Новый подход к
стратегическим инновациям

Компании часто относятся к инновационным проектам как к единому портфелю — комплексу инициатив, направленному на достижение различных стратегических целей. Одни проекты призваны, скажем, улучшать процессы, другие — способствовать разработке новых товаров и услуг.

Такой подход может быть продуктивен. Однако, как показывают наши исследования, в большинстве фирм он слишком стандартизирован. Иными словами, разные организации собирают портфель проектов по одним и тем же критериям — например, с обязательным соблюдением баланса между последовательным улучшением и внедрением новых технологий. А руководители внимательно оценивают разные проекты по одним и тем же основаниям вроде чистой приведенной стоимости и всеобщей финансовой мантры «диверсификация снижает риски», при этом мало задумываясь, какие проекты повысят конкурентоспособность конкретной компании. В результате инновационные проекты оказываются лишь косвенно связаны со стратегическими целями фирмы — а в худшем случае противоречат им.

Изучив 75 компаний в КНР, мы обнаружили, что для резкого роста вклада инноваций в бизнес-результаты руководителю достаточно согласовать набор проектов с конкурентными целями организации. В этой статье представлен набор приемов, который мы разработали специально, чтобы помочь компаниям привязать инвестиции в инновации к уникальным конкурентным стратегиям. Эти приемы были успешно протестированы на 10 бизнес-подразделениях в пяти странах.

Стратегическое согласование

Наш набор приемов показан на двух графиках — вместе они помогают компаниям соотнести инновационные проекты со стратегическими целями (см. врезку «Стратегические инновации: набор приемов»). Для начала надо тщательно проверить текущее состояние корпоративной стратегии.

Достижение консенсуса и выявление необходимых стратегических изменений. Едва ли не в половине компаний, с которыми нам довелось работать, у разных членов руководства было разное представление о стратегии. Наше решение призвано свести воззрения всех лидеров воедино. Мы предлагаем менеджерам всех подразделений перечислить свои стратегические цели (такие, как рост или прибыль) и кратко описать стратегию. При этом мы обычно используем типовые вопросы (что? кто? зачем? как?) плюс узнаем о слабых сторонах подразделения (но вы можете работать, как вам удобно). Это упражнение помогает лидерам выработать единую точку зрения о своем нынешнем положении в стратегическом плане — и о пути к общим целям.

Вопрос о слабых сторонах подсказывает, что нужно изменить. Слабости текущего стратегического положения компании могут варьироваться от «У нас завышенные цены» до «Мы не работаем с ключевым сегментом клиентуры» или «Конкуренты запускают новое поколение продукции — наше вот-вот морально устареет». Чаще всего это и есть точки, требующие инноваций: не зря же, согласно популярному определению, инновация — это «любое намеренное изменение, улучшающее стратегическое положение организации».

Создание корзины инноваций. Следующий шаг — категоризация инновационных проектов. Именно здесь предлагаемый нами процесс отклоняется от привычных схем. Мы называем комплекс инновационных проектов компании не портфелем, а корзиной. Тем самым мы отстраиваемся от финансовой терминологии, чтобы не рассматривать проекты как своеобразные ценные бумаги, главное для которых — максимальная окупаемость за счет диверсификации. Если вложения в ценные бумаги суть просто приобретение уже готового продукта, то инновационные проекты — это развивающиеся во времени активы.

Итак, мы кладем в корзину ответы на вопрос «что нужно изменить?»: это строчки в нашей таблице и цели, которым должны соответствовать инновационные проекты. Возможные примеры таких целей: снизить производственные затраты, повысить качество, разработать новые продукты, ускорить или сделать гибче процессы продаж, внедрить послепродажное обслуживание или канал сбыта в новой стране. Строим таблицу: слева от столбцов целей добавляем столбец, указывающий, какому элементу бизнес-модели компании добавит ценности каждый проект (бренду, продуктовой линейке, сегменту рынка).

В отличие от портфеля, корзина адаптирована под стратегию и структуру конкретного подразделения. Ее цели не абстрактны: они напрямую отражают корпоративную стратегию в отношении данного подразделения и увеличивают ценность заранее определенной части бизнес-модели.

Наполнение корзины. Далее руководители распределяют по созданным столбцам существующие инновационные проекты, имея в виду многообразие целей и сфер влияния некоторых из них. По каждому из проектов надо ответить на вопрос: «Как он поможет подразделению достичь стратегических целей инноваций?» Скажем то же самое иначе: «Как он закроет наши стратегические лакуны?» Если проект нацелен на предварительно выявленное необходимое изменение, значит, он соответствует стратегии и по праву занимает место в корзине. Но многие проекты обещают не те изменения, которые мы определили как перспективные, а то и вообще не сулят перемен. Поместим их в дополнительный столбец «несогласованные». Некоторые проекты могут приносить финансовые выгоды, не конвертирующиеся в устойчивое конкурентное преимущество. Если эти проекты не находятся на стадии завершения, их следует остановить.

