Оружие нового поколения: корпоративные ИТ для победы
над конкурентами

Интуиция вас не подводит: сейчас и правда труднее найти себе место под солнцем. С середины 1990-х, то есть с тех пор, как все стали пользоваться интернетом и стандартным ПО для управления бизнесом, конкуренция достигла беспрецедентного накала. Это объясняют разными причинами: все более частыми сделками по слиянию и покупке компаний, глобализацией рынка, постоянно набирающим темп технологическим прогрессом. Но мы установили, что виной всему — информационные технологии, инвестиции в которые растут с каждым днем.

Чтобы понять, где, как и почему в нынешней экономике можно вырваться вперед за счет ИТ, мы проанализировали показатели всех публичных компаний США за 45 лет — с начала 1960-х по 2005 год. Сравнив данные об их продажах, чистой прибыли, рентабельности и рыночной капитализации, мы выявили несколько закономерностей. С середины 1990-х в разных отраслях происходит одно и то же: растет разрыв между лидерами и остальными, увеличивается концентрация рынков (то есть возобладал принцип «победитель получает все»), клиенты все чаще меняют поставщиков. Формирующаяся экономическая модель поразительно напоминает предсказанную более 60 лет назад Йозефом Шумпетером экономику «созидательного разрушения». Пик обострения конкуренции пришелся на время резкого увеличения ИТ-инвестиций. Многие предприятия бросились улучшать, а то и вовсе переделывать свою операционную модель, встраивая интернет и корпоративное ПО в бизнес-процессы. Что примечательно, особенно заметно конкуренция усилилась именно в отраслях, компании которых больше всего вкладывали в ИТ.

Такая закономерность отчетливо прослеживается на рынках компьютерных программ и цифровой музыки. В этих отраслях победители получают львиную долю уже давно, причем лидеры особенно часто сменяют друг друга. Новый фаворит приходит на очередной волне инноваций, если предшественник прозевал ее. Вспомним, как быстро Google вытеснила Yahoo, которая до этого свергла с пьедестала AltaVista и других первопроходцев рынка поисковых систем. А записи нового исполнителя могут моментально перетасовать чарты цифровой музыки.

Многим традиционным отраслям посчастливилось избежать конкуренции по Шумпетеру. Но похоже, что и здесь интернет и корпоративные ИТ-системы подстегивают конкуренцию. Как это происходит? Их продукция, разумеется, не стала цифровой — но вот бизнес-процессы заслуженных компаний переведены под управление ПО и клонированы по всему свету. Компьютерный файл, будь то фотография или алгоритм поиска в интернете, можно копировать без конца. Точно так же можно копировать и распространять по всей компании уникальные бизнес-процессы, «вшитые» в корпоративное ПО. В результате тот, кто лучше всех организует работу компании, может резко вырасти и подмять под себя всю отрасль. Затем очередную революцию процессов по всем линейкам продуктов и на всех рынках произведет его конкурент и тем самым отыграется. Такая модель распределения сулит крупную и быструю победу. Другой вопрос, удается ли долго удерживать перевес.

CVS, Cisco и Otis Elevator — представители многочисленной когорты компаний, которые автоматизировали бизнес-процессы и вырвались вперед. Каждая из них скрупулезно проанализировала свои методы работы, изобретательно их усовершенствовала, затем растиражировала по всей компании с помощью стандартных пакетов ПО и сетевых технологий. Так они добились, чтобы в каждом подразделении, в каком бы регионе оно ни находилось, все процессы выполнялись абсолютно одинаково.

Гонку на столь высоких скоростях выдержать трудно, многие сходят с дистанции. Зато компании, у которых достаточно пороху, смогут не только ­модернизировать организацию работы, но и завоевать большую долю рынка. Соответственно, увеличится их акционерная стоимость.

