«Ведомости»: бизнес
на независимости

В самый разгар финансового кризиса 1998 года основатель издательского дома Independent Media Дерк Сауэр встретился в Лондоне с двумя топ-менеджерами, которых раньше никто не решался усадить за один стол переговоров. Это были Кэрен Хаус и Дэвид Белл, руководители лучших деловых газет планеты, агрессивно конкурирующих друг с другом, — The Wall Street Journal и Financial Times.

Дерк предложил Кэрен и Дэвиду объединиться и создать равноправное трехстороннее партнерство, после того как длительные переговоры с каждым из них по отдельности ни к чему не привели: слишком рискованным виделся западным издателям выход на российский рынок. Поначалу эта идея показалась всем безумием — чем-то вроде слияния кока-колы и пепси-колы. Однако Дерку, который к тому моменту завоевал доверие будущих партнеров, удалось убедить их: у «противоестественного» союза есть все шансы на успех.

И вот уже конкуренты обсуждают детали бизнес-плана: они только что подписали с Дерком соглашение о создании СП, которое будет издавать в России деловую газету «Ведомости». Любопытно, что партнеров после объединения не испугал даже посткризисный хаос. Они понимали, что рискуют, но уже не сомневались: игра стоит свеч.

О том, какой должна быть новая газета, договорились сразу. Независимой. Сойдясь в главном, они ни о чем не спорили  — разве что о цвете будущего издания: Financial Times выпускается на персиковой бумаге, The Wall Street Journal  — на белой. После непродолжительных дискуссий был принят компромиссный двухцветный вариант — в таком виде газета выходила девять лет (в 2008 году перешли на цветную печать на персиковой бумаге).

Рожденные в результате странного брака непримиримых конкурентов, «Ведомости» быстро завоевали рынок. Вот уже десять лет они растут и развиваются. За это время у них появились дети: сегодня линейка продуктов «Ведомостей» включает пять региональных изданий газеты, четыре ежемесячных журнала, два ежегодника, 15 регулярных конференций и один из ведущих информационных интернет-порталов.

Удачный брак в «неудачное» время

Первый номер «Ведомостей» вышел в свет 7 сентября 1999 года. На тот момент единственной деловой газетой страны был великий и могучий «Коммерсант». Говорю это без иронии: брэнд «Коммерсанта» накопил огромную энергию, а бизнес-показатели и тираж газеты росли как на дрожжах. Тогда в «Коммерсанте» работали все киты деловой журналистики, его читал каждый уважающий себя представитель делового сообщества. Соответственно, размещался в ней каждый рекламодатель сегмента «бизнес».

На наш выход «Коммерсант» отреагировал коротким сообщением: «У нашей рубрики “Ведомости” появился конкурент». Иронично, по-коммерсантовски. Но прошел год, и деловой газетой в бизнес-сообществе называли уже не «Коммерсант», а «Ведомости». Через три года мы сравнялись по рекламным сборам, а в Москве — и по тиражу.

Отчасти нам просто повезло: конкурент «подвинулся» и уступил нам свое место. Незадолго до выхода «Ведомостей» издательский дом «Коммерсант» перешел под контроль Бориса Березовского, и то ли под его влиянием, то ли по иной причине концепция издания начала меняться. Постепенно из деловой газеты «Коммерсант» превратился в общественно-политическую с сильной бизнес-секцией: там появились рубрики «Спорт», «Политика», «Происшествия». И «Ведомости», которые с самого начала позиционировались как деловая газета, пишущая только о бизнесе, заняли оставленную конкурентом нишу.

Помимо «Коммерсанта» нам помог кризис. Цены на рекламоносители упали, зарплаты снизились, конкуренты затаились. Все это было нам на руку. Если бы пару лет назад мы вышли на российский рынок, потратив чуть больше миллиона долларов (именно столько ушло на запуск «Ведомостей»), нас бы никто даже не заметил. А тогда, в 1999-м, этих денег хватило с лихвой.

