалистами по закупкам и контролю качества — всех их объединили в централизованные подразделения. Поэтому, чтобы решить ту или иную проблему поставок, этим топ-менеджерам нужно было собирать ответственных за это людей, на что уходило слишком много времени. И руководство снова изменило структуру компании: для каждой потребительской группы учредили свой отдел закупок. Примерно то же самое происходило в уже упомянутой фармацевтической компании: после одной из периодических проверок состояния компании — через год после начала реформирования организационного устройства — пришлось убрать дополнительный административный уровень в подразделении сбыта.

Сократить ассортимент товаров и услуг, сделать свою продукцию более простой. Как только структура упорядочена, руководитель-«упрощенец» должен самым тщательным образом проанализировать ассортимент товаров и услуг компании. Не слишком ли их много? Какие из них прибыльны и наиболее перспективны? Какие изжили себя? Чтобы прояснить эти вопросы, нужно периодически пересматривать ассортимент. Родкин разобрался с брэндовой структурой ConAgra таким образом. Прежде считалось, что все сто с лишним брэндов компании равноценны и равноправны. Они соперничали друг с другом за выход на рынок и инвестиции, а потому планирование и распределение ресурсов происходило по принципу «кто смел, тот и съел». Чтобы более или менее упорядочить свои торговые марки, компания в начале 2006 года распределила их по трем категориям: растущие — финансировать их нужно было в первую очередь; приносящие деньги — их следовало сохранить, и брэнды — «кандидаты навылет». Затем те подразделения, которые производили брэнды «навылет» (например, производителей мясных полуфабрикатов Вutterball и Armour), сразу же выставили на продажу. В тот же год они были проданы.

Есть еще и другой способ предотвратить разрастание ассортимента. Нужно, создав жизнеспособные процедуры, регулярно анализировать, насколько продукция компании удовлетворяет потребителей и соответствует их нуждам. Проверять на простоту или на сложность следует как ассортимент в целом, так и отдельные изделия. Это, как правило, требует активной работы с покупателем и налаживания обратной связи с ними. В Cisco Systems, например, работают несколько консультационных советов потребителей. Они периодически собираются, обсуждают новые товары и услуги компании, и от их мнения зависят решения, связанные, в частности, с инвестициями в технологии, сроки выпуска продуктов, маркетинговые стратегии вывода на рынок нескольких взаимосвязанных товаров. Руководители инвестфонда Fidelity Investments в обязательном порядке отвечают на звонки клиентов (для этого в компании существуют специальные номера) и выслушивают их пожелания. Есть в Fidelity и специальная «лаборатория»: здесь тестируются новые продукты и сюда поступают отзывы клиентов о том, насколько они удобны и просты. Когда, например, в Fidelity создавали новый сервис — он позволяет клиентам разрабатывать свой пенсионный план и управлять своими пенсионными накоплениями через интернет, — то разработчики привлекли постоянных и потенциальных клиентов из разных возрастных групп, чтобы они опробовали новую программу и высказали свои соображения. В работе «консультационного совета по упрощению» компании Royal Philips Electronics участвуют приглашенные специалисты; их задача — помочь фирме делать более простые продукты, например, писать инструкции простым человеческим языком, чтобы их легко могли бы понять покупатели без технического образования.

Отладить производственные процессы. Реорганизация функциональных отделов и групп потребительских брэндов в ConAgra выявила чудовищную неразбериху в делах, этакое вавилонское столпотворение. Тысячестраничные отчеты о продажах товаров того или иного брэнда содержали колоссальное количество данных, однако недавно созданный центральный финансовый отдел не мог их анализировать, поскольку каждый брэнд вел учет продаж по-своему: в фунтах или килограммах, лотках, картонных коробках, долларах, партиях, жестяных банках и т.д. Менеджерам, ответственным за цепочки поставок, приходилось закупать десятки видов консервных банок, а значит, требовались разные технологии и производственные процессы, нужно было искать разных поставщиков. Даже с ингредиентами дело обстояло излишне сложно: достаточно сказать, что в СonAgra использовали 12 сортов моркови.

Надо было распутывать этот клубок постепенно, вытягивая нитку за ниткой, отлаживая каждый процесс по отдельности. Но Родкин и его заместители понимали, что так можно увязнуть навеки. Поэтому они разработали план практических действий, который коснулся каждого сотрудника компании.

