Опасные стратегии
«новых гигантов»

В 1893 году американский историк Фредерик Джексон Тернер высказал мысль о том, что уникальность Америки — в ее расширяющихся границах, что трехвековое продвижение на запад сформировало американский характер на все последующие времена, а природа, климат и географические условия обусловили устои и ценности. В этом смысле освоение новых рубежей — не просто географический феномен, это еще и процесс адаптации и перемен, которым подвергаются люди и социальные институты при изменении привычного мира.

Этот молодой профессор из Висконсина подробно описал, как завоевание американцами новых земель формировало нацию. Тезис Тернера вполне можно применить и к современному бизнесу.

Последние 30 лет границы корпоративного мира постоянно раздвигались по мере того, как развивающиеся страны открывали иностранным компаниям свои рынки. Для транснациональных корпораций это означало практически неконтролируемый рост, острейшую конкуренцию и все усложняющуюся оргструктуру — и конечно же, постоянное изменение ситуации.

И все же западные компании не извлекли достаточно уроков, чтобы подготовиться к изменениям, которые происходят сейчас в глобальном мире под влиянием кризиса. Рецессия не только сильнее бьет по экономике развитых стран, чем по экономике стран развивающихся, — она совсем иначе сказывается на положении последних и серьезно меняет их роль в мировом хозяйстве. К тому времени, как рецессия закончится, границы рынков приобретут новые очертания, причем совершенно невозможно предсказать, какие именно.

Нынешний широкомасштабный кризис проявляется трояко. Во-первых, рынки развивающихся стран становятся относительно больше. Вопреки всем трудностям, переживаемым мировой экономикой, ожидается, что в 2009 году совокупный рост этих стран составит 1,6%. По опубликованным в апреле 2009 года прогнозам Мирового валютного фонда, экономика Китая должна вырасти на 6,5%, Индии — на 4,5%, государств Ближнего Востока — на 2,5%. Хотя такие темпы роста намного ниже, чем в 2008 году, эти цифры не могут не впечатлять, тем более что МВФ прогнозирует для развитых стран в 2009 году падение на 3,8%. «К окончанию кризиса доля развивающихся рынков в мировом производстве вырастет по сравнению с докризисной, — утверждает Антуан Ван Агтмель, глава инвестиционной компании Emerging Markets Management, — что сделает эти страны еще более притягательными».

Во-вторых, пытаясь подстегнуть рост за счет откорректированной денежно-кредитной и бюджетной политики, власти разных стран формируют новый облик национальных экономик. И тут энергичнее всего действует Китай: в ноябре 2008 года правительство выделило $586 млрд на антикризисные меры, которые должны дать толчок десяти отраслям, обеспечивающим в совокупности 50% ВВП, и повысить внутренний спрос на их продукцию. Скажем, принятый в январе 2009 года пакет мер по стимулированию автопромышленности Китая предусматривает 50-процентное снижение налога с продаж на автомобили с объемом двигателя до 1,6 л — это решение должно подтолкнуть спрос на малолитражки. Автопроизводители, которые не расширят свой ассортимент за счет малолитражек или по-прежнему будут делать ставку на большие машины, заведомо обрекут себя на проигрыш. «Власти Китая называют это стимулированием, но ведь таким образом они полностью преобразуют свое автомобилестроение, — говорит Дэвид Майкл, глава пекинского офиса BCG. — Вот почему завтрашние 9% роста ВВП будут совсем иными, чем вчерашние 9%. После кризиса во многих быстроразвивающихся странах изменится само понятие “норма” — появится “новая норма”». С Дэвидом Майклом согласен и Эдвард Цзе, руководитель Booz & Company в Китае: «Через десять лет Китай очень изменится по сравнению с последним десятилетием. Значит, компаниям придется иначе работать на китайском рынке».

В-третьих, в развивающихся странах обостряется конкуренция. Объемы экспорта уменьшаются, и местные компании начинают бороться за внутренний рынок. Особенно острая ситуация на рынках сырья — цемента, стали и алюминия — или потребительских товаров высшего и среднего ценового сегментов. Транснациональные корпорации будут стараться заработать как можно больше на этих рынках, поэтому в кризис выживут только сильнейшие.