Конечно, огромную роль сыграла репутация наших партнеров. Сила брэндов Financial Times и The Wall Street Journal была столь велика, что мы смогли в короткий срок завоевать доверие существенной части читателей и рекламодателей. Кстати, у «западности» газеты была оборотная сторона — ее формат и способ подачи новостей были настолько непривычны российскому читателю, что казались чужими, и вначале это сдерживало рост аудитории. В то время ни у кого, кроме нас, не было рубрики «Комментарии», никто не публиковал новости в чистом виде, без эмоций и оценок. Наши статьи строились по принципу перевернутой пирамиды: сперва — главная информация, затем — подробности. Сейчас так делают почти все, а тогда — только мы, и это было ново и непривычно.

Financial Times и The Wall Street Journal делились с нами не только репутацией, но и опытом. Скажем, когда мы запускали конференции, нам не пришлось изобретать велосипед — мы изучили, как устроен этот бизнес у наших акционеров, поговорили с ними, собрали всю информацию, немного адаптировали их технологии: что-то улучшили, что-то изменили. Точно так же мы изучали их методы журналистской работы, рекламных продаж, производства спецвыпусков. Это сильно сэкономило нам и время, и силы.

Часть технологий, которые мы применяем в «Ведомостях», заимствованы у партнеров, часть — наши собственные. Но большинство из них объединяет одно качество — инновационность: многие идеи, благодаря которым проект под названием «Ведомости» успешно стартовал и активно развивается, в наших СМИ были реализованы впервые. Это разделение коммерческих и редакционных интересов газеты, строго регламентированные принципы работы, продажа рекламных фьючерсов, эффективное использование человеческих ресурсов, применение нетипичных для СМИ маркетинговых приемов, жесткий курс на прибыльность проектов-спутников.

Кот в мешке. Дорого

Продавать рекламу мы начали задолго до выхода «Ведомостей». На моей издательской памяти это был первый в России случай продажи рекламных «фьючерсов» — цены фиксировались на полтора года, рекламодатели получали право на лучшие позиции в газете, на бесплатное участие в нескольких конференциях, на льготную корпоративную подписку и т.д. Это было отличное бизнес-предложение... при условии, что проект удачно запустится.

К потенциальным клиентам мы шли не только с коммерческим, но и с эмоциональным предложением. Звучало оно примерно так: «Как вы считаете, нужна ли российскому бизнесу независимая и качественная деловая газета уровня Financial Times и The Wall Street Journal? Если да, то это ваш шанс вложить в нее деньги». Мы подготовили мультимедийную презентацию и отправились к руководителям наиболее, на наш взгляд, цивилизованных компаний.

Конечно, наше предложение впечатляло далеко не всех. Некоторые смотрели на нас, как на идиотов: «Вы правда ходите, чтобы я сегодня заплатил вам 250 тысяч долларов за завтрашнюю рекламу? Вы вообще в курсе, что у нас бизнес за год упал в три раза?» Но на наше счастье в 1999 году в России работало немало топ-менеджеров, доверяющих преимущественно интуиции. Это было время становления компаний, и люди, которые ими управляли, отличались от сегодняшних менеджеров — они были харизматичными, устремленными в будущее, готовыми к риску. Многие из них приняли наше предложение на ура. Некоторым даже пришлось отказать: одним из условий «фьючерсов» была гарантия отраслевой эксклюзивности. Тогда нам удалось продать полуторагодовые контракты на рекламные площади в несуществующей газете восьми крупным компаниям. Конечно, сегодня такие контракты (сумма каждого составляла $250 000) особенно никого не впечатляют, но в 1999-м начинать выпуск газеты с позитивным cash flow было, скажем так, приятно — и нам, и акционерам.

Надо заметить, что все участники «фьючерсной» программы быстро поняли, как выгодно они вложили деньги. Во-первых, за первый год рекламные расценки «Ведомостей» выросли более чем в полтора раза, и наши партнеры неплохо сэкономили. Во-вторых, это был уникальный шанс показать, что их компании — самые продвинутые и цивилизованные игроки на рынке: они открыты, прозрачны и не боятся критики. К примеру, я до сих пор считаю корпоративную рекламную кампанию АФК «Система» 2000 года, в которой она впервые представила деловому сообществу свои основные подразделения, одной из лучших в своем роде. В то время мало кто знал, что такое АФК «Система». И мы вместе с клиентом придумали особый рекламный формат — объявления вроде «АФК “Система”» — это телекоммуникации» или «АФК “Система”» — это недвижимость», в которых рассказывалось, чем занимается каждое подразделение холдинга, чем владеет, какая у него философия и т.д. Это была уникальная для того времени реклама, и она попала точно в цель.