К примеру, упростились финансовые процессы. Были установлены единые стандарты отчетности для разных единиц веса (фунтов или килограммов), товаров (банки или коробки) и корпоративных структурных отделений (отделов, брэндов, суббрэндов). Два дня представители двух секторов — коммерческого и потребительских брэндов, а также централизованных функциональных отделов (в общей сложности более 60 человек) обсуждали эти стандарты. Администрация поставила им одно простое условие: к концу второго дня они должны принять решение, которого впредь будут придерживаться. Если они между собой не договорятся, решение примет генеральный или финансовый директор. В итоге согласие было достигнуто, и в следующие дни сотрудники двух отделов — финансового и информационных технологий — разработали единую для всей компании систему отчетности. В октябре 2006-го ее благополучно внедрили — минул ровно год, как Родкин пришел в ConAgra.

К концу года, проведя десятки подобных мозговых штурмов, в ConAgra уже значительно упростили общие для всей корпорации процедуры отчетности, планирования, составления бюджета капитальных затрат, разработки и вывода на рынок новых продуктов, стимулирования производительности и т.д. Кроме всего прочего, это дало предприятию дополнительную экономию. Например, удалось существенно сократить отделы кадров подразделений и передать часть их функций в головной офис; там эту работу распределили между сотрудниками, не нанимая новых. Упростив в канадском филиале процедуру прекращения производства тех или иных продуктов, заказа сырья и упаковочных материалов и переучета товарно-материальных запасов, компания на $1,5 млн сократила списание материальных ценностей. К этому времени в рационализации производственных процессов приняло участие более тысячи служащих ConAgra — одни либо обсуждали меры по упрощению на мозговых штурмах, другие внедряли эти меры. Таким образом, принцип простоты постепенно укоренялся в корпоративной культуре. Родкин и его администрация всячески поддерживали это. При каждом удобном случае — на собраниях трудового коллектива, в столовой, в радио- или телеобращениях — они говорили о том, как важна простота.

Когда задача упрощения касается всех и каждого — особенно рядовых сотрудников, эффект может получиться очень сильным. Больше шансов, что где бы ни возникла проблема, люди не останутся равнодушными и исправят дело до того, как работа застопорится. В компании Nortel генеральный директор Майк Зафировски и исполнительный вице-президент Денис Кэрри организовали двухчасовой семинар, на котором сотрудников обучали простым принципам методики «шести сигм». Затем слушателей просили сказать, какие именно процедуры они могли бы упростить. Если человек не контролировал весь процесс, то ему предлагали делать то, что в его силах, и при необходимости привлекать других специалистов. За год с небольшим Nortel подготовила для таких семинаров 2700 ведущих, и 25 тысяч сотрудников посетили хотя бы одно занятие. Было выдвинуто три тысячи рационализаторских идей, 900 из них внедрили, что сэкономило компании $14 млн. А главное, в компании укоренилась культура непрерывного совершенствования и упрощения.

Пересмотреть методы управления. Если руководители всерьез намерены упростить работу компании, им нужно прежде всего понять, не усложняют ли дело (как правило, ненамеренно) они сами.

Начав преобразования в ConAgra, Родкин призвал топ-менеджеров высказаться: что зависит лично от него, что лично он мог бы делать проще и эффективнее. Выяснилось, например, что он не определил, кто проводит реформы, затрагивающие сразу несколько бизнес-единиц. У семи нянек дитя оказалось без глаза: топ-менеджеры то рвали друг у друга из рук инициативу, то, наоборот, перекладывали ответственность на других. Так, например, повисла в воздухе хорошая рационализаторская идея: ее авторы предполагали производить полуфабрикаты, предназначенные для продажи в супермаркетах, по технологии приготовления продуктов для предприятий общественного питания и пищевой промышленности. И было неясно, кто должен возглавить проект: начальник отдела НИОКР или какой-нибудь руководитель из потребительского сектора. Родкин обсудил сложившуюся ситуацию со своими помощниками, ему удалось четко разграничить зоны ответственности каждого руководителя и упростить решение спорных вопросов. Заодно он понял, что безобидная на первый взгляд модель воспроизводится и уровнем ниже, создавая там свои сложности. То есть проблема оказалась всеобщей, и ее решение положительно сказалось на работе не только самого Родкина, но и организации в целом. *** Как ни парадоксально, но достижение и поддержание в организации простоты дается тяжким трудом. Нужны четкая стратегия и неусыпная бдительность. Важно понимать, что это вопрос выживания, а не просто благие пожелания, только тогда стратегия упрощения с ее четырьмя направлениями принесет успех. Родкин, едва появившись в ConAgra, разъяснил менеджерам и партнерам, что сложность слишком дорого обходится компании, из-за нее сокращается валовая прибыль и невозможно больше вкладывать в развитие перспективных продуктов и технологий, которые способствовали бы росту компании. Он установил конкретные цели по сокращению затрат — их можно было бы добиться, устранив дублирование; он объявил простоту, ясную отчетность и сотрудничество основными приоритетами — именно по этим критериям теперь в ConAgra на 50% оценивается работа руководителя.