Технологии и конкуренция В середине 1990-х резко обострилась конкуренция, потому что все бросились улучшать свои корпоративные ИТ-системы: интернет и бизнес-приложения, такие как управление ресурсами предприятия (ERP), взаимодействием с клиентами (CRM) и информационными ресурсами (ECM), стали обыденностью. Значительно выросли инвестиции в ИТ: с $3500 на сотрудника в 1994 году до $8000 в 2005-м — такие данные приводит Бюро экономического анализа США (см. врезку «Увеличение ИТ-активов»). Тогда же в американских компаниях почти удвоился годовой прирост производительности труда (до того он 20 лет держался на уровне 1,4%). О связи производительности и ИТ-инвестиций рассуждают много, но редко кто говорит о природе этой связи. Поэтому вместе с Майклом Сореллом из Гарвардской школы бизнеса и Фэном Чжу, преподавателем Университета Южной Калифорнии, два года назад мы решили проанализировать рост затрат на ИТ и три измеряемых показателя конкуренции: концентрацию рынка, нестабильность распределения и разброс производительности.

Высококонцентрированной мы называем отрасль, в которой господствует принцип «победитель ­получает все», то есть рынок поделен в основном между ­несколькими игроками. Нас интересовало, как со временем изменялась степень концентрации в каждом секторе. Нестабильной мы называем отрасль, если первые места по продажам все время занимают разные компании. И последний показатель, разброс эффективности: мы оцениваем разрыв между лидерами и отстающими по уровню рентабельности активов, прибыльности и рыночной капитализации, а именно за этими цифрами пристально следят руководители и инвесторы.

Изменились ли перечисленные показатели конкуренции в масштабе всей экономики после середины 1990-х, когда резко выросли затраты на ИТ? Можно ли сказать, что эти изменения особенно выражены в ИТ-насыщенных отраслях, то есть там, где на ИТ приходится львиная доля основных активов? Да, — ­отвечаем мы на оба вопроса.

Рассмотрев данные, собранные Бюро экономического анализа США по отраслям, а также годовые финансовые отчеты компаний, мы убедились, что с середины 1990-х нестабильность резко выросла. Примерно тогда же увеличилась и средняя концентрация в отраслях, хотя в предыдущие десятилетия она снижалась. Одновременно усилился разрыв между лидерами и самыми отстающими компаниями. Все это происходило на фоне резкого увеличения инвестиций в ИТ и последовавшего затем скачка производительности. Трудно отделаться от мысли, что принципиально другими стали сами экономические основы конкуренции (см. врезку «Конкуренция и ИТ»).

Оказалось, что самыми резкими были перемены в ИТ-насыщенных отраслях, к примеру в производстве бытовой электроники и автомобильных компонентов. Чтобы оценить роль других факторов — слияний и поглощений, глобализации, расходов на исследования и разработки, — мы провели соответствующий анализ и обнаружили по каждому фактору лишь небольшую положительную корреляцию с динамикой конкуренции. Тем самым мы доказали, что ни один из них не перевесил по значимости фактор ИТ (см. врезку «Имеют ли значение другие факторы?»).

Кто-то, вероятно, проинтерпретирует наши выводы так: ИТ действительно подстегивают конкуренцию, но лишь до поры до времени. То есть — скажут они — за последнее десятилетие произошел разовый скачок ИТ-инноваций, и компаниям нужно время, чтобы их «переварить». Сторонники такой трактовки событий уверены, что, когда бизнес в полной мере освоит новые инструменты, конкуренция во всех отраслях вернется на круги своя.

Хотя и верно, что инструментарий корпоративных ИТ-систем за последние годы расширился, мы считаем, что дело не в обилии новых средств. Результаты нашего исследования свидетельствуют: в середине 1990-х бизнес вступил в эру жестокой конкуренции не потому, что появился огромный выбор новых ИТ, а потому, что благодаря им одни компании смогли лучше организовать свой бизнес, а другие — скопировать их методы.