Очистив корзину от проектов, не согласующихся со стратегическими целями, начнем добавлять в нее недостающие — закрывающие обозначенные лакуны. Их создание не должно быть рациональным процессом, спущенным сверху. Творческую искру лучше зажечь в рамках встреч менеджеров со специалистами в нужных областях. При сборе идей понадобится активное участие рядового персонала, который обычно знает, как принести пользу подразделению, намного лучше, чем кажется начальству. Формирование корзины инноваций запустит креативную дискуссию о возможностях развития (как на семинарах по дизайн-мышлению) и их трансформации в комплекс проектов, поддерживающих конкурентную стратегию подразделения.

Коллективу, который неоднократно пройдет через цикл формирования корзины, уже не придется согласовывать все проекты заново: они начнут сами вырастать из стратегического окружения, положения и имеющегося содержимого корзины по мере того, как предыдущие проекты будут завершаться и освобождать место для новых.

Проверка корзины может спровоцировать изменение стратегии — например, вскрыв непроработанные особенности конкурентного положения или новые возможности с потенциалом существенного роста ценности. В этих случаях руководству нужно проверить стратегию и определить новые цели, а затем повторить цикл работы с корзиной.

Добавление цифр. Вводить цифровые значения следует только после наполнения и нескольких пересмотров корзины. Это могут быть целевые показатели для каждой цели по инновациям (скажем, снижение себестоимости на 10%, запуск по одному новому продукту в каждой линейке, снижение отказов товара до менее чем 1% в месяц или запуск функционального канала сбыта в ЕС емкостью 100 тыс. изделий за 9 месяцев). Затем корзина оценивается по тому, какой доли сформулированных стратегических целей текущий набор проектов способен достичь (а в конце года — по тому, какой их доли он достиг). Имея в своем распоряжении эту информацию, можно приоритизировать цели и точки приложения усилий.

Важно не перейти к цифрам слишком рано: это часто останавливает творческий поиск, люди начинают осторожничать и предлагать консервативные варианты. Предостерегаем вас и от излишней формализации этой части процесса. Не дайте ему стать упражнением по оптимизации, не отсеивайте проекты автоматически по потенциалу в достижении целей. Оптимизация часто бывает негибкой и непрозрачной, зависящей от стандартных метрик, не отображающих динамику среды. По итогам реализации неидеальная корзина, которую постоянно обсуждали и за воплощение которой бились, может оказаться эффективнее той, которая выглядела блестяще на бумаге, но не вдохновила коллектив. Давайте рассмотрим весь процесс на конкретном примере.

Glass, inc. сосредотачивается

Мы изучили подразделение оптических приборов диверсифицированной китайской компании, назовем ее Glass, Inc. Руководство видело, что все три рыночных сегмента, в которых подразделение работает — телескопы и бинокли, оптические датчики для производства и оптические датчики для систем безопасности, — показывают недостаточный рост. Эти сегменты дали имена строкам в корзине инноваций. Менеджеры запустили вышеописанный процесс, желая выявить возможности для инноваций, которые бы позволили каждому сегменту достичь стратегической цели в 25% годового роста.

Команда ответила на вопросы «что?», «кто?», «зачем?», «как?», чтобы проанализировать текущее стратегическое положение подразделения (см. врезку «Разбираемся в стратегии Glass, Inc.»). Это позволило выявить ряд сильных и слабых сторон; в числе последних — завышенные издержки, несовременный функционал продуктов, редкое обновление ассортимента, сравнительно плохо развитый сервис в двух сегментах из трех и устаревание технологической базы. (Чтобы сохранить конфиденциальность, мы свели воедино информацию по всем трем рыночным сегментам.)

Эти слабости требовали стратегических изменений и стали целями по инновациям, относительно которых менеджеры оценили уже реализуемые инновационные проекты. Оказалось, что львиная доля инвестиций — примерно 80% от $42 млн инновационного бюджета — шла на новые продукты. Остальным целям, особенно улучшению сервиса, уделялось недостаточно ресурсов.

Руководители удивились: перед подразделением не ставилась задача направить все силы на новинки. Причина дисбаланса была вскоре найдена. Целевые показатели ежегодного роста выручки заставляли постоянно искать источники дополнительного дохода — и проще всего было создать их, разработав и внедрив дополнительное продуктовое предложение на нишевых рынках. В итоге продуктов стало слишком много, а ресурсы оказались рассредоточены. Конкурентоспособности это не добавляло. Гендиректор обнаружил, что достижение краткосрочных целей по выручке за счет расширения предложения только ослабило положение подразделения на рынке.