Самые прозорливые местные компании, видя новые тенденции, пытаются действовать на опережение. Тем из них, кто предвидел приближение кризиса, удалось быстро откорректировать свою стратегию (см. врезку ««Новые стратегии выхода из кризиса»»). У них и так уже было преимущество перед компаниями из развитых стран: при самом дешевом в мире производстве им не надо изобретать низкозатратных бизнес-моделей. Однако до кризиса из-за роста цен на ресурсы и разницы валютных курсов они недополучали солидную часть прибыли. Многие компании воспринимают кризис как повод для генеральной уборки и сокращения издержек. «Между 1995-м и 2008 годом индийские компании росли так быстро, что по ходу дела приобрели немало вредных привычек, — говорит Нирмалья Кумар из Лондонской школы бизнеса. — Теперь они стараются от них избавиться — хотят, воспользовавшись передышкой, пересмотреть свою стратегию».

Многие «новые гиганты» реструктуризируют свои активы: отказываются от сомнительных планов диверсификации и укрепляются на основных направлениях бизнеса. Многие осваивают системы управления качеством, например «шесть сигм», чтобы работать лучше и дешевле. В Китае, Индии и Турции компании сейчас предъявляют более жесткие требования к персоналу, решительнее избавляются от лишних сотрудников (или не нанимают новых), замораживают зарплаты и приостанавливают выплаты премий, чтобы затраты на персонал не превысили уровня прошлого года.

Сэкономленные средства чаще всего идут на создание новых недорогих продуктов и услуг, предназначенных главным образом для жителей сельских районов и представителей нижнего слоя среднего класса. Некоторые китайские производители, столкнувшись с падением спроса, начинают самостоятельно выпускать сложную продукцию, чтобы не быть вечно всего лишь поставщиками комплектующих для западных корпораций. «Сейчас многое подешевело, например рабочая сила, поэтому самое время заняться инновациями, — говорит Питер Уильямсон из бизнес-школы Пола Джаджа Кембриджского университета.

В марте 2009 года индийская Tata Motors начала производство самого дешевого в мире автомобиля, Nano, стоимостью $2 тыс. Тем самым она подняла инновационную планку на новую высоту для всех без исключения — эту новую тенденцию не замедлили окрестить «Нано-эффектом». А китайская BYD Auto в декабре 2008-го впервые в мире наладила массовое производство гибридного электромобиля F3DM, который продается за $22 тысячи, создав таким образом свой собственный «BYD-эффект».

Очевидно, что компании развивающихся стран выйдут из кризиса окрепшими и более опасными для конкурентов, чем прежде. К этому выводу я пришел, проведя в январе — апреле этого года опрос около тридцати исследователей и бизнес-консультантов из Аргентины, Бразилии, Болгарии, Китая, Египта, Венгрии, Индии, Мексики, России и Турции. Я также беседовал с руководителями местных и иностранных компаний, работающих на развивающихся рынках, и анализировал данные последних научных публикаций.

Западные компании в основном поглощены проблемами, которые породил на их национальных рынках кризис, хотя им давно пора готовиться к следующей фазе — к росту мировой экономики. Если они не хотят завтра оказаться на обочине, им нужно внимательно следить за тем, как меняется ситуация на развивающихся рынках, а ведь там сейчас происходят поистине «тектонические» сдвиги.

Сдвиг 1

Разрыв увеличивается

Многие руководители компаний полагают, что прошлогодняя динамика мирового кризиса свидетельствует о тесном переплетении экономики развитых и развивающихся стран. С начала 1990-х годов через торговлю и финансовые потоки страны всего мира оказались связанными друг с другом. Поэтому «взрывная волна» кризиса, потрясшего развитые государства, сразу же накрыла и развивающиеся страны. В результате в минувшем году повсеместно начался обвал на фондовых рынках. С этой точки зрения кажется маловероятным, что развивающиеся рынки могут расти, пока более развитые экономики переживают спад.

Однако, судя по всему, нынешняя рецессия «разведет» в разные стороны экономики развитых и развивающихся стран. При небывалом падении спроса государств — членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) на продукцию и услуги развивающихся стран и сокращения их инвестиций в эти страны, правительства Бразилии, Китая, Индии, ЮАР и др. пытаются ослабить зависимость национальных экономик от международной торговли. И такая возможность у них есть: они довольно долго накапливали валютные резервы, укрепляя свое финансовое положение. Сейчас их правительства всячески стимулируют внутреннее потребление, особенно в провинции, например, вкладывают деньги в строительство инфраструктуры, снижают налоги, прежде всего на товары для малообеспеченных слоев. Если эта задача будет решена — что очень непросто сделать, когда бушует кризис и люди не уверены в завтрашнем дне, — то развивающиеся страны смогут сохранить устойчивые темпы роста даже при низком спросе со стороны стран — членов ОЭСР.

Не стоит забывать и о том, что развивающиеся страны уже оценили все плюсы торговли друг с другом: в 2007 году 40% общего объема их экспортно-импортных операций приходилось на долю развивающихся рынков — это вдвое выше, чем 20 лет назад. Скажем, половина китайского экспорта идет в развивающиеся страны.

