Зияющая рана дефицита: инновационные бизнес-модели для устойчивого будущего | Большие Идеи

・ Стратегия
Материал опубликован в Harvard Business Review

Зияющая рана дефицита: инновационные бизнес-модели для
устойчивого будущего

Как разработать сильную стратегию с учетом нехватки ресурсов

Авторы: Крис Блокер , Джонатан Чжан , Рональд Хилл , Каролин Ру

Зияющая рана дефицита: инновационные бизнес-модели для устойчивого будущего
Фото: Julius Yls / Unsplash

читайте также

Научитесь управлять эмоциями для лучшей концентрации

Эд Батиста

Взять клиента под опеку и довести до покупки

Дэвид Эдельман ,  Сингер Марк

Почему современный бизнес вреден для душевного здоровья

Роджер Мартин

Инфографика. Кто есть кто в социальных сетях

Макколл Томми визуализация:,  Пискорски Ян Миколай Анализ:

В последние годы люди все сильнее ощущают нехватку самых разнообразных ресурсов. Один кризис сменяет другой: мир сотрясают пандемии и природные катастрофы, растут инфляция и безработица. По данным исследований, главы компаний больше всего озабочены сейчас дефицитом рабочей силы и благополучием сотрудников. Также на первый план выходит стремление укрепить жизнестойкость предприятий и стабилизировать бизнес-процессы. Для того чтобы оставаться на плаву и выигрывать в конкурентной борьбе, руководителям нужно признать имеющиеся проблемы и учесть их при подготовке стратегий.

Опираясь на выводы нашей академической работы «Rethinking Scarcity and Poverty: Building Bridges for Shared Insight and Impact» (Journal of Consumer Psychology, 2023), мы рассмотрим разнообразные формы дефицита, с которыми сталкиваются клиенты и трудящиеся, и дадим примеры инновационных бизнес-моделей, действующих в условиях нехватки ресурсов. Вы убедитесь, что применение подобных моделей может привести к выдающимся результатам в бизнесе, и увидите, что разным стейкхолдерам одинаково выгодно проявлять эмпатию и человечность при решении проблем, вызванных дефицитом.

От кризиса к возможности: дефицит заставляет пересмотреть бизнес-стратегии

Люди уязвимы перед внешними потрясениями, особенно в условиях ограниченности ресурсов. События нескольких прошлых лет неоднократно это подтвердили. Человек может долго отсутствовать на рабочем месте из-за собственной болезни или проблем с близкими людьми и потом долго испытывать финансовую нестабильность. Непредвиденные расходы из-за проблем со здоровьем, аварий или стихийных бедствий способны подточить благосостояние и качество жизни. Все это препятствует быстрому возвращению в нормальный режим. Нехватка ресурсов мешает разумно и перспективно мыслить, а значит, и снижает продуктивность.

Хотя руководители многих компаний осознали эти трудности благодаря инициативам корпоративной социальной ответственности (КСО), связь последних с эффективностью бизнеса часто упускается из виду. Немногие инициативы глубоко встроены в долгосрочную бизнес-модель и корпоративную идентичность и помогают обеспечить жизнестойкость фирмы.

Интервью показывают, что топ-менеджеры понимают серьезность проблем, которые возникают у клиентов и сотрудников, но не знают, как интегрировать инициативы в долгосрочную политику и корпоративный стиль.

 «Наши медики выгорают — мы все это видим. Они постоянно рискуют заразиться, у них гигантская эмоциональная нагрузка. Но мы сваливаем на них еще и велнес-программы, дни ментального здоровья и т. д. У нас прекрасные HR-инициативы, но я не уверен в их стабильной эффективности. Мы словно пытаемся заклеить пластырем зияющую рану. Но как учесть такие вещи в бизнес-модели? Вот вопрос на миллион долларов, над которым мы бьемся все это время». (Президент группы медицинских компаний)

«Мы запутались. С одной стороны, у нас рекордное число неплательщиков по займам, то есть шаткое финансовое положение. С другой — мы не благотворительная организация: у нас есть обязательства перед акционерами. Мы, конечно, располагаем и запасом на черный день, и возможностью отсрочки платежей — но так долго не протянешь. Финансовые трудности из исключительной ситуации превращаются в правило. Нам необходима бизнес-модель, которая бы учла новую реальность и не разорила нас окончательно». (Гендиректор финансовой фирмы)