Пора было менять не только корзину инноваций, но и стратегические цели и принципы оценки успехов на пути к ним. Руководство вернулось к началу и провело второй раунд обсуждения своих целей и проектов. Месяц спустя инновационная корзина преобразилась. Глава подразделения запросил у высшего руководства три года на стратегические изменения. В это время планировалось оценивать работу не по общекорпоративным критериям производительности, а по достижению целей по инновациям.

Чтобы помочь движению в нужном направлении, мы провели семинар по наполнению корзины на принципах дизайн-мышления (впоследствии подразделение самостоятельно провело еще три таких встречи). Каждому участнику предлагалось записать три идеи инноваций, которые бы укрепили стратегическое положение подразделения. Далее эти идеи обсуждались, оценивались и дорабатывались в группках по четыре-пять человек. Каждая группа презентовала три лучших идеи всем присутствующим, по итогам семинара формировался банк идей.

После долгих обсуждений участники встречи рекомендовали сократить количество продуктовых линеек с четырех до двух, остановить 13 из 33 реализуемых проектов и начать три новых проекта (два из них были взяты из банка идей). Чтобы гарантировать их реализацию, сформировали четыре группы по разработке продуктов — каждая с солидным бюджетом, с вице-президентом компании в роли лидера и с прицелом на создание конкурентоспособного предложения.

Сосредоточиться на минимуме продуктов с максимумом потенциала Glass, Inc. заставило осознание того, что подразделение оптических приборов трудится над множеством низкорезультативных нишевых предложений и вызвано это слишком узким критерием успеха. И новый подход сработал: более конкурентоспособная продукция позволила меньше заботиться об инновациях ради экономии средств — и увеличить инвестиции в развитие функций существующих товаров, в технологии и в улучшение сервиса. В результате общий бюджет инноваций удалось снизить на 19% — с $42,2 млн до $34,1 млн.

Не стоит думать, однако, что главная польза от нашей корзины — в росте эффективности управления инновациями (хотя это часто оказывается приятным бонусом). Наполнение такой корзины способно привести к фундаментальным изменениям стратегии. Рассмотрим другой пример.

BAT переизобретает стратегию

Когда подразделение свинцово-кислотных (СК) батарей китайского производителя аккумуляторов — предположим, он называется BAT — применило наш процесс, это трансформировало его конкурентную и организационную стратегию. BAT увидел отличную возможность в подъеме индустрии возобновляемых источников энергии и собрал специализированное подразделение для разработки крупных литиевых батарей, которые хранили бы энергию от ветровых, солнечных и иных подобных электростанций. Но компания продолжала верить в потенциал «старых» СК автомобильных аккумуляторов и поставила для этого рынка годовую цель в 30% роста.

Основными клиентами подразделения СК батарей были автопроизводители (им требовались новые аккумуляторы), дилеры и автомастерские (им нужны были аккумуляторы на замену). Компания BAT не сомневалась: этот бизнес будет процветать до тех пор, пока в мире существуют машины на двигателях внутреннего сгорания. У подразделения имелись неоспоримые преимущества: высококачественные низкозатратные продукты с конкурентоспособными характеристиками, широкий ассортимент и эффективные процессы обслуживания. Кроме того, оно могло похвастаться сравнительно крупным бюджетом на инновации: ежегодно оно вкладывало примерно $20 млн в 40 проектов или около того. Но для нужного масштаба роста требовалось найти новых клиентов — а значит, разработать новые продукты с передовыми функциями и небывалой эффективностью. Подразделение хотело понять, на каких проектах сосредоточиться.

Анализируя вместе с руководством подразделения ее корзину, мы вскрыли несоответствие между тем, что планировали лидеры, и тем, что происходило на самом деле. Планировалось, что инновационные проекты будут фокусироваться на разработке новинок и существенном улучшении характеристик ради дополнительного роста. Но гендиректор подразделения признался: «К нашему ужасу, корзина инноваций доказала, что мы тратили слишком большую часть бюджета на проекты, связанные со стоимостью и качеством». Команда предпочитала заниматься низкорисковыми проектами — отчасти потому, что компания отбирала проекты по количественным критериям (чистой приведенной стоимости). В результате новые предложения, по словам гендиректора, «корректировались в сторону перестраховки».