Чем дольше будет продолжаться рецессия в развитых государствах и падать их спрос на природные ресурсы и промышленное производство, тем шире станет торговля между странами развивающимися. К примеру, если до сих пор ведущий китайский производитель сис

тем промышленной автоматизации Evoc Intelligent Technology 80% своей продукции поставлял в развитые страны, то сейчас 80% заказов поступает из Индии, с Ближнего Востока, из России и самого Китая. За последнее время EIT открыла торговые представительства на Ближнем Востоке, в России и Индии, а поскольку эти регионы меньше пострадали от кризиса, бизнес компании растет. «Многие не понимают этого, но благодаря кризису у Китая появились новые возможности укрепить свои связи с государствами Латинской Америки, — отмечает Гильермо Д’Андреа из бизнес-школы IAE (Буэнос-Айрес). — Многие китайские компании уже идут этим курсом.

К тем же выводам пришли экономисты Айхан Коуз, Кристофер Отрок и Эсвар Прасад. Результаты их исследования, опубликованные МВФ, говорят о том, что экономики развитых стран почти одновременно достигают вершины или, наоборот, переживают резкий спад. Та же картина наблюдается и в странах развивающихся. Но вот взлеты и падения в экономике развитых и развивающихся стран уже не совпадают по времени.

Но поскольку финансовые рынки всего мира тесно взаимосвязаны, то обвал фондовых рынков развитых государств подрывает финансовые рынки более бедных стран, вслед за которыми обрушиваются и их фондовые рынки, причем даже если их экономика продолжает расти. «Связи между потребительскими рынками рвутся, но между финансовыми остаются тесные узы», — говорит Франк Юрген Рихтер, президент Horasis, глобальной компании, которая занимается консультированием по проблемам глобализации, системного риска и азиатского бизнеса.

Нынешний кризис может развести развивающиеся страны и США в разные стороны и еще по одному вопросу. Долгое время политики и государственные деятели почти всех государств считали американскую модель рыночной экономики лучшей. Но теперь это в прошлом: сегодня капитализм американского образца ругают все. Да и широкомасштабные правительственные меры по спасению экономической системы США изменили ее до неузнаваемости. Теперь власти развивающихся стран, скорее всего, замедлят темпы дерегулирования экономики и за пример для подражания возьмут социально ориентированную экономику европейских государств. «В Мексике, да и по всей Латинской Америке крепнет убеждение в том, что американская модель — не единственно возможная. Поэтому тут сейчас много говорят о вариантах дальнейшего развития», — отмечает Карлос Мота из Мехико, профессор, а ныне и экономический обозреватель. Долгое время идея так называемого капитализма с национальным лицом была популярна только в Китае, но, похоже, скоро ее подхватят и другие развивающиеся страны.

Что делать: Укрепляться на рынках развивающихся стран

Западные компании, которые, несмотря на все сопутствующие кризису трудности, не откажутся от инвестиций в развивающиеся страны, создадут себе надежные тылы — выстроенный ими бизнес поможет им пережить и нынешний спад, если он затянется надолго, и будущие рецессии уже нового, «разъединенного» мира. Начав работать на новые потребительские сегменты, скажем на сельское население, завоевать которые очень непросто, они получат все преимущества первопроходцев. Те, кому удастся создать в развивающемся мире экспортную базу, немало выиграют благодаря низким пошлинам, которые действуют в торговле между развивающимися странами, особенно если в мире будут усиливаться протекционистские настроения.

Сдвиг 2

Возвращение к ценностям семейного бизнеса

В кризис появляются новые возможности, в период неудач — новый стиль руководства. В развивающемся мире этот новый стиль будет формироваться под влиянием традиций семейного бизнеса и госпредприятий.

В развивающихся странах, особенно в Бразилии, Индии, Мексике и Турции, многие крупные компании — семейные предприятия; а в Китае роль семьи играет государство. Одна из самых болезненных проблем семейного бизнеса — передача власти следующему поколению собственников, поэтому обычно такие предприятия проводили акционирование и привлекали профессиональных управленцев: им передавали бразды правления, а за основателями бизнеса оставляли лишь надзорные и представительские функции. Внутрисемейные конфликты стали настоящим бедствием для крупных семейных холдингов, особенно в Индии и Латинской Америке. У них также всегда «хромало» корпоративное управление, о чем свидетельствует недавний скандал в индийской аутсорсинговой компании Satyam Computer Services, который разразился из-за мошеннических действий ее руководства. Поэтому привлечение к управлению профессиональных менеджеров казалось единственно верным решением.