Возьмем для примера аптечную сеть CVS. Ясно, что поток потребителей рецептурных средств никогда не иссякнет. Но и аптек, прямо скажем, немало. Так что CVS старается вовсю, лишь бы не потерять клиентов. Тем не менее в 2002 году опрос выявил, что покупатели не слишком довольны обслуживанием, — легко себе представить, каким неприятным сюрпризом это стало для руководства CVS. Команда из головного офиса стала искать причины и выявила проблему: много времени уходило на проверку рецепта у страховой компании, а 17% заказов задерживалось из-за того, что провизор не успевал получить необходимых подтверждений у страховщика. К этому времени покупатель уже уходил из аптеки (в Америке лекарства по рецепту никогда не выдают сразу: покупатель оставляет в аптеке рецепт и ему говорят, когда вернуться за препаратом — обычно через несколько часов). Было решено изменить очередность проверок: в первую очередь выясняют, есть ли страховое покрытие, а потом уже подтверждают безопасность препарата. При таком порядке в нужный момент клиент будет рядом и сможет ответить на простые вопросы, например­, не ­сменил ли он недавно работу. Новое правило заложили в программу обработки заказов: окно проверки безопасности на компьютерах провизоров теперь появлялось только после того, как они вводили всю необходимую информацию о страховке. Поменять проверки местами теперь было невозможно — таким образом гарантировалось соблюдение нового правила. Небольшое, казалось бы, усовершенствование, которое, что важно, было осуществлено не в ущерб безопасности, изменило отношение людей к CVS, и не в какой-нибудь одной аптеке, а сразу по всей сети. После того как в течение года провизоры более чем четырех тысяч аптек CVS перешли на новый порядок проверок, производительность компании выросла, а общий уровень удовлетворенности клиентов поднялся с 86 до 91% — огромная разница для высококонкурентного рынка лекарственной розницы.

Заложив нововведение в ИТ-систему, CVS разом убила двух зайцев. Во-первых, новые правила были жестко зафиксированы: провизоры уже не могли дей­ствовать по-старому. И во-вторых, что особенно важно, удалось достаточно быстро перенастроить программы в тысячах аптек сети, что многократно увеличило экономическую ценность инновации. Если бы CVS попыталась обойтись без ИТ, реформа оказалась бы гораздо затратнее. Пришлось бы рассылать во все аптеки инструкции или проводить специальный курс обучения для менеджеров, а затем периодически контролировать, как выполняется правило. Когда же процесс изменили, перенастроив компьютерную программу, единообразие было гарантировано раз и навсегда по всей компании. То есть конкурентного преимущества CVS добилась именно благодаря ИТ.

Современные корпоративные ИТ-системы относительно молоды (скажем, первая ERP-платформа SAP увидела свет в 1992 году), но сейчас они работают практически во всех отраслях. Расходы на эти сложные программные комплексы в 2001 году составили 75% от общих затрат компаний США на ИТ. А совсем недавно Gartner Group, консалтинговая фирма по ИТ, сделала прогноз, что в 2008 году суммарные мировые доходы поставщиков корпоративного ПО приблизятся к $190 млрд.

Чтобы понять, как корпоративные ИТ-системы изменяют конкурентный ландшафт, представим себе, что компания вроде CVS соперничает с несколькими столь же мощными сетями. Раньше, если какой-нибудь менеджер в одном из филиалов по-новому организовывал работу, то его аптека могла занять доминирующее положение — но только на своей «улице». Однако талантливые сотрудники есть не только у CVS, а значит, конкуренты могли легко отыграться на других локальных рынках — там, где у них трудятся сильные управленцы. Если же внедрять и распространять инновации, пользуясь не цифровыми, а традиционными «аналоговыми» средствами — памятками, инст­рукциями и тренингами, то все происходит гораздо медленнее и доли рынка за год почти не претерпевают изменений.

С помощью современных ИТ-средств рационализировать свои бизнес-процессы в принципе может любая компания. Однако на деле один конкурент упустит этот шанс, не веря в силу ИТ, другой попробует, но без особого успеха, а у третьего получится, и он быстро перестроит свою работу. Компания с лучшими бизнес-процессами выиграет на большинстве рынков, если не на всех. В то же время у конкурентов появилась возможность быстро нанести ответный удар: вместо того чтобы точь-в-точь повторять каждый шаг первопроходца, они совершенствуют свою работу, внедряя еще более изощренные ИТ-процессы. Например, они могут создать ПО для автоматизации аутсорсинга или установить CRM-программу, которая будет показывать, какие еще дополнительные или сопутствующие продукты, кроме основного, стоит предложить клиенту. Эти инновации тоже распространятся широко и быстро, потому что будут встроены в корпоративную ИТ-систему. Успех одних заставит и остальных решительнее перестраивать свои бизнес-процессы, а у клиентов появится более широкий выбор — и они начнут переходить от одной компании к другой в поиске лучших поставщиков.