Великая ведомостная стена

Сказать, что путь «Ведомостей» к сердцам рекламодателей был тернист — значит, не сказать ничего. Людям всегда трудно преодолевать поведенческие стереотипы. До «Ведомостей» была понятная ситуация: разместил в издании рекламу, получил «дивиденд» в виде положительного освещения. Мы пришли на рынок с инновационной для того времени концепцией: реклама и содержание газеты между собой никак не связаны. Издатель ведет с клиентом исключительно коммерческие переговоры — о покупке рекламы, корпоративной подписке и т.д. И когда клиент спрашивает его о возможностях «размещения» в статьях «Ведомостей», он получает простой ответ: редакционной поддержки мы не даем. Контентом занимается главный редактор, только он решает, что публиковать, — главное, чтобы статьи были объективными, интересными, качественными и соответствовали формату газеты.

Методы работы с информацией и источниками, принципы взаимоотношений с коммерческими службами — эти и другие правила зафиксированы в «Догме» — всеобъемлющем документе, с которым знаком каждый сотрудник «Ведомостей». Редакция понимает: это не просто закон, но эффективно работающий закон, попытка нарушить который ведет к увольнению.

Коммерческая деятельность «Ведомостей» также строго регламентирована. К примеру, в СМИ не было такой элементарной вещи, как прозрачная система скидок. То есть на бумаге, конечно, она существовала, но в реальности любой крупный рекламодатель всегда мог прийти в любое издание и получить скидку, размер которой определялся в основном его желанием. Понятно, что такой порядок стимулировал откаты на уровне служб продаж («Я вам дам скидку 60% вместо положенных 30%, а вы мне…). В «Ведомостях» это изначально было невозможно: границы коммерческих переговоров были четко зафиксированы.

Концепция «великой ведомостной стены», которая разделяет коммерческие интересы газеты и ее редакционную политику, приживалась на нашем рынке долго и мучительно. Нам было больно терять крупных клиентов, которые обижались на нас по любому поводу. Редакционные комментарии в «Ведомостях» (это единственный формат, позволяющий журналистам высказывает свое мнение) порой даже нам, менеджерам, казались чересчур едкими, но «стена» есть «стена»…

Чаще всего рекламодателей обижали «критические» — по их мнению — публикации. Как проявление «нелояльного» отношения могли быть восприняты даже голые факты: «финансовые показатели компании в этом году снизились», «отложен проект по строительству завода», «компания уволила десять сотрудников». И недовольные нашими статьями компании уходили из газеты на месяц, два, три.

Наиболее болезненный коммерческий удар «Ведомости» получили в августе 2002-го, когда после публикации большой статьи о рынке товаров класса «люкс» нас покинул один из ключевых рекламодателей — лидер этого рынка компания Mercury. Тогда прозрачность бизнеса была, мягко говоря, не в моде, а в статье затрагивались вопросы оптимизации таможенных платежей.

Ирония в том, что мы, менеджеры, капали редакции на мозги, пытаясь убедить ее: преобладание в газете «труб» (статей об энергетике и тяжелой индустрии) при практически полном отсутствии материалов о потребительском рынке (в частности, о бурно развивавшемся люксовом сегменте) — это неправильно. Редакция резонно возражала: писать о непрозрачных рынках и непубличных компаниях, которые не хотят предоставлять о себе информацию, невозможно.

Мы долго, хотя и корректно, давили на редакцию — и буря наконец разразилась. «Написать про люксовый рынок? Хорошо, напишем!» — сказал первый главный редактор «Ведомостей» Леонид Бершидский, когда мы его окончательно достали. И вот вышла «бомба» — очень качественно, по всем ведомостным правилам сделанная статья.