Но кризис спровоцировал новые жаркие споры о стиле руководства, и на сцену вышел лидер нового типа — в нем есть что-то и от главы семейного бизнеса, и от профессионального управленца.

В развивающемся мире многие склоняются к мысли о том, что именно главы семейных компаний и руководители госпредприятий могут оказаться самыми сильными управленцами, особенно в период экономической нестабильности. Согласно недавнему отчету Economist Intelligence Unit и Barclays Wealth, модель семейного управления будет популярна и после окончания кризиса, поскольку в его разгар акционеры больше доверяют руководителям-предпринимателям. «Надежность и долгосрочная стратегия семейного бизнеса никогда прежде не были столь привлекательны, и сейчас работать на таких предприятиях считается очень престижным», — говорит Келин Герсик, старший партнер консалтинговой фирмы Lansberg, Gersick & Associates, которая специализируется на предоставлении услуг семейным компаниям из развивающихся стран.

В Азии и Южной Америке у глав семейных компаний неограниченные полномочия, потому они могут быстро принимать решения и изменять стратегию — как независимые предприниматели. Благодаря своему влиянию они легко договариваются с властями, преодолевают любые бюрократические препоны и используют широкие связи в интересах своих компаний. Такой же по сути властью обладают и руководители госпредприятий. Скажем, китайские нефтяные компании зачастую получают контракты в африканских странах, обещая поспособствовать им в получении финансовой помощи, предусмотренной китайскими госпрограммами.

Семейным или государственным предприятиям, кроме того, проще строить свой бизнес с расчетом на далекое будущее. Чем бы они ни руководствовались — национальными интересами или стремлением прославиться, они никогда не станут плясать под дудку фондовых рынков. Их деятельность даже во время кризиса основывается на долгосрочной стратегии, поскольку контрольный пакет акций защищает их от вероятного поглощения. Даже наступивший кризис не заставил глав этих компаний — таких как Кумар Бирла из индийской Aditya Birla Group, Пэт Дэвис из южноафриканской Sasol и Нагиб Савирис из египетской Orascom — изменить свои далекоидущие планы, и им удалось убедить акционеров в большом будущем предприятий.

И вот что, в частности, помогло этим семейным компаниям в кризис: еще до него самые дальновидные руководители успели подготовить себе достойную смену. Отпрыски самых известных семейств обычно оканчивают западные бизнес-школы и, прежде чем вернуться на родину, работают в транснациональных корпорациях. Они либо как Ананд Махиндра из Mahindra & Mahindra начинают свой трудовой путь на самых низких должностях и постепенно поднимаются по служебной лестнице, либо создают с нуля собственные предприятия, где приобретают ценный практический опыт. В обоих случаях по ходу дела они вступают в деловые отношения с наемными управленцами, которые берут на себя роль их наставников. Со временем одни наследники добровольно уступают кресло гендиректора профессиональным топ-менеджерам, а другие оказываются лучшими кандидатами на эту должность. Взять к примеру Адитью Миттала, который после Уортонской бизнес-школы стал финансовым директором Arcelor-Mittal. Скорее всего, глава империи и его отец Л.Н. Миттал бразды правления передаст именно ему, и это решение не вызовет споров или протестов в компании. Похоже, стремление к профессионализму в менеджменте обретает в развивающихся странах новые формы.

Что делать: Пересмотреть свое представление о принципах управления

Глобальным корпорациям стоит подумать, какой тип руководителя предпочтителен в развивающихся странах. Многие западные компании работают в Китае и Индии уже по 20 лет, их бизнес растет, а вместе с ним — и соблазн направлять в эти регионы опытных управленцев, поднаторевших в создании самых разных оргсистем. Но поскольку борьба за потребителя на развивающихся рынках будет только нарастать, куда разумнее было бы сделать ставку на местных менеджеров, инициативных и готовых брать на себя ответственность. «Чтобы совершить качественный скачок на рынках развивающихся стран, нужны руководители, которые могли бы вывести бизнес на принципиально новый уровень», — подчеркивается в опубликованном недавно отчете Accenture об исследовании мировых операционных моделей будущего.

Сдвиг 3

Противоположное направление слияний и поглощений

Многие «новые гиганты» стремятся как можно быстрее стать лидерами своих отраслей в глобальном масштабе, поэтому, как только в мире начнет исправляться нынешняя критическая ситуация с ликвидностью, они начнут скупать западные компании. В ситуации, когда стоимость ведущих активов на фондовом рынке упала почти в два раза, новые хищники ринутся скупать сырьевые компании, брэнды известных производителей из уже переживших свой расцвет отраслей и самые современные технологии новых секторов. Эта обратная волна слияний и поглощений будет отличаться от всех прежних.

