5 способов соединить стратегию и
ее реализацию

В рамках всемирного опроса топ-менеджеров более половины респондентов ответили, что не считают стратегию своей фирмы выигрышной, а две трети опрошенных выразили сомнения в способности их предприятия успешно претворить ее в жизнь. Озадаченные подобными результатами, мы задались целью найти и проанализировать примеры выдающихся компаний, которым удалось сократить разрыв между стратегией и ее исполнением, — например, Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay (производитель чипсов, принадлежащий PepsiCo) и Haier. То, что мы обнаружили, в немалой степени нас удивило. Организации, достигшие высот как в стратегии, так и в ее реализации, отказались от распространенных в индустрии методов и вместо них избрали принципы управления, которые во многом противоречат общепринятым догмам.

Во-первых, эти организации постоянно поддерживают собственную ярко выраженную индивидуальность. Им успешно удается избежать ловушки роста — бесконечной погони за новыми рынками и возможностями, которые манят призрачными перспективами и несбыточными надеждами. Они посвящают себя тому делу, которое получается у них лучше всего, предлагая рынку продуманные и привлекательные бизнес-решения и наращивая ресурсы, которые позволят им оставаться конкурентоспособными на долгие годы вперед.

Возьмем, например, IKEA. С момента своего основания, когда вся компания представляла собой один-единственный магазин в шведском лесу, и до наших дней, когда она стала ведущим мировым мебельным брендом, IKEA всегда оставалась верна своему основному девизу: «Мы изменяем к лучшему повседневную жизнь многих людей». Все, чем занимается фирма, начиная от тщательных исследований реального быта потребителей и заканчивая экономичной моделью самообслуживания и самостоятельной сборки товаров, призвано подтвердить и укрепить приверженность IKEA своему главному направлению деятельности.

Во-вторых, многие менеджеры полагают, что путь к успеху лежит через внедрение лучших методов тех рынков, на которых они работают, и сравнение показателей своего бизнеса с конкурентами. Однако в изученных нами компаниях думают иначе. Они делают так, чтобы стратегия стала каждодневной практикой, укрепляя свои собственные сильные стороны, которые отличают их от конкурентов. Затем они развивают эти преимущества, придерживаясь своих уникальных подходов.

Читайте материал по теме: Что Питер Друкер знал о 2020-м годе

Например, испанская компания Inditex, известная нам своей сетью магазинов одежды Zara, произвела революцию в модной индустрии, сделав упор на разработке моделей, соответствующих последним веяниям моды, и высокой скорости производства. Это позволяет Zara ежегодно выпускать 36 тыс. моделей новой одежды, которые продаются более чем в 1900 магазинах по всему миру.

В-третьих, стандартной управленческой практикой являются разного рода структурные преобразования: изменения состава подразделений и принципов подчинения, а также пересмотр размеров заработных плат и бонусов. При этом внутренняя корпоративная культура организации если и принимается в расчет, то только в качестве препятствия на пути перемен. В то же время предприятия, которые мы исследовали, стараются воздерживаться от разрушительных реорганизаций, предпочитая пускать в ход свою корпоративную культуру. Они задействуют те прочно укоренившиеся особенности мышления и поведения, которые уже существуют внутри организации, и проводят необходимые преобразования с помощью этой культуры, а не структуры как таковой.

Бразильская компания Natura показывает прекрасный пример подобного подхода. Ее корпоративная культура ставит по главу угла взаимоотношения между людьми и любовь к природе, благодаря чему этой фирме удалось привлечь к распространению своей продукции 1,5 млн консультантов. И, похоже, эти ревностные приверженцы бренда смогли достучаться до сердца каждой женщины в Латинской Америке, что сделало Natura самым крупным производителем средств гигиены и косметики в регионе.

Читайте материал по теме: Александр Аузан. Как вывести экономику из комы

В-четвертых, обычные предприятия зачастую пытаются сократить расходы, урезая и ослабляя буквально все свои проекты и направления деятельности. Рассмотренные же нами компании сокращают издержки, чтобы стать сильнее. Они распоряжаются ресурсами стратегически, направляя их на приоритетные задачи, отметая при этом все лишнее.

Именно так Lego, которая в 2004 году ежедневно теряла около одного миллиона долларов в день, стала в 2015 году крупнейшем в мире производителем игрушек. В свое время компания терпела значительные убытки, пытаясь заниматься производством одежды и созданием развлекательных парков. Однако ее позиции на этих рынках были слишком слабы, чтобы добиться реального успеха. Lego приняла решение отказаться от этих направлений бизнеса и увеличить инвестиции в те проекты, которые делали ее по-настоящему уникальной организацией. Например, она усилила свое присутствие на рынке компьютерных игр и начала развивать глобальное интернет-сообщество Lego, что в итоге позволило фирме вернуться на прибыльные рельсы.

И, наконец, эти компании не просто пытаются приспособиться к быстро меняющемуся рынку. Они не стремятся реагировать на внешние изменения с максимально возможной скоростью. Напротив, они сами определяют свое будущее, производя нужные им перемены.

Классический пример подобного мировоззрения — Starbucks. Клиенты думали, что они всего лишь хотят выпить чашечку кофе, но гендиректор компании Говард Шульц знал, что на самом деле им нужно «третье место» (кроме дома и работы) — для встреч и общения. Сегодня Starbucks владеет более 22 тыс. заведений. Она продолжает развивать свою первоначальную концепцию и доминировать в сегменте «кофе и место для общения», который когда-то сама и создала.

Читайте материал по теме: Неужели Маркс был прав?

Вне всякого сомнения, управление этими компаниями требует немалой уверенности. Вот почему столь важную роль играют качество и уровень высшего руководства. Лидеры этих организаций стараются избегать традиционных готовых решений, и причины этого гораздо глубже простого нонконформизма. Дело все в том, что их главным образом интересуют ответы на фундаментальные стратегические вопросы. Кем мы хотим стать? За что нас будут ценить клиенты? Впрочем, не меньше внимания они уделяют и вопросам реализации этой стратегии. Что у нас получается лучше, чем у других? В каких еще способностях мы нуждаемся для дальнейшего развития? Как нам спланировать, построить, развить, а главное — использовать эти качества?

Все эти вопросы они анализируют одновременно, в одних и тех же разговорах с одними и теми же командами, с тем чтобы при принятии каждого решения соединить стратегию и ее реализацию. Они делают это решительно, с твердостью и деловой хваткой людей, заслуживших право на победу, благодаря способности эффективно работать на том или ином рынке и уверенно превосходить своих конкурентов.

Мы не настаиваем на том, что эти пять принципов руководства составляют единственный возможный путь достижения победы. Тем не менее это единственный известный нам способ сократить разрыв между стратегией и ее воплощением в жизнь. И ни один другой метод не приведет вас к столь же долгосрочному и устойчивому успеху.

Читайте по теме:

• Ренессанс менеджмента
• Умерь свой блеск, смешайся с пылью
• Игры разума: за что присудили Нобелевскую премию по экономике