«Многие наши сотрудники трудятся неполный день и не по своей прихоти: они вынуждены вкалывать на нескольких работах, чтобы свести концы с концами. Мы пробовали предлагать гибкий график и премии по результатам работы, но это не помогло. Это симптом намного более серьезной проблемы с финансовым положением граждан, которую нам придется как-то решать». (Директор по кадрам торговой сети)

С нашей точки зрения, эти инициативы нужно рассматривать как бизнес-инвестиции, ведь они создают ценность для всех стейкхолдеров и обеспечивают долгосрочную устойчивость компании. К их разработке и осуществлению следует подходить стратегически, привязывая критерии успеха как к социальным, так и к бизнес-результатам.

Чтобы успешно работать с дефицитом, компаниям нужно сориентироваться в многообразии его видов и их долговременных последствий. Экономист Роберт Райх в 1998 году писал, что КСО из филантропии превратилась в стратегическую необходимость и что глубокое понимание разных вариантов дефицита поможет фирмам использовать ее как инструмент для работы с трудностями. Следующим шагом станет формулирование стратегий, которые смягчат последствия кризисов и поддержат благополучие каждого человека. Наконец, компании должны измерять воздействие этих стратегий, отслеживая их результаты в бизнесе и в обществе.

Четыре вида дефицита, о которых полезно знать каждому руководителю

Мы представляем интегрированную модель, позволяющую организациям и ученым выявлять и сопоставлять различные виды нехватки ресурсов. Мы оцениваем дефицит по продолжительности и интенсивности (см. рис. 1).

• Случайный. Непродолжительный, слабоинтенсивный, меньше всего влияющий на повседневную рутину дефицит. Столкнувшиеся с ним люди обычно не испытывают трудностей с удовлетворением базовых потребностей и несущественно меняют свой образ жизни. Пример случайного дефицита: клиенты при сбое цепочки поставок вынуждены приобретать товары других марок; сотрудники задерживаются на работе для сдачи срочного проекта.

• Условный. Продолжительный, но низкоинтенсивный дефицит. Люди, его переживающие, способны удовлетворять базовые нужды (в нашей терминологии, потребительски адекватны), но часто вынуждены экономить ресурсы — например, планируют расходы на еду или одеваются в секонд-хендах. Они обычно живут от зарплаты до зарплаты: неожиданные расходы или потеря работы даже ненадолго способны подорвать их бюджет. Несмотря на жизнь на грани экономического краха, при условном дефиците граждане могут жить сравнительно комфортно довольно долго — пока не изменятся обстоятельства.

• Эпизодический. Интенсивный, но временный вид дефицита, резко выбивающий человека из колеи. При таком дефиците обстоятельства быстро меняются в худшую сторону: не хватает финансов, времени или сил, чтобы обеспечить даже базовые нужды. Людям часто негде жить, и они зависимы от служб социальной защиты.

• Хронический. Самый тяжелый, долгосрочный и интенсивный вид дефицита, при которой человеку никак не удается достичь потребительской адекватности. Его испытывают длительно бездомные, недоедающие, подвергающиеся прямым угрозам физической безопасности люди, чьи базовые нужды не удовлетворяются. При хроническом дефиците очень трудно восстановиться. Гражданам редко удается разорвать удерживающие их в этом состоянии порочные круги без серьезной поддержки.

Влияние кризисов на разные типы дефицита

Наша концепция учитывает влияние жизненных обстоятельств на экономические или индивидуальные кризисы, вызывающие дефицит. Хронические заболевания, сокращения штата, рост стоимости аренды жилья — все это и многое другое может дестабилизировать финансовое положение граждан, но следствия этих кризисов будут разными. Они зависят от того, есть ли у людей необходимые ресурсы. Более того, способность человека справляться с потрясениями часто зависит от доступа к вспомогательным услугам, снисходительности кредиторов, работодателей и социального окружения. (см. рис. 2).

Инновационные стратегии: как бизнес работает с разными видами дефицита

Мы выявили инновационные подходы, с помощью которых можно преодолеть разные виды дефицита и улучшить результаты работников и клиентов.