Во-первых, если в 2007 году в межнациональных сделках лидировали индийские компании, то в будущем инициатива перейдет к китайским, бразильским и даже российским. У них больше собственных денег и меньше заемного капитала, чем у индийских корпораций, которые до кризиса взяли в банках большие кредиты: Tata — для приобретения Jaguar, Land Rover и Corus, Hindalco — для покупки Novelis. Во-вторых, китайские и латиноамериканскиекомпании за счет сделок такого рода будут делать свой бизнес международным, но не глобальным. Чем покупать глобальную корпорацию с подразделениями по всему миру, они предпочтут приобрести несколько компаний в одном регионе. За последние годы бразильские компании заключили в Латинской Америке гораздо больше сделок с иностранцами, чем раньше: в 2005 году — всего две, в 2006-м — 11, а в 2007-м, по данным Zephyr, был поставлен рекорд: 25 сделок. В 2008 году бразильцы приобрели еще 23 предприятия, создав таким образом несколько панлатиноамериканских гигантов. С 2002-го по 2007 год мексиканская Mexichem, купив несколько заводов в Южной и Центральной Америке, стала крупнейшим производителем пластиковых труб в Латинской Америке.

Что же касается индийских компаний, то ближайшие соседи слишком малы для них — их интересуют более удаленные регионы. Как и другим крупным игрокам с развивающихся рынков, после начала кризиса европейские компании кажутся им привлекательнее американских.

И в-третьих, спустя некоторое время компании будут покупать за границей главным образом небольшие и средние предприятия, а не гигантские корпорации. У индийских компаний выбора, похоже, нет: им еще предстоит «переварить» докризисные крупные приобретения, поэтому в будущем они ограничатся покупкой только небольших и стратегически важных бизнесов. Эта тенденция прослеживается и в Китае: здесь сделки глобального масштаба вызвали у TCL и Lenovo своего рода «похмельный синдром». В 2004 году TCL приобрела у французской Thomson ее подразделения, выпускающие бытовую электронику, а также часть Alcatel, но несколько убыточных лет заставили ее уйти из Европы. У Lenovo после приобретения бизнеса по производству компьютеров IBM дела шли неплохо, однако из-за натиска конкурентов — Apple, Dell и HP — она лишилась значительной доли своей прибыли и ее аппетиты в отношении крупных международных сделок заметно поумерились. «Китайские компании поняли, как непросто управлять иностранным бизнесом, а сейчас их беспокоит и другое — качество приобретенных активов, — говорит Франк Юрген Рихтер из Horasis. — Теперь они будут сторониться крупных сделок и сосредоточатся на мелких и средних компаниях, которые легче ассимилируются».

«Новые гиганты» также, вступая в партнерства с иностранными компаниями, особенно ради доступа к природным ресурсам других развивающихся стран, будут пробовать самые разные методы. Так, скажем, китайские банки приобретали пакеты акций иностранных предприятий или давали им ссуды. Китайский банк развития недавно предоставил бразильской Petrobras кредит на $10 млрд в обмен на долгосрочные поставки нефти. Банк также кредитовал две российские государственные компании «Роснефть» и «Транснефть», соответственно, на $15 и $10 млрд в обмен на обещание российской стороны поставлять Китаю 15 млн тонн нефти ежегодно в течение ближайших 20 лет.

Что делать: Сотрудничать с «новыми гигантами»

Транснациональным корпорациям выгодно сотрудничать с «новыми гигантами», заинтересованными в приобретении зарубежных предприятий. К примеру, многим западным компаниям, чтобы выйти на высокодоходные рынки вроде китайского рынка компьютерных игр или товаров для жителей сельских районов Индии, не обойтись без помощи местных игроков. Значит, нужно установить партнерские отношения с ведущими национальными компаниями и предложить им новые технологии, опыт и активы. Такая стратегия получила название триангуляции. К примеру, в 2008 году японская Kawasaki Motors заключила подобную сделку с индийской Bajaj Auto. Индийский производитель мотоциклов будет продавать в Индии дорогие модели мотоциклов Kawasaki, а японская компания — дешевые индийские мотоциклы в странах Азии, кроме Японии. В выигрыше обе стороны, при этом никто никого не поглощает, во всяком случае пока. Похожим образом испанская компания Telefуnica, один из крупнейших мировых операторов связи, помогает Huawei Technologies, китайскому разработчику и производителю телекоммуникационного оборудования, систем и комплексных сетевых решений, выйти на латиноамериканский рынок, где Telefуnica занимает ведущие позиции.

Сдвиг 4

Повышение значимости «зеленых» технологий

Денежные банкноты развивающихся стран пестрят всеми оттенками, но сами эти страны все больше окрашиваются в зеленый цвет. Многие компании уже понимают, что, если к окончанию кризиса они не создадут безопасные для окружающей среды продукты и упаковку и не отладят «зеленое» производство, им не видать клиентов из премиум-сегментов. По-своему подтверждает правоту этого утверждения бурное освоение сельских регионов Китая и Индии: экологически чистые технологии для людей, лишенных доступа к источникам питьевой воды, электричества и чистого воздуха, жизненно необходимы. Продукты для жителей сельской местности нужно разрабатывать с учетом особых требований: они должны потреблять мало воды или электроэнергии и работать на альтернативных источниках питания, скажем, на солнечных батареях. НКО, профсоюзы и госучреждения также давят на бизнес, заставляя его производить «зеленые» продукты. Соответствие стандартам экологической безопасности стало нормой для экспорта.

Профессор Мичиганского университета К.К. Прахалад отмечает: «Нынешний кризис в одном отношении напоминает обвал экономики десятилетней давности, к которому привел крах интернет-компаний: на руинах рынка возникли новые компании, такие как Amazon, eBay и Google, и они благополучно существуют по сей день. Точно так же те предприятия, которые сумеют разглядеть широкие возможности “зеленого” производства, после окончания кризиса быстро впишутся в новую экономику, делающую ставку на возобновляемые источники энергии, и будут процветать».

Многие «новые гиганты» уверены, что легко обгонят соперников из развитых стран, которые только-только берутся за разработку экологически чистых продуктов. То есть впервые в истории развитые и развивающиеся государства оказываются в равных условиях. К примеру, BYD выпустила свой гибридный электроавтомобиль на два года раньше, чем GM, которая планирует начать производство автомобиля Volt в 2011 году, и на год раньше, чем Toyota — ее аналогичная модель должна появиться на рынке к концу 2009-го.

Под влиянием критики западных государств развивающиеся страны начинают уделять внимание экологическим проблемам и требовать того же от местного бизнеса. Взять, к примеру, Китай, где на долю автотранспорта приходится как минимум одна пятая мировых выбросов углекислого газа в атмосферу. Недавно власти Китая приняли более строгие нормы по выхлопным газам и ввели соответствующую систему налогообложения владельцев машин. Китайское правительство намерено к 2010 году в десяти крупнейших городах страны довести до 10 тысяч количество электромобилей, автомобилей с гибридными двигателями и двигателями на топливных элементах. Государственная электросетевая корпорация Китая уже строит в Пекине, Шанхае и Тяньжане станции для их подзарядки. К 2012 году ежегодный спрос на гибридные, электро- и топливно-элементные автомобили может достичь 100 тысяч, поэтому не удивительно, что вслед за BYD в феврале 2009-го автомобиль с гибридным двигателем выпустила другая китайская компания — Chery, а ее прямой конкурент, Geely, намерен представить свою модель гибрида до конца 2009 года. С этими машинами будут конкурировать не только американские, европейские или японские, но и индийские авто. Tata Motors разрабатывает электроверсию Nano, а Bajaj Auto — свою дешевую малолитражку.

Китайские и индийские автопроизводители охотно инвестируют в подобные проекты — они знают, что с небольшими, дешевыми «зелеными» машинами им будет проще проникнуть на рынки развитых стран.

Что делать: Развивать «зеленый» глобальный бизнес

Обычно транснациональные корпорации поставляли в развивающиеся регионы свои самые популярные модели и только позже создавали для этих рынков новые брэнды. В будущем, вероятно, им придется отказаться от этого принципа, поскольку и правительства, и население этих стран с каждым днем придают все большее значение экологии. Чтобы не проиграть местным конкурентам в борьбе за потребителя, западные компании должны немедленно взяться за разработку экологичных продуктов для развивающихся рынков и начать продавать их одновременно по всему миру.

Сдвиг 5

Зов Африки

Африка непременно станет ареной конкуренции для «новых гигантов», как только они преодолеют нынешний спад. Развитые страны будут выздоравливать долго и медленно, развернуться на развивающихся рынках им будет очень непросто, поэтому второй по величине континент окажется весьма лакомым куском. По прогнозам МВФ, экономика Африки в 2009 году вырастет на 2%. И хотя результаты эти гораздо скромнее, чем в 2008 году с его 5,2%, эта разница в цифрах объясняется главным образом снижением цен на африканское сырье.