В тот год газета должна была выйти в плюс, и из-за потери Mercury у нас были все шансы не выполнить годовой бюджет. Из внезапно возникшей финансовой ямы мы вытаскивали себя буквально за волосы. Но мы верили, что в долгосрочной перспективе это «происшествие» сослужит нам хорошую службу: рекламодатели рано или поздно оценят независимое и качественное окружение для своих сообщений. Оценили. Бюджеты Mercury вернулись к нам меньше чем через год. Мы потеряли деньги в краткосрочной перспективе, но наши партнерские отношения только укрепились.

Несмотря на трудности, мы твердо придерживались принципа редакционной независимости, и «дикий» российский рынок в конце концов принял его. Если в 2000 году в ответ на мои слова: «Все решения по поводу содержания газеты принимает главный редактор», крупный клиент мог сказать: «Но, Миша, это как-то не по-людски, мы же у вас столько рекламы размещаем», то сегодня подобных разговоров уже не затевают. Клиенты с серьезной целевой аудиторией поняли, что «джинса» (скрытая реклама) — это пошло и неэффективно: умный читатель все видит и все понимает.

Газета как шоколадный батончик

За десять лет в «Ведомостях» не было ни одного директора по маркетингу, который не пришел бы с рынка FMCG. Сегодня к такому подходу склоняется все больше издателей, но несколько лет назад доминировала концепция «у медийных собственная гордость». Считалось, что маркетинг СМИ — это нечто особенное, требующее своих специалистов. Но с нашей точки зрения, СМИшный маркетинг был всего-навсего кустарным подходом. А еще мы знали, что на рынке FMCG настоящие маркетологи точно есть.

Как ни странно, мы были первыми, кто осознал банальную истину: газета, журнал или телеканал — такой же продукт массового потребления, как телевизоры, одежда и даже, не побоюсь этих слов, шоколадные батончики. Естественно, везде есть свои нюансы. Но существуют универсальные маркетинговые истины — это очевидный факт. К ним относится концепция интегрированной рекламной кампании, в которой «перекрестно» используются разные рекламоносители.

Кампания по запуску «Ведомостей» готовилась сетевым рекламным агентством — и вышла на славу. Слоган «Любой олигарх может купить нашу газету. В киоске» лег на благодатную почву: во-первых, Березовский только что приобрел «Коммерсант», во-вторых, тема олигархов была в то время популярной. Помимо билбордов были задействованы телевидение, радио, промоакции на выставках и конференциях, а также — впервые на рынке — массированная полуторамесячная прямая рассылка с ротацией по 50 тысяч адресов в неделю.

Конечно, медийные цены 1999 года были просто сказочные. Повторю: за $1,1 млн «Ведомости» купили себе небольшое, но важное пространство в головах целевой аудитории, 60% которой знали брэнд уже через три месяца после запуска.

Коммуникационная стратегия газеты отличается постоянством. Все кампании, проведенные за несколько лет, твердят одно и то же: «Ведомости» — качественная и полезная деловая информация для успешных и продвинутых людей. Это позиция может показаться старомодной в эпоху тотального ребрэндинга. Однако читатели газеты — люди довольно консервативные, а наши ценностные характеристики не только не устаревают, но и с каждым годом наполняются новым смыслом.

Только прибыльные cпутники

В российских СМИ проекты-спутники — то, что выходит под брэндом издания — традиционно считались, а во многих изданиях и по сей день считаются «планово-убыточным» направлением. В «Ведомостях» сразу было принято решение: спутники должны запускаться с минимумом вложений и приносить прибыль самое позднее через пару месяцев, а лучше — сразу. Этот подход резко снизил объем необходимых текущих инвестиций и так же резко упростил процесс согласования с акционерами предложений, касающихся развития брэнда.

Вместо того чтобы, поддавшись моде, вкладывать большие деньги в интернет, мы построили минималистский сайт, который знакомил читателей с текущим номером газеты. Конечно, с тех пор мы развили наш интернет-ресурс, реинвестируя прибыль, но его маржа по-прежнему составляет около 70% (при том, что он входит в десятку крупнейших рекламных площадок Рунета).

