Коопетиция – новое слово
в стратегии

Мы повсюду наталкиваемся на примеры неудачного и даже катастрофического партнерства. Приобретение компанией Novell программного продукта WordPerfect привело к банкротству. Неудачей закончилась и попытка Target и Neiman выпустить совместную линейку товаров для отдыха. Вопреки мантре, повторяемой из одной книги по менеджменту в другую — «успешное взаимодействие залог развития» — партнерства нередко распадаются с тяжелыми последствиями. Там, где пахнет большими деньгами, может взыграть эгоистический интерес одной из сторон, и, как результат, сотрудничеству приходит конец.

Традиционные виды партнерства рушатся, поскольку обе стороны исподтишка норовят отрезать больший кусок пирога, и платить за него будет другая сторона. Это заведомо проигрышная для всех игра. Новым словом могла бы стать «коопетиция» (конкурентное сотрудничество), позволяющая компаниям из одной и той же отрасли детально согласовывать свои интересы.

Специалисты по менеджменту Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф описывают в книге «Конкурентное сотрудничество», как благодаря такому взаимодействию предприятия становятся более конкурентоспособными. Например, один из основателей LinkedIn Рид Хоффман, применяющий метод коопетиции в сотрудничестве и соревновании с хедхантерами, в статье, опубликованной в New York Times, говорит: «В одиночку никто успеха не добьется. Единственная возможность сделать нечто существенное — реализовать это вместе с другими людьми. Коопетиция присутствует повсюду».

В отличие от традиционного партнерства, в котором разные компании делают что-то вместе, изо всех сил притворяясь, будто забыли о соперничестве, коопетиция учит действительно помогать партнеру, потому что его сила становится твоей силой. Так, рекрутеры находят с помощью LinkedIn интересные резюме и вакансии, а LinkedIn заинтересована в том, чтобы рекрутеры использовали профессиональную сетевую платформу, тем самым наращивая число пользователей. И хотя каждая сторона предпочла бы отхватить большую долю пирога, сам пирог, благодаря их сотрудничеству, становится пышнее. Вопрос в том, как защитить собственные интересы, когда вы в надежде получить или максимизировать прибыль вступаете в отношения со своими конкурентами.

Делитесь информацией. Открытый обмен информацией и опытом существенно укрепляет доверие между конкурентами. Хороший пример — меморандум о взаимопонимании, то есть не обязывающее юридически соглашение о партнерстве. Такой договор Ford заключил с Toyota. Теперь обсуждается возможность совместных предприятий для выпуска легкого гибридного грузовика. Но все делается постепенно, а не в порыве энтузиазма, за которым может наступить выгорание. Отношения развиваются естественно. Как и в любых отношениях, постепенно приходит и желание делиться знаниями. Когда обмен информацией выгоден обеим сторонам, даже заклятые враги могут стать партнерами. Компьютерное сообщество до сих пор приходит в себя от изумления, вызванного сотрудничеством Microsoft и Apple. Apple предоставила Microsoft лицензию на запатентованный интерфейс для мобильных устройств «look-and-feel», защитив свои права запретом его клонировать. Таким образом Apple зарабатывает на лицензии, а Microsoft развивает свои мобильные приложения. Соглашения о сотрудничестве и развитии, а также лицензирование — вот примеры обмена информацией с конкурентами, когда выигрывают обе стороны.

Сосредоточьтесь на создании нового. Коопетиция особенно эффективна в тех отраслях, где создаются «новейшие и сложнейшие» технологии, проектируются все новые гаджеты. Исследования и разработки обходятся недешево. Например, в области воздушного транспорта American Airlines договорились с Boeing о полном обновлении интерьера семидесяти шести самолетов серии Next Generation Boeing-737. Если бы компании не согласились на сотрудничество, по отдельности им бы не хватило ресурсов и кадров для обновления парка и строительства новых машин. Взявшись разрабатывать дорогостоящую технологию и систему услуг, обратитесь к конкурентам и скажите им: «И вы, и мы пытаемся произвести Х, наши возможности ограничены. Но вы прекрасно делаете А, а наша компания славится своим B. Так давайте сложим вместе А и B и получится тот самый пресловутый Х».

Заключайте соглашения с такими партнерами, которые умеют делать то, чего не умеете вы. Бартер с компанией из вашей отрасли, но не двойником — самый многообещающий вид взаимовыгодных отношений. Например, компания розничных онлайн-продаж Wayfair (я в ней работал) заключила соглашение с Amazon, и обе использовали репутацию своих брендов для увеличения конверсии продаж. Соответственно, выросли и прибыли обеих фирм. Хотя Amazon и Wayfair — конкуренты, от этой сделки выиграли обе компании. Другой пример: Peugeot Citroën будет поставлять Toyota Motors легкие грузовики для продажи в Европе. Тем самым Toyota, которая недавно прекратила производство легких «европейских» грузовиков, сможет удовлетворить своих клиентов, а Peugeot Citroën освоит новый рынок.

В таких соглашениях важно учитывать эгоистические интересы партнера. Традиционное сотрудничество предполагает формулу 1+1=2. Коопетиция зачастую оказывается выгоднее, потому что мотивации, планы и цели обеих сторон совершенно прозрачны. И вы не спрашиваете партнера: «Что это мне дает?» и даже «Что это нам дает?», а говорите: «Как сделать, чтобы 1+1 стало равно 3?»

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист