Инновации не решат все проблемы | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Инновации не решат
все проблемы

Слишком часто организации решают, что делать, не поняв, зачем это надо делать.

Автор: Скотт Энтони

Инновации не решат все проблемы

читайте также

Бизнес по-украински

Бордок Фил

Охота на мелочь в карманах клиентов

Алберт Терри

Самое интересное за 2016 год от «Harvard Business Review - Россия»

Редакция «HBR — Россия»

CEO Adidas: «Корпорацией нужно управлять как маленькой компанией»

Каспер Рорштед

Что нужно предпринять бизнес-лидерам, чтобы сделать свои организации более инновационными? Кажется, что список вариантов бесконечен. Создать группу по стимулированию нового роста. Объявить конкурс на лучшую идею. Изменить систему поощрений. Запустить тренинговую программу в режиме реального времени для развития у топ-менеджеров толерантности к неопределенности. Создать венчурный фонд. Организовать поездку в Израиль или Силиконовую долину. Построить открытую инновационную платформу. Пригласить известных спикеров. Нанять опытных новаторов. Выкрасить стены в синий цвет. Накупить кучу книг.

Но какой смысл всех этих начинаний? Сделать так, чтобы инновации пронизывали повседневную деятельность вашей компании, чтобы сотрудники на передовой понимали проблемы клиентов и решали их по-новому? Организовать авангардный отряд, готовый создать новый «подрывной» бизнес? Изменить мышление высших руководителей так, чтобы им было легче переносить неопределенность? Разработать подход, который поможет запустить целую серию проектов для стимулирования нового роста? Или сочетание всего вышеперечисленного?

Слишком часто организации решают, что делать, не поняв, зачем это надо делать. Это создает большие проблемы, поскольку инновации, рассчитанные на долгосрочное воздействие на бизнес, выходят далеко за рамки одного конкретного действия или мероприятия. Повысить уровень новаторства — это системный подход, требующий целого набора организационных сдвигов. Чтобы определиться, какие конкретные шаги необходимо сделать в вашей ситуации, нужно абстрагироваться от мелочей и ответить на фундаментальный вопрос: «Какую проблему мы хотим решить с помощью инноваций?».

Ответ на него очень важен, поскольку он определяет, какое подразделение задействовать и как, какие ресурсы готово выделить руководство, а также сколько времени пройдет, прежде чем вы увидите первые результаты.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Одна конкретная проблема, которую могут решить инновации — стимулирование роста на новых участках. Руководитель, перед которым стоит эта задача, понимает: для того, чтобы достичь своих финансовых целей, компания должна выйти за рамки текущего рынка сбыта. Возможно, конкуренция стала жестче, или на рынок вышел «подрывник», или ключевой бизнес компании показывает признаки замедления. В таком случае для улучшения показателей роста и прибыли нужно стимулировать появление нового бизнеса — такого, который не родится естественно из повседневных операций.

Если это единственная проблема, которую должны решить инновации, то разумнее всего изолировать инновации от основного бизнеса. Отправной точкой будет то, что мы в наших публикациях называем минимально возможной инновационной системой. Это набор связанных между собой шагов, которые сосредоточены вокруг конкретной цели, подразумевающей стимулирование нового роста.

Совершенно другое дело, когда речь идет о более эффективной конкуренции на существующих рынках. В этих условиях организация, возможно, тоже стремится подстегнуть рост, но уверена, что это можно сделать, используя старую модель — стоит только системно соединить креатив и изобретательность на разных ее участках. Возможно, продавцы и специалисты по обслуживанию клиентов могут найти новые способы их привлечения и удержания. Или отделы, поддерживающие основной бизнес, могли бы по-новаторски подойти к обеспечению более высоких результатов с меньшими издержками. Если организация сумеет полностью реализовать свой инновационный потенциал, возможно, вырастет вовлеченность персонала и его преданность общему делу.

Читайте материал по теме: Рассчитайте, сколько вам следует вложить в инновации

Фундаментальное отличие этой проблемы от предыдущей заключается в том, что от компаний потребуются совершенно другие шаги. Вместо новаторских усилий, изолированных от основного бизнеса, в данном случае новое мышление нужно вдохнуть в повседневную деятельность самого широкого круга людей. Речь может идти о таких масштабных акциях, как обучение сотрудников или создание целой команды для помощи остальным в новаторских инициативах — например, в планировании и осуществлении экспериментов. Именно таким образом добился развития инноваций DBS — ведущий сингапурский банк под руководством Пола Коббана, операционного и технического директора. Одна из главных задач команды Коббана — поставить эксперимент на поток, чтобы выработать инновации, которыми они смогут делиться с другими подразделениями банка. Люди Коббана помогают им планировать и экспериментировать (изучение потребительского поведения, реализация пилотных проектов и т. п.), а также делать из них соответствующие выводы.

Некоторые организации могут хотеть решить обе задачи одновременно, то есть подстегнуть рост текущих операций, одновременно стараясь выйти за существующие рамки. В подобных обстоятельствах руководители осознают, что нуждаются в целом портфолио инновационных проектов, учитывая текущие и будущие потребности бизнеса. Здесь необходимо сосредоточиться на институализации инноваций, работая над перестройкой основных систем, отвечающих за выделение ресурсов и принятие решений. Учитывая масштаб проектов, такое вмешательство требует серьезного внимания высшего руководства. Описывая свою работу с Procter & Gamble, мы используем термин «фабрика инноваций». Подобно тому, как строительство фабрики не совершается за один день, настоящая институализация инноваций требует многих лет тяжелого труда.

А еще вложения в инновации нельзя считать панацеей от всех болезней. Если основной бизнес вошел в кризисную фазу или страдает от серьезных неурядиц, топ-менеджерам стоит сначала сосредоточить свои усилия на решении этих конкретных проблем. Инновации — не палочка-выручалочка для бизнеса в кризис: отдачу от своих вложений в них вы получите лишь спустя много лет! И, наконец, не бывает универсальных инноваций, годящихся на все случаи жизни. Руководителям нужно сделать стратегический выбор: стоит ли выходить на новые рынки, вдохнуть ли новаторство в операционную деятельность или произвести подлинную институциализацию инноваций. Если вы не пожалеете времени на отбор и анализ подходящего варианта, то ваши усилия окупятся сполна и принесут быстрый и заметный эффект.

Материал подготовлен при участии Дэвида Данкана, старшего партнера консалтинговой фирмы Innosight, и Понтуса Сирена, партнера сингапурского офиса этой фирмы.

Читайте по теме:

* деятельность на территории РФ запрещена