Похожий пример мы видим в компании Siemens. Возглавив ее в 2007 году, Питер Лёшер сразу же взялся упрощать невероятно громоздкую структуру корпорации, подозревая, что именно она позволила топ-менеджерам проводить незаконные выплаты и тем самым способствовала финансовым нарушениям. Он взял курс на создание упорядоченной, прозрачной структуры и менее сложного ассортимента. Вспомним еще раз Nortel и Майка Зафировски. Вскоре после того, как он стал генеральным директором (в 2005 году), он, провозгласив принцип «Упростим бизнес», поставил перед компанией несколько целей: резко снизить затраты, сократить сроки разработки и вывода на рынок новых продуктов, создать ясную систему подчинения и выпускать простые в обращении технические новинки. На принципе простоты основывалась и сформулированная Зафировски стратегия, которой отныне должен был руководствоваться концерн в целом (от подразделений НИОКР до отделов маркетинга и обслуживания клиентов) всегда и во всем (от выбора стратегических партнеров до слияний и поглощений).

Понятно, что поддержка руководителей высшего звена — необходимое условие успеха любого начинания. Но простота может показаться очень уж «простым» понятием, и возникает искушение не принимать ее слишком всерьез. Те генеральные директора, о которых рассказано в этой статье, рассматривали простоту как обязательную, серьезную задачу и потому добились успеха.

Коэффициент сложности вашей организации

Упрощение как стратегия

Хотите устранить сложность в работе своей компании? Тогда вам пригодятся наши советы.

Упрощение должно быть целью, а не благими пожеланиями

• Заложите принцип простоты в корпоративную стратегию
• Определите конкретные показатели снижения сложности
• Найдите материальные стимулы для поощрения простоты

Упростите корпоративную структуру

• Сократите количество иерархических уровней
• Расширьте сферы ответственности руководителей
• Объедините схожие функции

Сократите ассортимент, упростите продукты и услуги

• Сформулируйте стратегию упрощения ассортимента
• Закрывайте, поэтапно сокращайте или продавайте малоприбыльные брэнды
• Не допускайте усложнения своих продуктов

Упорядочьте производственные и управленческие процедуры

• Создайте четкие механизмы принятия решений (советы, комитеты)
• Рационализируйте производственные процессы (планирование, составление бюджеты и др.)
• Привлекайте к рационализации рядовых сотрудников

Упростите собственные методы работы

• Не перегружайте себя и других излишней информацией
• Оперативнее проводите совещания
• Поощряйте сотрудничество подразделений и отделов

Все дело в вас

Многие руководители не замечают, что своими действиями невольно усложняют дело. Выявить и изменить поведенческие привычки, усугубляющие сложность, непросто. Поэтому стоит обратиться за помощью к заслуживающему ваше доверие партнеру или внешнему коуч-консультанту, который поможет вам более объективно и отстраненно оценить свои методы работы. Топ-менеджерам нужно обсудить модель своего управления с коллегами — не только ради их совета и поддержки, но и чтобы подать пример подчиненным.

1. Микроменеджмент. Естественно, руководителям хочется держать руку на пульсе, быть в курсе всего происходящего в организации. Но многие стремятся вникать в такие детали, что на подчиненных наваливается много дополнительной работы. Когда новый генеральный директор компании, производящей потребительские товары, упразднил процедуру ежемесячных совещаний по результатам работы — это правило ввел его предшественник, организация не только не перестала работать, но и сэкономила тысячи часов рабочего времени.

Спросите себя: Как у вас в организации проходят совещания, посвященные анализу текущей работы? На то ли вы обращаете внимание, с какой периодичностью отслеживаете положение дел в компании? Можете ли вы упростить некоторые процессы, не ослабляя контроля?

