Новый подход к стратегическим инновациям
Стелиос Кавадиас , Лок Кристоф , Хайцзянь Сы
Компании часто относятся к инновационным проектам как к единому портфелю — комплексу инициатив, направленному на достижение различных стратегических целей. Одни проекты призваны, скажем, улучшать процессы, другие — способствовать разработке новых товаров и услуг.
Такой подход может быть продуктивен. Однако, как показывают наши исследования, в большинстве фирм он слишком стандартизирован. Иными словами, разные организации собирают портфель проектов по одним и тем же критериям — например, с обязательным соблюдением баланса между последовательным улучшением и внедрением новых технологий. А руководители внимательно оценивают разные проекты по одним и тем же основаниям вроде чистой приведенной стоимости и всеобщей финансовой мантры «диверсификация снижает риски», при этом мало задумываясь, какие проекты повысят конкурентоспособность конкретной компании. В результате инновационные проекты оказываются лишь косвенно связаны со стратегическими целями фирмы — а в худшем случае противоречат им.
Изучив 75 компаний в КНР, мы обнаружили, что для резкого роста вклада инноваций в бизнес-результаты руководителю достаточно согласовать набор проектов с конкурентными целями организации. В этой статье представлен набор приемов, который мы разработали специально, чтобы помочь компаниям привязать инвестиции в инновации к уникальным конкурентным стратегиям. Эти приемы были успешно протестированы на 10 бизнес-подразделениях в пяти странах.
ИДЕЯ КОРОТКО
ПРОБЛЕМА
Компании стремятся собрать инновационные проекты в единый портфель, в совокупности работающий на стратегические цели. Но зачастую эти проекты лишь косвенно связаны с конкретными целями организации — а то и противоречат им.
ПРИЧИНА
При составлении портфеля обычно по стандартным критериям оценивается как баланс проектов (например, между последовательным улучшением и внедрением новых технологий), так и сами проекты (например, по чистой приведенной стоимости или соотношению риска и доходности).
РЕШЕНИЕ
Новый инструмент помогает лидерам соотнести инвестиции в инновации с конкретными стратегиями. Его использование может потребовать корректировки корпоративной культуры, ведь он предлагает итеративный подход к принятию решений.
Стратегическое согласование
Наш набор приемов показан на двух графиках — вместе они помогают компаниям соотнести инновационные проекты со стратегическими целями (см. врезку «Стратегические инновации: набор приемов»). Для начала надо тщательно проверить текущее состояние корпоративной стратегии.
Достижение консенсуса и выявление необходимых стратегических изменений. Едва ли не в половине компаний, с которыми нам довелось работать, у разных членов руководства было разное представление о стратегии. Наше решение призвано свести воззрения всех лидеров воедино. Мы предлагаем менеджерам всех подразделений перечислить свои стратегические цели (такие, как рост или прибыль) и кратко описать стратегию. При этом мы обычно используем типовые вопросы (что? кто? зачем? как?) плюс узнаем о слабых сторонах подразделения (но вы можете работать, как вам удобно). Это упражнение помогает лидерам выработать единую точку зрения о своем нынешнем положении в стратегическом плане — и о пути к общим целям.
Вопрос о слабых сторонах подсказывает, что нужно изменить. Слабости текущего стратегического положения компании могут варьироваться от «У нас завышенные цены» до «Мы не работаем с ключевым сегментом клиентуры» или «Конкуренты запускают новое поколение продукции — наше вот-вот морально устареет». Чаще всего это и есть точки, требующие инноваций: не зря же, согласно популярному определению, инновация — это «любое намеренное изменение, улучшающее стратегическое положение организации».
Создание корзины инноваций. Следующий шаг — категоризация инновационных проектов. Именно здесь предлагаемый нами процесс отклоняется от привычных схем. Мы называем комплекс инновационных проектов компании не портфелем, а корзиной. Тем самым мы отстраиваемся от финансовой терминологии, чтобы не рассматривать проекты как своеобразные ценные бумаги, главное для которых — максимальная окупаемость за счет диверсификации. Если вложения в ценные бумаги суть просто приобретение уже готового продукта, то инновационные проекты — это развивающиеся во времени активы.
Итак, мы кладем в корзину ответы на вопрос «что нужно изменить?»: это строчки в нашей таблице и цели, которым должны соответствовать инновационные проекты. Возможные примеры таких целей: снизить производственные затраты, повысить качество, разработать новые продукты, ускорить или сделать гибче процессы продаж, внедрить послепродажное обслуживание или канал сбыта в новой стране. Строим таблицу: слева от столбцов целей добавляем столбец, указывающий, какому элементу бизнес-модели компании добавит ценности каждый проект (бренду, продуктовой линейке, сегменту рынка).
В отличие от портфеля, корзина адаптирована под стратегию и структуру конкретного подразделения. Ее цели не абстрактны: они напрямую отражают корпоративную стратегию в отношении данного подразделения и увеличивают ценность заранее определенной части бизнес-модели.