В результате разброс в производительности увеличится. Те, кто грамотно воспользуется возможностями ИТ, резко рванут вперед. Проигравшие сойдут с дистанции, и тогда концентрация рынка увеличится. Нестабильность сохранится, поскольку оставшиеся соперники смогут с помощью подходящих ИТ по-новому организовать свою работу и со временем обойти нынешних лидеров. То есть, хотя многие и не выдержат накала борьбы, соперничество в отрасли станет еще более напряженным, нежели до появления корпоративных ИТ-систем. Данные, которыми мы располагаем, показывают именно такую динамику.

В таких условиях модернизация бизнес-процессов приобретает особую важность, и значит, поиск новых принципов и методов, их стратегическое осмысление и адаптация становятся главной задачей руково­дителей.

Автоматизация как средство ­конкурентной борьбы Чтобы выжить в нестабильной среде, а еще лучше оказаться впереди всех, следуйте принципу «Внедряй, совершенствуй, распространяй». Первое, что нужно сделать, — внедрить единую ИТ-платформу. Затем — усовершенствовав организацию работы, оторваться от конкурентов. И наконец, с помощью ИТ-системы клонировать инновационные методы по всей компании. В этой схеме ИТ отводятся две важные роли: они способствуют появлению ­рационализаторских идей и помогают их распространять. Что же касается триады «Внедряй, совершенствуй, распространяй», то для руководства каждая ее часть — отдельная управленческая задача. Трудности их решения связаны с тем, чтобы найти золотую середину между централизацией и автономией.

Внедрять: задача для руководителя. Когда в середине 1990-х в продаже появились пакеты бизнес-приложений, к списку задач руководства добавилась новые: понять, какие процессы нужно полностью или хотя бы преимущественно стандартизировать и добиться единообразия с помощью ИТ. Передовые компании сразу же поняли, какие тут таятся возможности, и ухватились за них. Но многие тянули до последнего, догадываясь, что им предстоит как-то решать проблему разнородности и автономности подразделений.

Поначалу у руководителей региональных офисов, брэнд-менеджеров и начальников отделов была большая свобода действий: они могли покупать, устанавливать и настраивать ИТ-системы так, как считали нужным. Но слепить кучу разнородных программ в нечто цельное трудно и дорого — в этом на собственном опыте убедились многие компании. Ведь необходимо, чтобы в каждой системе использовался один и тот же формат данных, чтобы она поддерживала стандартные процессы. Но даже если руководство решалось выбросить старое разномастное ПО на свалку и, не пожалев денег, закупить стандартный пакет и установить его по всей компании, это не спасало от разнобоя: в десятках, а то и сотнях отделов предприятия программы настраивали и применяли не совсем так, как предполагалось изначально. Что происходило в этом случае, легко себе представить: данные, процессы, интерфейсы клиентов и операционные модели множились и оказывались несовместимыми. Компания приобретала ПО, чтобы обогнать конкурентов, а в результате все выходило наоборот.

Именно так поначалу развивались события в Cisco, компании, лидирующей в сфере сетевых технологий.

В середине 1990-х здесь установили единую ERP-платформу. Затем менеджерам выдали карт-бланш — они могли по своему разумению докупать любые дополнительные модули. Корпоративный ИТ-отдел помогал функциональным службам, направлениям и технологическим группам, работающим по всему миру, быстро ставить и осваивать новые программы, при этом он никак не вмешивался в их выбор.

В 2001 году в Cisco пришел новый директор по информационным технологиям Брэд Бостон. Он провел аудит арсенала применяемых программных средств. Оказалось, что политика невмешательства до добра не довела: в компании расплодилось множество разнородных систем, процессов и баз данных. К примеру, состояние заказов проверялось девятью программами. Информацию они черпали из разных архивов и применяли разные ключевые слова. В результате отчеты о выполнении заказов противоречили друг другу. Выяснилось также, что подразделения пользовались примерно 50 системами для анкетирования клиентов, 15 приложениями — для бизнес-анализа, а еще две сотни ИТ-проектов находились в стадии разработки.