Случайный дефицит

• Unilever New Zealand сократила рабочую неделю с пяти до четырех дней. Благодаря этому стратегическому шагу компания стремилась улучшить жизнь сотрудников и ускорить развитие бизнеса. После его реализации уровень ощущаемого на рабочем месте стресса упал на 33%. Энергичность и уверенность сотрудников в своих силах, наоборот, выросли на 15%, а чувство несбалансированности работы и личной жизни снизилось на 67%. Есть и важное материальное подтверждение этих результатов: количество случаев невыхода на работу — показателей ухудшения производительности и морального настроя сотрудников — сократилось на 34%. Компания Unilever не только улучшила жизнь коллектива, но и добилась роста выручки — это по-настоящему взаимовыгодный результат для всех сторон.

• В наше время Великого увольнения, когда люди как никогда ранее склонны менять работу, онлайн-магазин детской одежды Primary внедрил аналогичные меры. Введя четырехдневную трудовую неделю, он довел текучесть кадров до рекордно низких 7%, пока конкуренты хватались за голову от потока заявлений об уходе. Столь радикальная политика не просто удержала персонал — она превратила его в надежную опору, позволившую компании пережить один из самых непредсказуемых периодов в истории рынка труда.

Salesforce ежегодно предлагает сотрудникам 7 оплачиваемых волонтерских выходных. Эта идея доказала свою ценность в периоды природных катаклизмов или общественных кризисов. Она позволила не только помочь попавшим в беду, но и поднять боевой дух коллектива и репутацию фирмы. Salesforce сообщает, что 86% сотрудников считают работу на благо общества важным принципом компании. Это существенно влияет на вовлеченность и позволяет фирме регулярно появляться в топе рейтингов лучших работодателей.

Условный дефицит

Предложив сотрудникам оплачиваемый отпуск, Full Contact смогла удержать 85% персонала даже в период повсеместных увольнений. И это не просто выигрышная статистика. Компания осознала, что порой возможность отдохнуть — лучший стимул производительности. Инвестируя в комфортную жизнь сотрудников вне офиса, Full Contact увеличила лояльность и уменьшила текучесть кадров — замечательное достижение в отрасли, где сотрудники обычно не держатся за работодателя.

Airbnb вывела КСО на новый уровень, предложив беженцам бесплатное временное жилье. И дело тут не только в репутации в глазах общества — компания решила показать, что крупный бизнес способен сделать серьезный вклад в решение мировых проблем. Отдача оказалась существенной: более позитивно смотреть на деятельность Airbnb стали 33% потребителей услуг в Австралии, 26% в США и 23% в Великобритании. Эти цифры имеют и реальное подтверждение: у компании стало больше бронирований — и, соответственно, повысился доход.

• American Express организовала благотворительный фонд для помощи пострадавшим от ураганов Hurricane Assistance Fund, позволяющий сотрудникам, оказавшимся в зоне стихийного бедствия, немедленно получить финансовую поддержку. Лояльность сотрудников стала расти, а текучесть снижаться — сразу после старта реализации программы. Точные цифры не опубликованы, но American Express считает подобные инициативы одним из значимых факторов высокой вовлеченности своего кадрового состава.

• Patagonia предоставила сотрудникам отпуск по уходу за ребенком и бесплатный детский сад на рабочем месте. В результате женщины стали чаще возвращаться к работе после родов и в целом снизилась текучесть специалистов с детьми. В среднем по США в течение 5 лет после рождения ребенка вновь работать начинают 79% профессионалов. В компании Patagonia в офис возвращаются все 100%.

Эпизодический дефицит

• Понимая, что для трудящихся в компании почасовиков критически важны финансовая стабильность и своевременный доступ к зарплате, JAE Restaurant Group внедрила систему выдачи денежных средств по запросу. Такая мера помогла снизить текучесть: примерно 50% сотрудников решили поработать здесь подольше.

