Правила провинциалов

Компаниям из небольших или развивающихся стран приходится преодолевать немало трудностей

на пути к успеху, но именно благодаря суровой «школе жизни» они обретают конкурентную мощь и становятся лучшими в своем деле. Упорные и активные, они оказыва­ют сильное влияние ­на глобаль­ные рынки. Например, индийская Mittal Steel лидирует в мировом производстве стали, а ее владелец Лакшми Миттал — один из самых богатых людей планеты. Мексиканская­ Cemex занимает третье место среди производителей цемента. Корпорация InBev, образовавшаяся в результате слияния бразильской AmBev и бельгийской Interbrew, и компания SAB, родом из Южной Африки, — крупнейшие поставщики пива в мире. То же самое и в технологических отраслях: компании Embraer (Бразилия), Wipro (Индия) и Lenovo (Китай) лидируют в таких отраслях, как авиастроение, ИТ-ус­луги и производство персональных компьютеров.

Громкие успехи международных корпораций из Бразилии, Китая и Индии уже никого не удивляют. Все прекрасно помнят, что еще совсем недавно в самых неожи­данных местах вдруг появились международные индустриальные гиганты. Кто бы мог подумать, скажем, что скромная финская компания, специализирующаяся на деревообработке и производстве резиновых изделий, станет крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов?

Такие компании очень отличаются от транснациональных гигантов из развитых стран вроде GE и Siemens. Их успех во многом объясняется тем, что они происходят из стран, которые занимают главные позиции в соответствующих отраслях; выходя на глобальный рынок, они пользуются рецептами, уже опробованными на внутренних рынках. Между тем, стратегия успе­­ха Nokia и других международных компаний из небольших или развивающихся стран, скажем фран­ко-итальянской STMicroelectronics и швейцарской Logitech, изначально строилась на идее завоева­ния глобального рынка.

Тот факт, что они появились «не там, где надо», заставляет их активнее реализовывать глобальные инновации и осваивать мировой опыт. В частности, Nokia пришлось искать новые технологии и специалистов за пределами Финляндии, то есть для нее был открыт весь мир. К разработке дизайна мобильных телефонов Nokia с самого начала привлекла специалистов из Калифорнии. Можете вы себе представить, чтобы 30 лет назад компания GM, создавая автомобили, обратилась к итальянским конструкторам?

Международным корпорациям из небольших или развивающихся стран, кроме того, гораздо сложнее заслужить доверие инвесторов. Поскольку местные рынки капитала в их «родных» странах недостаточно развиты, им было непросто убедить недоверчивых инвесторов из Лондона и Нью-Йорка в том, что, допустим, в Италии можно создать полупроводниковый бизнес не хуже, чем в США и в Японии, или что компания из Южной Африки может на равных соперничать с такими корпорациями, как Anheuser-Busch. А скажем, Siemens обладает огром­ным авторитетом в Германии и у нее тесные отношения с крупнейшими банками, поэтому ей проще получить нужные деньги, и привлечение заемного капитала обходится ей дешевле.

В «провинциальных» международных корпорациях иначе формируется руководящий состав. Управленцы транснациональных корпораций из развитых стран, как правило, могут продвигаться по служебной лестнице, не выезжая за пределы родины. Вот красноречивый пример: хотя лишь 20% продукции Siemens продается в Германии, 80% высших руководителей компании — немцы. Многие руководители международных корпораций из небольших или развивающихся стран учились и работали за рубежом, у них широкие профессиональные связи, и они владеют несколькими языками. Фин Йорма Оллила, генеральный директор Nokia, закончил Лондонскую школу экономики и политических наук и до Nokia восемь лет проработал в Citibank. Итальянец Паскале Писторио, один из создателей STMicroelectronics, в свое время был топ-менеджером Motorola в Финиксе (штат Аризона).

В руководстве Mittal собрались «дети разных народов». Сам Миттал, основатель компании, карьеру предпринимателя начинал в Индии. Сейчас это уже не индийская, а нидерландская компания с двумя штаб-квартирами — в Роттердаме и в Лондоне (а вовсе не в Калькутте, откуда Миттал родом), но почти все топ-менеджеры Mittal живут за пределами своих родных стран.

Так какой же урок можем мы извлечь из сказанного? Во-первых, и это особенно важно для транснациональных корпораций из развивающихся стран, успех компании на международных рынках зависит не столько от специфических особенностей ее отрасли или возможности привлекать недорогие ресурсы, сколько от грамотного управления. Во-вторых, руково­дители небольших компаний из крупных развитых стран, работающие на внутренний рынок, должны понять, что пока еще не поздно попробовать выйти на международную арену: если Mittal и Nokia успешно конкурируют с международными гигантами, то и у вас это может получиться. И стоит воспользоваться их опытом, а не копировать методы признанных гигантов, таких как GE или Siemens.