Африка практически не интегрирована в мировую экономику, но у нее есть торговые связи с азиатскими странами, поэтому, скорее всего, она будет выходить из кризиса теми же темпами, что и они. Вполне вероятно, что в последующие годы Африка начнет догонять их в экономическом развитии. Согласно исследованию Goldman Sachs, к 2050 году ВВП на душу населения в Южной Африке будет выше, чем в Бразилии, России, Индии и Китае, хотя общий объем ее экономики будет меньше, чем у любой из этих стран.

Потребительский рынок в Африке — это около 1 млрд человек, немногим меньше, чем в Индии с его 1,1 млрд. Конечно, Африка — не страна, а континент, но ведь Китай или Индия состоят из столь же различных, этнически и экономически, регионов, как и страны Африки, что не помешало работающим там компаниям приспособиться к местным особенностям. Африканские народы объединяет общность языков, культур и торговых путей, и компании, которые сумеют воспользоваться этим, обретут жизнеспособные рынки сбыта.

В Африке уже обосновалось немало транснациональных корпораций, например Coca-Cola, Unilever, Novartis. Есть тут и компании из Китая и Индии. Они обладают опытом работы в разных по составу и развитию регионах, и они умеют приспосабливать свои бизнес-модели к конкретным условиям. Наличие в африканских странах многочисленной диаспоры переселенцев из Индии способствует расширению торговли между Индией и Африкой, объем которой в 2006 году достиг $20 млрд. Развивается также торговля между Китаем и африканскими странами: с $10 млрд 2000 года она выросла в 2006-м до $32 млрд. При этом Индия к 2008 году инвестировала в африканский регион $2 млрд, а Китай — более $8 млрд. В своей недавно вышедшей книге «Africa’s Silk Road» Гарри Броудман писал, что «желание Китая и Индии торговать с Африкой и инвестировать в регион открывает странам, расположенным южнее Сахары, широкие перспективы экономического роста и дает им шанс интегрироваться в мировую экономику».

По утверждению Виджая Махаджана, профессора маркетинга Техасского университета и автора вышедшей в 2008 году книги «Africa Rising», в Африке сегмент потребителей дорогих товаров — он назвал его «Африка-1» — насчитывает от 50 до 150 млн человек. У основания пирамиды — сегмент «Африка-3»; это 500 — 600 млн человек. Махаджан уверен, что работать на оба эти сегмента очень непросто, поэтому советует компаниям сосредоточиться на сегменте «Африка-2», то есть на представителях среднего класса — по разным оценкам, их в Африке от 350 до 600 млн, это больше, чем в Индии. «Компании, которые будут ориентироваться на средний класс, смогут развернуться в Африке. Здесь представители среднего класса готовы отдать последнее, лишь бы приобрести престижную, по их мнению, вещь. И уже сегодня потребители из сегмента “Африка-2” покупают товары, предназначенные для “Африки-1”», — говорит Махаджан.

Что делать: Использовать потенциал Африки в своих интересах

Транснациональным компаниям пора начать «сафари на потребителя», как называют свои действия по освоению африканского рынка руководители компании Unilever.

Взять к примеру пиво Guinness, производимое компанией Diageo. Уже несколько лет подряд объем его продаж падает во всем мире, но в некоторых африканских странах, например в Нигерии, Guinness лидирует на рынке, и здесь его покупают все больше и больше. В 2007 году гендиректор Diageo Пол Уолш официально объявил о том, что компания будет укрепляться в Африке, продвигая там этот ирландский сорт крепкого пива. «Вполне возможно, что будущее Guinness не в ирландских пабах, а в африканских барах», — заключает Махаджан.

• • •

Совсем недавно экономисты обсуждали, как развивающиеся страны будут выходить из кризиса. Возможно, графически это будет похоже на латинскую букву V, то есть после резкого падения не менее резкий поворот к лучшему. Или на U — плавный выход из рецессии. Или, может быть, на W — череда взлетов и падений. Но какие бы формы ни принимало оздоровление экономики, для компаний из развитых стран оно неизбежно таит угрозу, причем с большой буквы, ибо «новые гиганты» выйдут из горнила кризиса еще более сильными, коварными и — «зелеными».

Новые стратегии выхода из кризиса

Дальновидные компании из развивающихся стран уловили первые симптомы надвигающегося кризиса и оперативно приняли меры. В отличие от латиноамериканского кризиса 1994 года или азиатского, разразившегося в 1997 году, нынешний начался в США, поэтому, когда его волна докатилась до развивающихся стран, многие компании уже были готовы к нему.