• В контексте таких природных катаклизмов, как ураган «Харви» и пожары в Калифорнии, Wells Fargo и Bank of America развернули программы поддержки клиентов. Например, организации не сразу вносили негативную информацию в кредитную историю пострадавших, позволяли задерживать платежи и не спешили забирать имущество при финансовых проблемах. Подвергшимся воздействию стихии смягчали условия выплат по ипотеке и кредитам, отменяли сервисные сборы и предлагали иные меры помощи. Все эти гуманные политики снизили долю невозврата долгов, сэкономив банкам немалую сумму. Лояльность к брендам обеих компаний выросла на 5%, а клиентские рекомендации — на 6,3%.

Хронический дефицит

• Cemex, занимающая пятую строчку в списке крупнейших мировых производителей цемента, вошла на практически пустой рынок малоимущих домохозяйств, предложив микрозаймы на приобретение строительных материалов с технической поддержкой. Это был просчитанный маневр, который привлек аудиторию, традиционно игнорируемую крупным бизнесом. Инициатива позволила поддержать более 300 тыс. бедных семей, причем компания не только получила новый источник выручки, но и улучшила положение компании на рынках Азии, Африки и Ближнего Востока. Таким образом Cemex показала, что при инновационном и чутком подходе работа даже с наименее платежеспособной аудиторией может принести ценность и прибыль.

Подъем Aldi как одного из самых быстрорастущих ритейлеров на американском рынке не мог бы состояться без внимания компании к малообеспеченным слоям населения. Упростив процесс шопинга (сократив складские запасы и предложив покупателям использовать собственные сумки), Aldi сумела сократить расходы и за счет этого снизить цены. Это привлекло в магазины новые группы потребителей, которых розничные гиганты прежде не замечали или сознательно игнорировали. Подход Aldi доказывает: прибыль и общественная польза способны идти рука об руку.

• Oportun совершила революцию, предложив доступ к займам социально незащищенным гражданам с ограниченной кредитной историей. Такие доступные небольшие ссуды смогли получить более чем 1,7 млн клиентов. И это было не просто благородное начинание: в 2020 году финансовая платформа выдала ссуд на $9 млрд и отчиталась о $553 млн дохода. Помогая уязвимым группам населения, Oportun принесла пользу стране и проложила дорогу другим компаниям.

Видя хронический дефицит банковских и финансовых услуг в малоразвитых регионах, Mastercard запустила масштабную инклюзивную инициативу. Цель — к 2025 году предоставить цифровые финансовые услуги 500 млн не охваченных банковской отраслью граждан. С помощью партнерств с местными банками и госструктурами Mastercard целенаправленно приносит в плохо обеспеченные традиционной банковской инфраструктурой регионы технологии, которые позволяют получать микрокредиты и безопасно и недорого осуществлять транзакции. Инициативы по финансовой инклюзии позволили компании дополнительно развить бизнес и улучшить репутацию бренда.

• Rent-a-Center предложила уникальное решение малообеспеченным клиентам, которые не могли позволить себе покупку мебели, техники или электроники. Модель аренды с выкупом дала людям возможность пользоваться вещью и в итоге получить ее в полную собственность. Инновационная бизнес-модель не просто сделала насущные предметы быта более доступными беднейшей части населения, но и существенно расширила клиентскую базу компании в США, Мексике и Пуэрто-Рико. В одном только 2020 году, несмотря на экономические сложности из-за пандемии, Rent-a-Center отчиталась о консолидированной общей выручке в $2,8 млрд.

В ритейле — отрасли, известной своей текучкой кадров, Costco остается островком стабильности. Предложив зарплату выше среднего и систему бонусов даже для частично занятых сотрудников, она снизила годовой отток персонала до 6%. Это в 10 раз меньше, чем в индустрии в целом. Компания не разглашает масштабы экономии на найме и обучении, но гордится статусом самого популярного работодателя в своей сфере.

• Walmart в стремлении к повышению лояльности и квалификации сотрудников обратилась к силе знаний. Партнерство с Guild Education позволило работникам сети получить диплом об образовании всего за $1 в день (сюда вошли все расходы — от лекций до учебников). Участники инициативы вдвое чаще прочих сотрудников добивались повышения и оставались в компании.