С внедрением стандартного ПО обостряется противоречие между двумя принципами — единообразия и местной автономии, и этого конфликта не избежать ни одной крупной компании. Как показывает пример Cisco, он возникает в ходе естественной эволюции, а не по чьему-то злому умыслу. И, кстати, эта же компания дает образец соломонова решения.

По результатам аудита в Cisco составили план дейст­вий: было решено обновить ERP-систему и другие основные приложения, чтобы перейти к единому стандарту данных и процессов (на этот трехлетний проект выделили $200 млн). Определили, какие цепочки необходимо отстроить: от маркетинга к продажам, от подготовки сделки до заказа, от опре­деления цены до оплаты, от постановки проблемы к ее решению, от прогноза к воплощению, от идеи до продукта, от приема на работу до выхода на пенсию. Затем сформировали ИТ-систему — так, чтобы она охватила каждое звено каждой цепочки. В результате этой ИТ-стратегии и обновления ПО родились новые бизнес-модели, повысилась совместимость программ в масштабе организации. Это сыграло немаловажную роль в достижениях Cisco за последние годы.

Примерно тогда же, когда Cisco распутывала этот клубок, руководитель компании Otis, старого и вполне традиционного производителя лифтов, также пытался понять, как технологии помогут ей бороться с конкурентами. Ари Бусбиб стал президентом Otis в 2002 году. Нельзя сказать, что информационная система 149-летней компании в то время была разнородной: по сути ее вообще не было. В 2005 году Уоррен Макфарлан и Брайан Делейси из Гарвардской школы бизнеса, изучив положение дел в Otis, обнаружили, что даже стандартные операции вроде сбора заказов на установку лифтов, составления спецификации каждого конкретного заказа и подготовку предложений для клиентов как следует выполнить на имевшемся ПО невозможно. Во многих регионах информацию по старинке вписывали от руки в бумажные бланки.

Как и в Cisco, руководство Otis проанализировало все основные производственные процессы и в конце концов заменило старое ПО на новую ИТ-систему — ее назвали e*Logistics. Она связала воедино продажи, производство и монтаж во всех отделениях в разных странах через интернет. Были выделены четыре главных бизнес-процесса — продажи, обработка заказов, монтаж лифтов и закрытие сделок, и благодаря e*Logistics их модернизация повсеместно шла одинаково. В итоге компании удалось не только значительно сократить время, которое уходило на каждую сделку, но и увеличить свои доходы и операционную прибыль.

Совершенствовать: возможности, которые открывают ИТ. Анализ данных, хранящихся в корпоративной ИТ-системе, «коллективный разум» и другие технологии Web 2.0 — все эти средства способны не только быстро распространять новые идеи, но и ускорить их появление. Конечно, ничто не заменит полезных рацпредложений, которые выдвигают рядовые менеджеры, или неожиданных озарений у участников производственных совещаний, но вот подтолкнуть поиск инноваций можно и с помощью ИТ.

Британская сеть супермаркетов Tesco — одна из тех компаний, что вовсю пользуется возможностями ИТ для сбора и анализа информации. Как и другие ритейлеры, она выпускает дисконтные карты для постоянных клиентов и, получая с их помощью подробные сведения о покупках, соответственно корректирует свой ассортимент. Но Tesco пошла дальше — она все время экспериментирует, стараясь улучшить свою работу и заслужить одобрение клиентов. В отрасли средний показатель отклика покупателей на программы прямого маркетинга (по оценке Томаса Дейвенпорта из колледжа Бэбсона) — около 2%. Tesco же благодаря собственной методике анализа данных выходит на уровень 20%.