Скажем, к концу 2007 года китайская девелоперская компания China Vanke начала снижать цены на квартиры, чтобы побыстрее распродать построенную ею недвижимость. В 2008 году она приобрела меньше, чем прежде, земельных участков под застройку и предложила систему скидок для покупателей, которые расплачиваются сразу или по ускоренной схеме. К концу года денежные запасы China Vanke насчитывали 20 млрд юаней.

Российская компания SPIRIT, разработчик программного обеспечения, почуяла неладное в конце 2007-го, когда многие ее американские клиенты начали урезать свои расходы. SPIRIT быстро переключилась на рынки Южной Кореи и Китая, которые сейчас приносят ей 40% дохода. Компания также решила больше работать на внутренний российский рынок — отчасти потому, что хотела принять участие в финансируемых государством мегапроектах вроде создания спутниковой навигационной системы, на который выделялось $3 млрд.

В развивающихся странах компаниям выгодно участвовать в финансируемых государством инфраструктурных программах. В Китае правительство выделяет деньги на строительство железных дорог, метро и автомобильных трасс, поэтому постоянно растет и спрос на промышленные компьютерные системы компании Evoc Intelligent Technology. И действительно, в 2008 году ее доходы достигли 1,2 млрд юаней (темп прироста составил 101%, что ненамного ниже 116% 2007 года).

Финансовое положение целого ряда предприятий не сильно пострадало благодаря тому, что внутренний рынок их стран рос последние годы. Сегодня многие из них, чтобы укрепить свои лидирующие позиции, заключают сделки слияний и поглощений или, пользуясь моментом, приобретают различные активы, пока их рыночная стоимость невысока. К примеру, в ноябре 2008 года бразильский Banco Itau купил банк Uniao de Bancos Brasileiros (известный также как Unibanco), создав таким образом самый крупный в стране банк. У него хорошие шансы успешно преодолеть кризис и обогнать конкурентов в Латинской Америке. Точно так же чилийская меднодобывающая компания Antofagasta Minerals, которая часто приобретает шахты и разведанные месторождения, когда цены на медь падают, недавно купила меднорудные активы в Пакистане и Мексике. К окончанию рецессии она сможет увеличить поставки меди и удовлетворить растущий спрос.

Другие компании вкладывают средства в диверсификацию бизнеса. Один из крупнейших китайских конгломератов, Fosun International, прежде инвестировал только в частные фирмы, однако при теперешнем падении цен он начал приобретать акции и публичных компаний. В апреле 2008 года Fosun приобрел 12% акций Tongjitang Chinese Medicines, крупнейшего в Китае производителя лекарственных препаратов для традиционной китайской медицины.

Чтобы в условиях кризиса повысить прибыльность своего бизнеса, некоторые компании перешли к производству товаров или услуг более высокого уровня. Так, в России «Северсталь-метиз», выпускающая стальную проволоку и изделия из нее, переключилась на более сложную продукцию. В июле 2008 года она купила итальянскую компанию Redaelli Tecna, S.P.A., одного из лидеров мирового рынка специальных канатов.

Одна из крупнейших бразильских розничных сетей, Lojas Colombo, также нацелилась на более обеспеченных потребителей. Было решено открыть вдвое меньше, чем планировалось, торговых точек, ограничиться продуктами класса «премиум» и открыть фирменные «флагманские» магазины в крупных городах, таких как Сан-Паулу и Бразилиа.

Бразильские компании противоположного края ценового спектра стараются охватить как можно больше покупателей дешевых товаров. Торговая сеть бытовой техники Casas Bahia открыла магазин в Парайсиполисе, одном из самых бедных районов Сан-Паулу. Конкурент сети, Magazine Luiza, ориентирован на малообеспеченных представителей бразильского среднего класса, живущих в провинции. Эти люди могли бы выбирать из более широкого круга товаров, которые продаются в магазинах больших городов, найти там более низкие цены и получить более выгодные условия предоставления потребительского кредита, воспользуйся они интернетом, но они не знают, как это делать. Поэтому продавцы Magazine Luiza помогают покупателям выбирать и заказывать товар в интернете, оформлять кредит.

В условиях кризиса многие компании пробуют поочередно играть то на дорогом, то на дешевом полюсе рынка. Один из ведущих бразильских производителей керамической плитки, Portobello, недавно купил за $8 млн два итальянских станка для резки плитки, чтобы удовлетворить спрос богатых покупателей на плитку более крупного размера. Одновременно компания вдвое снизила цены на свой самый дешевый ассортимент, чтобы подстегнуть продажи.

По мере того как падает экспортный спрос на продукцию компаний развивающихся стран, рост их доходов все больше зависит от объема продаж. Поэтому чем шире ассортимент у производителя, тем больше у него шансов обогнать конкурентов.