2. Неправильная организация совещаний. Правила хорошо известны: ставьте четкую цель, заранее решайте, кого приглашать, рассылайте повестку дня, требуйте, чтобы участники совещаний вовремя готовились к ним, вовлекайте участников в обсуждение, следите за временем, принимайте ясные решения и формулируйте дальнейшие задачи. Но многие ли руководители следуют этим правилам? Скажем, в научно-исследовательском подразделении фармацевтической компании GlaxoSmithKline решили создать большую проектную группу, в которую предполагалось набрать специалистов из разных отделов. И начались бесконечные совещания и согласования — у некоторых научных сотрудников на это уходило больше времени, чем на саму работу. Когда Эмбер Зальцман стала вице-президентом GlaxoSmithKline по развитию, она потребовала от начальников так «перетасовать» свои научные коллективы и составить график совещаний, чтобы можно было максимально быстро и эффективно решать любые проблемы разработки лекарств. Ее инициатива сэкономила специалистам тысячи часов рабочего времени и нацелила многие научные группы на то, что было главным для выпуска их препаратов на рынок.

Спросите себя: Как вы проводите совещания? Все ли из них действительно нужны? Можете ли вы навести тут побольше порядка?

3. Нечеткие, дублирующиеся или противоречивые задания. В идеале руководители говорят подчиненным, чего именно ждут от них, кто еще будет участвовать в проекте, и ставят четкие сроки. В действительности многие задания даются по принципу «пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что». Нередко руководитель дает одинаковые или частично совпадающие поручения разным людям, не сообщая им об этом. Если подчиненные получают туманные задания, они часто мешают друг другу, тратят впустую много времени и сил. Именно это произошло в компании Nortel, когда там взялись повышать производительность торговых агентов и многие отделы и филиалы одновременно запустили свои проекты, направленные на улучшение работы одной и той же группы сотрудников. Когда топ-менеджеры Nortel поняли, сколько сложных и разнообразных заданий свалилось на торговых представителей, они создали корпоративный совет по эффективности продаж. Он должен был скоординировать усилия разных подразделений и наладить гораздо более простой, единый для всех процесс выпуска продукции.

Спросите себя: Есть ли в компании люди, перед которыми ставят задачи, перекрывающие друг друга? Существует ли у вас механизмы выявления, объединения или координации подобной работы?

4. Правила электронной переписки. Напряженная электронная переписка — вроде бы пустяк по сравнению с проблемами, о которых идет речь, а между тем, она серьезно осложняет работу организации. Если в своих письмах вы пишете о том, что вашим многочисленным адресатам неизвестно или и знать ни к чему, вы тем самым просто заваливаете коллег ненужной информацией и мешаете им заниматься важными делами. Старайтесь пореже нажимать на кнопку «Ответить всем»: ведь так вы отправляете сотни электронных посланий, чаще всего о какой-нибудь ерунде, вроде графика совещаний. Еще одна причина сложности — хождение по кругу черновиков во время подготовки окончательного варианта документов. Получатели должны читать их, сортировать и хранить, особенно проблема усугубляется, если в компании существуют строгие правила хранения (или уничтожения) документов.

Спросите себя: Установили ли вы регламент для электронной переписки, циркуляции документов в сети и хранения файлов?

6. PowerPoint — «наше все». Презентации с таблицами, графиками и диаграммами стали неотъемлемой частью процесса принятия решений во многих организациях. Хорошие слайды «высвечивают» проблему, наглядно и четко представляют данные, благодаря чему быстрее завязывается конструктивный диалог. Но с другой стороны, от обилия информации у тех, кому предстоит принимать решения, может голова пойти кругом. Создание длинных, перегруженных цифрами и стрелками видеорядов превратилось в целое производство. Бизнес-школы проповедуют ценность такого рода презентаций и посвящают студентов в его тонкости, а консалтинговые фирмы и другие компании поручают их создание офшорным индийским компаниям, которые денно и нощно по одному шаблону штампуют изобилующие данными слайды. В результате происходит то, что менеджеры называют «смертью от PowerPoint» — долгие, сложные и утомительные презентации доводят аудиторию до обморока. Вице-президент Nortel Дэннис Кэрри, стремясь побороть эту тенденцию, установил правило, согласно которому в слайдах нужно отражать лишь самую суть дела, чтобы постичь ее можно было бы всего за минуту.

Спросите себя: Насколько «культура презентаций» запутывает проблемы и тормозит процесс принятия решений в вашей компании? Представляете ли вы себе, как сократить объем и упростить презентации?