Приложения Web 2.0, которые активируют «коллективный разум», также помогают выявлять инновационные идеи. Джим Лавуа, глава ИТ-компании Rite-Solutions, организовал в ней что-то вроде внутренней биржи (назвав ее Mutual Fun) с тремя индексными фондами: Savings Bonds — предложения по снижению затрат, Bow Jones — идеи усовершенствования ­существующих продуктов и Spazdaq — концепции новых продуктов. Каждый сотрудник может инвестировать в любой фонд. Вдобавок можно изучить «инвестиционный проспект идей», вкладывать в любые проекты игровые деньги, даже участвовать в проектах по воплощению этих идей. Вот что сказал Лавуа в онлайн-интервью некоммерческой организации Business Innovation Factory: «Чаще всего интересные идеи предлагают не руководители, и, если вы не создадите благоприятных условий для пытливых умов, вам этих идей не видать никогда... Вот почему для нас так важен голос каждого, а игра… она разжигает азарт».

Распространять: сверху вниз и снизу вверх. Несомненный плюс ИТ-систем в том, что руководство, избавляясь от хаоса несовместимых доморощенных технологий, может насаждать передовые и стандартизированные процедуры во всей компании (это отлично получилось у CVS). Если у компании уже есть апробированное надежное решение, скажем, для учета складских запасов, то филиалам незачем создавать собственные системы.

Прежде всего по всей организации надо распространить ERP-систему, однако не менее важны и другие программы. Новые идеи появляются не только в головном офисе компании, их урожай можно собирать со всей организации с помощью приложений Web 2.0. Например, в Cisco примерно десять тысяч человек работали на компьютерах Macintosh, и они были недовольны той технической поддержкой, которую им оказывал центральный ИТ-отдел. Однако они не стали жаловаться, а создали корпоративный вики, на котором обменивались идеями о том, как улучшить начинку своих компьютеров. В сети размещали информацию, файлы, ссылки и приложения. Любой пользователь мог поделиться своим советом или подсказкой, и благодаря этому производительность изрядно выросла. В данном случае совершенст­вование процессов шло не по указке центрального руководства, а стихийно, и тем не менее принесло огромную пользу компании.

Кто принимает решения. На первый взгляд, судя по примерам Cisco и Otis, внедрение новых процессов через единую ИТ-систему обязательно приводит к усилению централизации: важные решения принимают на самом верху, всем прочим отводится роль исполнителей. ­Начальников региональных и ­функциональных подразделений лишают права перестраивать бизнес-процессы и выбирать соответствующее ПО. Но это лишь на первый взгляд.

Одни решения действительно принимаются в штаб-квартире, но другие, наоборот, в принципе нельзя спустить сверху. Задача топ-менеджмента — выявить и распространить основные бизнес-процессы по всей компании, но наполняют их конкретным содержанием специалисты: они лучше знают потребности клиентов. Чтобы понять, как все это происходит на деле, проведем параллель с управлением страной. Создание конституции — чем не работа «штаб-квартиры»: небольшая группа авторов принимает решения для всего народа. Вполне возможно, однако, что сама конституция будет весьма либеральной: центральное правительство в итоге получит не так уж много власти.

И в Cisco, и в Otis, после того как филиалы начали работать по новым правилам, сфера ответственности их руководителей и рядовых сотрудников расширилась, причем со временем она может стать еще больше. После того как в Otis внедрили e*Logistics, у монтажников появилась новая обязанность — бригадир должен лично удостовериться в том, что объект подготовлен к установке лифта, и затем распорядиться о доставке на место оборудования (прежде заказанные лифты привозили на место сразу после их изготовления). Новый метод работы распространили по отделениям компании в разных странах, но это не привело к усилению централизации. Наоборот, на рядовых сотрудников возложили дополнительную ответственность.

Удачный пример — испанская компания Zara, производящая одежду. У нее по всему миру более тысячи магазинов, и все они заказывают ассортимент одинаково: в определенные дни недели заполняют стандартную компьютерную форму. Другие крупные ритейлеры полагаются на прогнозы, составленные по мудреным алгоритмам компьютерами головного офиса компании. Что, где и в каком количестве будет продаваться, какие модели отправлять в ту или иную торговую точку, решают в штаб-квартире, а менеджеры магазинов практически не участвуют в этом процессе. Их коллеги из Zara, наоборот, обладают почти полной свободой действий: они сами подбирают ассортимент, основываясь на вкусах местных потребителей и спросе.