Не стали мы тратить миллионы и на региональное развитие — мы применили франчайзинговую схему, предложив региональным издателям взять финансирование на себя. Мы установили невысокое роялти (плата за использование контента, брэнда и за консалтинг), и наше предложение сразу вызывало интерес. Действительно: контент почти бесплатный — добавьте к газете одну местную полосу, и с тиражом 3000—4000 экземпляров региональное издание становится весьма привлекательным рекламоносителем. Единственным изменением, которое нам пришлось внести в первоначальную схему, стало решение напрямую платить зарплату редакторам. Таким образом мы лишили местных издателей возможности давить на редакцию и пытаться пропихивать «джинсу». В итоге региональные издатели получили шанс быстро создать прибыльный бизнес, а «Ведомости» приобрели дополнительный контент и смогли предложить федеральным рекламодателям региональный охват.

Конференции — еще один спутник — представляют собой прибыльный маркетинг в действии. Изначально мы собирались продвигать газету среди целевой аудитории. И не терять деньги. Но через полгода концепция изменилась: конференции должны были выйти на лидирующие позиции, резко увеличив число мероприятий и нарастив продажи участия и спонсорства.

Задача была не из простых, но у нас были свои козыри. Во-первых, мы использовали отработанные технологии The Wall Street Journal и Financial Times. Во-вторых, мы выбрали правильную нишу: в те годы на рынке было немного качественных конференций. Наконец, мы намеренно поставили себя в трудные условия — ограничили бюджет, сократили срок окупаемости. Смысл был в том, чтобы заставить себя работать на пределе сил.

Конечно, не обошлось без ошибок. Например, мы «перекреативили» — сначала решили, что у каждой конференции должна быть новая тема. Чуть позже мы перестали так уж оригинальничать, запустили несколько отраслевых «ежегодников» и поняли, что это гораздо выгоднее: маржа через год увеличилась вдвое.

Сейчас конференции — это самостоятельный бизнес с выручкой более 100 млн рублей и с отличной маржой; к тому же он работает на репутацию «Ведомостей». Газета стабильно лидирует на конференционном рынке по числу проведенных мероприятий в бизнес-сегменте и по прибыли с одного мероприятия.

Все печатные приложения к «Ведомостям» начали приносить прибыль в запланированный — очень короткий, не более шести месяцев — срок. Но некоторые справлялись с этой задачей с первого номера: среди «передовиков» были журналы «Как потратить» и «Недвижимость. Жилой фонд». Успех приложений по недвижимости объяснить просто: когда рынок жилья начал расти, рекламодатели потекли к нам рекой. То есть были клиенты, потребность в издании, аудитория и сильный главный редактор, разбирающийся в недвижимости, — этих факторов оказалось достаточно.

Что касается ежегодников «Справочник карьериста» и «Путеводитель частного инвестора», они «выстрелили» за счет переработанного с учетом интересов своей аудитории контента, отлаженных каналов дистрибуции и продвижения с помощью существующих продуктов. Инвестиций в них не было сделано ровным счетом никаких.

Установка на прибыльность спутников всегда была для нас определяющей. В этом году мы закрыли SmartMoney: компания не хотела иметь в своем портфеле проект, ставший убыточным в условиях кризиса. Мне было больно расставаться с журналом, но я понимал: нам едва ли удастся его «вытащить», мы и так потратили на него слишком много сил и средств. Дерк Сауэр, у которого я многому научился, говорит в таких случаях: «Единственное, о чем я жалею, когда закрываю журнал, — что не сделал этого раньше».

Эффективная творческая фабрика

В «Ведомостях» и сегодня работает в разы меньше сотрудников, чем во многих известных газетах. А в первые годы у нас в штате было всего 90 человек (считая редакторов, менеджеров и даже водителей) — невероятно мало для крупного издания. И это не потому, что мы бедные, и не потому, что мы скупые. Просто наши сотрудники не ленивы и умеют работать эффективно.