Итоговые замечания: превращаем дефицит в стратегию

Предложенные выше выводы и иллюстрирующие их примеры доказывают: компании способны облегчать жизнь клиентов и сотрудников, испытывающих нехватку разнообразных ресурсов, и одновременно улучшать свои бизнес-результаты. Зная причины и последствия дефицита, фирмы могут создавать товары, услуги и политики с акцентом на эмпатию, гуманизм и потребности заинтересованных лиц. Подобные стратегии также обеспечивают конкурентное преимущество, улучшают репутацию бренда, укрепляют лояльность клиентов, снижают текучесть кадров и увеличивают продуктивность.

На КСО-инициативы до сих пор смотрят скептически: принято считать, что они не дают бизнес-результатов. Тем не менее, последние исследования, включая наше, указывают на существенную материальную отдачу от социальной ответственности.

Чтобы настойчиво и последовательно развивать бизнес ради процветания общества, компаниям следует анализировать последствия применения своих стратегий. В этой связи мы предлагаем руководителям компаний план действий.

1. Регулярно проводите проверки. Систематически проверяйте благополучие клиентов и сотрудников, чтобы вовремя заметить их переживания из-за недостаточности ресурсов. Соберите внутреннюю команду из представителей кадров, клиентского отдела и аналитиков. Научите их оценивать благополучие и выявлять дефицит ресурсов при помощи опросов и интервью. Регулярные проверки дадут вам актуальную информацию, позволяющую направить инициативы на проблемы конкретных групп заинтересованных лиц. Например, если ваши сотрудники испытывают постоянный стресс, можно рассмотреть вариант четырехдневной рабочей недели, как у Unilever New Zealand.

2. Задавайте отраслевые стандарты. Задайте KPI по дефициту и благополучию, актуальные как внутри, так и вне индустрии. Не ограничиваясь рамками отрасли, руководство компании сможет выбирать из большего числа успешных стратегий на рынке. Это будет особенно полезно в сферах, где вопросы дефицита еще недостаточно изучены.

3. Ранжируйте инициативы. Если вы обнаружили сразу несколько видов дефицита, выработайте матрицу принятия решений и определите, с нехваткой каких ресурсов вы станете бороться в первую очередь, исходя из остроты ситуации, ценностей и возможностей компании. Затем сформируйте график внедрения выбранной инициативы, разбив ее на фазы. Сосредоточившись на одной-двух ключевых проблемах, связанных с большими целями и миссией, компания не утратит фокус и не расслабится.

4. Ставьте цели, измеряйте, уточняйте, адаптируйте. До полномасштабного развертывания выбранной инициативы проведите пилотный запуск и исправьте ошибки. Поручите специальной команде отслеживать KPI-инициативы, относящиеся к людям (например, благополучие сотрудников) и к бизнесу (например, удовлетворенность клиентов или продуктивность). Периодически проверяйте данные, корректируйте инициативу, чтобы повысить ее эффективность, сообщайте результаты стейкхолдерам. Прозрачность вызывает доверие и может усилить вовлеченность как сотрудников, так и клиентов.

Социальные инициативы динамичны по своей природе и требуют гибкости и адаптивности. Если нужды или ожидания людей изменились, компании должны оперативно подстроить фокус стратегии к новым данным. Социальная ответственность принимает зрелые формы с течением времени, подчеркивая неизменное стремление компании к совершенству. Вышеприведенные примеры иллюстрируют эту эволюцию: все описанные стратегии — сознательные долгосрочные инвестиции.

5. Руководите как просветитель. Лидеры играют важную роль, формируя правильное отношение к социальным инициативам, даже если те кажутся противоречащими базовой бизнес-логике и требуют упорства и вложений. Как писал в 2019 году специалист по бизнес-этике Джеймс О’Тул, для взращивания социально ответственной корпоративной культуры необходимо просвещенное лидерство.

Стратегически и систематически решая проблемы с дефицитом, компании способны создать ценность для себя и стейкхолдеров. Миссия руководителей также в том, чтобы способствовать достижению более широких целей социального и экономического развития, особенно во времена кризиса и неопределенности. Как утверждал когда-то Райх: «Новое значение КСО — не филантропия, а осознанный личный интерес». Превратив дефицит в возможности и стратегии, компании сумеют принести пользу себе, делая добро другим.

Источник: California Management Review, октябрь 2023 г.