То, как по-разному организовано одно и то же дело — заказ одежды — у Zara и других ритейлеров, наводит на важную мысль: вряд ли стоит рассчитывать, что ИТ-система подскажет, как лучше всего организовать работу. На самом деле хорошая прог­рамма может облегчить проведение экспериментов и поиск оптимальных вариантов, если компания действительно хочет понять, кто в цепочке лучше всех знает тот или иной процесс, а потому вправе принимать соответствующие решения.

Пестовать лучших Благодаря корпоративным ИТ-системам стало проще внедрять новые методы работы и контролировать их. И если раньше особенно ценились безупречные исполнители, то теперь все больший вес приобретают люди, которые придумывают, как делать работу более рационально. Уже кое-где появляются суперзвезды — сотрудники, на которых начальство буквально молится. И они этого заслуживают — организации должны искать и пестовать лучших, продвигать их, вознаграждать по заслугам.

Эрик Бринйолфссон и профессор Уортонской школы бизнеса Лорин Хитт в 2005 году опубликовали результаты исследования 400 компаний. Они выяснили, что организации, которые эффективно пользуются ИТ, гораздо серьезнее, нежели прочие, относятся к поискам кандидатов на вакантные должности — просматривают больше претендентов и тщательнее проверяют каждого. Интервьюируют людей не только сотрудники отдела кадров, но и руководители подразделений. Выявив лучших, эти компании тратят на них больше времени и средств, чтобы научить всему, что нужно, и расширить их профессиональный кругозор. Сотрудники могут сами решать, как делать ту или иную работу, а зарплаты, бонусы и другие поощрения, в том числе продвижение по службе, жестко привязаны к результатам: в этих компаниях, по сравнению с конкурентами, достижения каждого оценивают по более широкому кругу критериев. Пусть при такой политике расходы на пестование талантов и высоки, зато, если удастся распространить удачную идею какого-то одного менеджера на тысячу подразделений, работающих по всему миру, отдача будет многократной.

• • •

Появление нового мощного ПО для бизнеса не перечеркивает прежних знаний и опыта, накопленного вашей компанией, но перед вами открываются новые возможности. Мы пришли к трем выводам. Во-первых, с массовым распространением ИТ разрыв между компаниями не сокращается, а наоборот, увеличивается. Компании всегда различались способностью разрабатывать и внедрять инновации — кому-то это удавалось лучше, кому-то хуже, но именно благодаря компьютерным технологиям лидеры особенно сильно оторвались от остальных. Во-вторых, в успехе компьютеризированного бизнеса очень многое зависит от руководителей отделов. Конечно, и поставщики ПО, и ИТ-консультанты, и ваши собственные системщики помогут выбрать и установить корпоративные пакеты. Однако главная ценность корпоративного ПО состоит в том, что с его помощью можно быстро внедрять инновационные принципы работы. А собирать идеи, отбирать лучшие и клонировать решения по всей компании должен именно руководитель — это дело нельзя никому перепоручать. В-третьих, по­стоянная чехарда на рынках, вызванная появлением новых ИТ, еще не закончилась, даже в технологически насыщенной экономике США. Похоже, что когда и в других странах увеличатся инвестиции в ИТ, там конкуренция будет развиваться по тому же сценарию.

Грамотно внедрить ИТ-систему — дело нелегкое для большинства компаний. Ее сложно осваивать, настраивать и тестировать, еще труднее — победить привычки. Как правило, новая ИТ-система коренным образом изменяет устоявшиеся методы, и людей непросто убедить в необходимости нововведений. Поскольку разброс в производительности, концентрация рынка и показатель оттока клиентов год от года увеличиваются, работа руководителя становится все более нерв­ной — если он не добьется результатов, его быстро выставят за дверь. Ошибки теперь не прощают. Не факт, что даже хорошо подготовленный управленец выстоит в условиях нынешней нестабильности. Но те, кому это удастся, вправе рассчитывать на приличное вознаграждение — по крайней мере до тех пор, пока не появится новичок, который с помощью ИТ внедрит очередную, еще более удачную инновацию.