Когда я рассказывал российским издателям, что журналист «Ведомостей» пишет в среднем по три-четыре статьи в неделю — именно такая выработка была на первых порах, — на меня смотрели как на сумасшедшего. Даже наши партнеры считали, что это чересчур. Между тем мы понимали: это вполне посильная задача, — именно так работает газета The Moscow Times, с которой, собственно, и начались Independent Media и независимая журналистика в России и где в свое время трудились многие топ-менеджеры нашей компании, включая меня.

Такой производительности «Ведомости» добивались — и добиваются до сих пор — потому, что мы воспитываем собственные кадры и выбираем правильных руководителей.

Корреспонденты, приходя в газету, часто не верят, что можно писать много и качественно. Но осваивая наши технологии, впитывая коллективные знания, накопленные за десятилетие, они осознают: тут нет ничего сверхъестественного. Мы создали специальную схему обучения журналистов: первое время, пока новички набираются опыта, они пишут меньше других. Чтобы из-за этого не страдало качество газеты, мы поддерживаем в редакции избыточность человеческих ресурсов.

«Ведомостям» удается воспитывать новые кадры и держать высокую планку, несмотря на ротацию состава: многие хотят нанять выращенных нами профессионалов. Не выдерживая бешеного ритма, через год-два часть сотрудников уходит. И мы не можем их винить: выпуск ежедневной газеты — тяжелейший труд. Естественно, люди устают, перегорают и начинают искать новое место — где и работа легче, и условия лучше. К тому же на нашем рынке постоянно возникают странные проекты, для которых получение прибыли — не цель, и сотрудникам там платят хорошие деньги.

Мы делаем все возможное, чтобы свести текучку к минимуму. Человеку важно внимание, поэтому мы стараемся уделять больше времени взаимодействию с персоналом и грамотно использовать потенциал сотрудников. Если кто-то три года делает одно и то же — пишет о потребительском рынке или организует отраслевые конференции — он страшно устает. Чтобы не потерять такого сотрудника, его нужно вовремя перевести на другую работу.

«Хороший редактор — хороший журнал, проблемы с редактором — большие проблемы с журналом» — так звучит знаменитый афоризм Дерка Сауэра, человека, придумавшего «Ведомости» и познакомившего Россию с глянцевыми изданиями. Банально? Очень. Но издатели во всем мире миллион раз убеждались в справедливости этих слов.

На разных этапах газете нужны разные главные редакторы: люди с одинаковыми профессиональными и человеческими качествами не могут управлять и стартапом, и развитым сложным бизнесом. Главное — они должны быть профессионалами высшей пробы. И я должен сказать, что все трое главредов «Ведомостей» (Леонид Бершидский, Татьяна Лысова и Елизавета Осетинская) без преувеличения блестяще справились со своей ролью.

Когда первый главный редактор «Ведомостей» Леонид Бершидский возглавил газету, ему было 27 лет. Его молодость смущала акционеров (не говоря уже о ньюсмейкерах и рекламодателях, которые называли его киндер-сюрпризом), но нам она представлялась плюсом: Леня не успел впитать традиции современной российской журналистики, был открыт для всего нового, готов учиться — в том числе у наших партнеров. К тому же он был отличным редактором, профессионалом с большим опытом. Бершидский много работал сам и для журналистов установил высокие стандарты качества — в этом вопросе он был бескомпромиссен. Кроме того, ему удалось вбить в головы сотрудников четкие представления о редакционной независимости. В 1999-м небольшой тогда команде «Ведомостей» был нужен именно такой харизматичный параноик (в хорошем смысле слова), как Бершидский.

Но харизматичные параноики не умеют создавать стройные системы и часто перегибают палку. Вместо того чтобы построить стеклянную стену между редакцией и коммерцией, Бершидский соорудил стену бетонную. Как может редакция существовать, скажем, без маркетинга? Ей кажется, что она знает своего читателя, но это не так: нужны серьезные исследования аудитории, а у нас они тогда не проводились. Были очевидные минусы и в том, что Леня замкнул на себя слишком много редакционных процессов. По моему глубокому убеждению, важнейшая задача главного редактора — работа с людьми. У Бершидского, который занимался только текстами, времени на это уже не оставалось. Как не оставалось его и на общение с внешним миром, с важными источниками, на создание приложений к газете. «Ведомости» в то время хронически опаздывали в печать, периодически часть тиража не попадала в розницу. В общем, проблем хватало.