Менеджеры подразделения провели два раунда обсуждений отраслевых трендов и анализа клиентского спроса, желая выявить потенциальные возможности развития СК батарей. Таковая обнаружилась всего одна — разработать сверхкомпактные аккумуляторы с чуть меньшей емкостью и тем самым несколько снизить себестоимость автомобилей с ДВС. Это открыло руководству глаза на очевидное: акцент на СК технологии неспособен дать достойный рост на рынке автомобильных аккумуляторов. Даже в обычных машинах их постепенно вытесняют низковольтные литиевые батареи с большей плотностью энергии. Более того, в электрических автомобилях, помимо высоковольтных блоков питания, используются дополнительные низковольтные аккумуляторы с литием.

Руководство поняло, что пришло наконец время сменить технологию и организовать группу разработки новых литиевых батарей для низковольтных автоаксессуаров. Создавать технологию с нуля не пришлось бы: у компании уже были и подходящие блоки питания в упомянутом подразделении литиевых батарей, и партнерство с университетом, ученые которого могли помочь переделать высоковольтные аккумуляторы в низковольтные. С опытом пришли бы и экспертные знания в новой сфере. С точки зрения компании такое решение было разумным: литиевое подразделение не имело доступа к автопроизводителям и дилерам, так что СК подразделению было легче адаптировать технологию под нужды клиента, чем литиевому — разобраться в тонкостях рынка. Новый курс потребовал серьезного отхода от предыдущей стратегии подразделения — и расширил сотрудничество между разными бизнес-направлениями.

Четыре месяца спустя BAT представила радикально изменившуюся корзину. Инновационные проекты по экономии и качеству сохранили значимость и даже были расширены. А решение руководства воспользоваться шансом на значительный рост за счет разработки дополнительных литиевых батарей привело к удвоению бюджета инноваций. Теперь он составлял $40,6 млн — и $20 млн из них были инвестированы в разработку литиевых аккумуляторов для стартера (в сотрудничестве с исследовательским институтом и литиевым подразделением BAT).

Как показывает этот пример, обратить особое внимание на согласованность корпоративной стратегии и вложений в инновации порой означает трансформировать компанию. Наш процесс помог BAT изменить свое позиционирование, чтобы воспользоваться серьезными сдвигами рынка. Итогом стали крупные инвестиции в новый проект, разрушающий привычные внутрикорпоративные границы.

Культурный сдвиг

Изложенный в нашей статье процесс порой вызывает у менеджеров дискомфорт. Во время стратегических дискуссий и встреч для генерации идей люди должны не бояться комментировать темы, находящиеся вне их непосредственного ведения, и вовлекать коллег, даже вышестоящих, в конструктивное обсуждение. Высшее руководство, со своей стороны, должно быть готово к непростым вопросам. Не все лидерские команды привыкли к такому.

Функциональные отделы, часто пользующиеся относительной автономией при условии достижения целевых KPI, также переживут культурный сдвиг. Каждому из них придется открыто обсуждать приоритеты с коллегами из других отделов — иначе корзина не раскроет свой потенциал. Маркетинг должен торговаться с НИОКР, и оба они — с производством и сервисом. Необходимые для таких переговоров навыки нельзя прописать в инструкции — их получают с опытом.

Пример проблемы более высокого уровня: менеджеры предпочитают сначала решать, затем действовать; эта привычка мешала им в обоих описанных выше кейсах. Приняв решение и установив для подчиненных плановые показатели, лидеры обычно переходят к другим делам и отпускают ситуацию. Но в рамках предлагаемого нами процесса так делать нельзя. Сводя связь между стратегией и инновационной деятельностью компании к KPI, вы мешаете организации реагировать и меняться.

Давно известно, что действовать людей заставляют не здравые размышления, а эмоциональные порывы: мы раз за разом становимся этому свидетелями. Согласование целей по изменениям с объединяющей руководство стратегией вызывает у сотрудников азарт, востребованность низовых идей наполняет энтузиазмом и оптимизмом. Если наш процесс согласования инновационных проектов использовать именно так, он поможет принимать решения, а также повысит мотивацию и готовность к действию.

***

Приведенные примеры доказывают: работа с корзиной инноваций позволяет менеджерам не только реализовать, но и совершенствовать стратегию. Эта работа наглядно демонстрирует, как именно инновации воздействуют на продвижение компании вперед. Традиционный для портфелей проектов критерий соотношения риска и прибыли не столь полезен в этом отношении, а следовательно, не провоцирует обсуждения многих непростых вопросов на уровне высшего руководства. Так что стоит задаться вопросом, инвестируете ли вы в инновации, оптимально соответствующие корпоративной стратегии.

Источник: Harvard Business Review, сентябрь — октябрь 2023 г.