В конце 2002 года на пост главного редактора была назначена Татьяна Лысова, и многое в газете изменилось в соответствии с требованиями времени и особенностями нового этапа жизни «Ведомостей». Таня, математик по образованию, в гораздо большей степени, чем ее предшественник, была склонна к созданию систем (при этом у нее всегда возникала масса интересных творческих идей). Через некоторое время в «Ведомостях» появились выпускающие редакторы и у главреда освободилось время, чтобы работать с журналистами, встречаться с важными людьми, развивать новые продукты. В результате снизилась текучка, появилось больше материалов, на подготовку которых требуется много времени, улучшились отношения с внешним миром.

Чтобы решить проблему со срывом сроков, мы тоже действовали системно. Во-первых, мы инвестировали в ускорение производственного цикла, установив специальную редакционную программу. Во-вторых, вместо того чтобы повышать старшим редакторам зарплату, мы стали выплачивать им бонусы, привязанные к нескольким параметрам, один из которых — соблюдение сроков. Наконец, мы ввели должность продакшн-менеджера — грубо говоря, «погоняла»: его задача в том, чтобы следить за сроками сдачи работы. Этот комплекс мер моментально сработал.

Лысова поняла, как важно собрать информацию о читателях, и мы провели самое масштабное исследование аудитории в истории «Ведомостей». После этого в газете стало меньше «труб» и больше «популярных» — в хорошем смысле слова — материалов.

Сегодня задача главного редактора — эффективно управлять творческой фабрикой. К тому же — в условиях дефицита ресурсов. Эту задачу сейчас решает Елизавета Осетинская, которая возглавляет газету последние два года.

• • •

Ценности «Ведомостей» никогда не менялись — это качество, объективность, независимость. Мы честны в журналистике и корректны в бизнесе, и эта простая «стратегия» себя оправдывает. За десять лет у нас пару раз появлялись специфические конкуренты, которые могли «отъесть» часть нашей аудитории и, соответственно, рекламодателей. Но им это не удалось: мы не поддавались на провокации вроде демпинга на рекламном рынке или «зарплатных войн» — мы просто продолжали вкладывать деньги в свой продукт. С помощью испанских дизайнеров мы разработали новый «look&feel» газеты, который, как показывают наши исследования, выгодно отличает «Ведомости» от остальных российских газет. Мы постоянно совершенствуем наш рубрикатор, чтобы максимально соответствовать ожиданиям аудитории. Например, недавно, в разгар кризиса, мы создали отдел расследований, авторы которого трудятся исключительно над «долгоиграющей» аналитикой и «человеческими» историями. Параллельно мы переделываем сайт «Ведомостей» — скоро он станет гораздо более удобным для пользователей. Работа над продуктом не должна останавливаться, ведь сила «Ведомостей» — в независимости и качестве информации.

А еще — в кадрах, которые, как водится, решают все. Мы предъявляем к людям не только профессиональные, но и этические требования. Наши сотрудники — носители базовых общечеловеческих ценностей, тех, что описаны в Библии. Только хорошие люди способны создавать хорошие продукты — по крайней мере, в издательском бизнесе.

Хорошие люди, особенно когда они объединены большой профессиональной задачей, порождают колоссальный коллективный разум и огромную коллективную энергию. Помню, до запуска газеты оставалось несколько месяцев, а мы все еще не решили, как ее назвать. Мы рассматривали, наряду с «Ведомостями», довольно странные варианты: «Капитал», «Стандарт», «Финансовый курьер». И в один прекрасный день Дерк, Леня Бершидский и я одновременно осознали: кроме «Ведомостей» других вариантов просто нет. Мы встретились и с удивлением обнаружили, что пришли рассказать друг другу об одном и том же открытии: наша газета должна называться «Ведомости».