Квартирный вопрос | Большие Идеи

・ Управление персоналом


Квартирный вопрос

Чтобы сэкономить на аренде, директор софтверной компании Ирина Петровна Орлова переводит программистов на надомную работу. Через три месяца Орлова понимает, что, проводя в компании столь серьезные изменения, она чего-то не учла и потеряла контроль над подчиненными. В чем же она ошиблась?

Автор: Чупров Краснослав

Квартирный вопрос

читайте также

«Слишком любопытный человек может прожить мало»

Ирина Пешкова

При плохой игре

Ракшенко Лилия

Спланированный авантюризм

Виджей Говиндараджан

Восемь правил эффективного гибридного совещания

Боб Фриш,  Кэри Грин

читайте также

Вот уже десять лет будни Ирины Петровны Орловой начинались одинаково. Пробираясь на работу по бесконечным московским пробкам, она думала о своей компании. Десять лет — срок немаленький, за это время основанная Орловой софтверная фирма «ИПО-софт» сделала большой рывок, но в лидеры так и не выбилась, застряла в середнячках. Клиентов у нее было не так чтобы много, но все — крупные и уважаемые.

Мысли Ирины Петровны последние дни постоянно возвращались к финансовой стороне бизнеса. Снижение прибыльности компании она связывала исключительно с расширением штата. Однако, ознакомившись с выкладками финансистов, Орлова поняла: дело не только в этом — и, поразмыслив, решила перейти к активной борьбе за показатели.

Бомба замедленного действия

Войдя в офис, Ирина Петровна бросилась к телефону.

— Коля, зайди. Есть вопрос, — прокричала она в трубку.

Чтобы попасть в кабинет генерального директора, Николаю Виданову, руководителю отдела разработки и тестирования, нужно было проделать длинный путь. Сначала — подняться на несколько этажей, затем пройти длинными разветвленными коридорами и, наконец, пересечь маленький предбанник, в котором царствовала дородная секретарша Дуняша, охранявшая покой Ирины Петровны.

— Ты куда? — грозно пробасила Дуняша.

Николай кивнул в сторону кабинета Орловой:

— Вызвала.

Дуняша тут же ретировалась.

— Садись, — буркнула Орлова, даже не взглянув на вошедшего сотрудника.

Николай послушно сел на мягкий диван у двери — подальше от директорского стола.

— Я тут изучила отчет по расходам и доходам за прошлое полугодие и пришла в ужас, — еле слышно произнесла Ирина Петровна.

Николай напрягся. За вкрадчивым вступлением непременно должен был последовать взрыв. О такой манере Орловой вести важные разговоры знали даже рядовые сотрудники и за глаза называли начальницу Бомбой. Хотя дело было не только в этой привычке: взрывной характер Ирины Петровны проявлялся по-разному. Например, она с завидной регулярностью и столь же завидной непредсказуемостью пыталась внедрять самые неожиданные управленческие идеи. Порой доходило до абсурда: то она заказывала каким-то сочинителям гимн компании, и все пели его в начале рабочего дня, то вводила дресс-код и заставляла женщин одеваться в синие юбки и белые блузки. К счастью, такие нововведения держались не дольше месяца — Орлова и сама понимала их бесперспективность и спускала все на тормозах.

— Смотри, — продолжала Ирина Петровна, — за полгода наши проекты принесли нам всего пять миллионов рублей. При этом за аренду мы выложили миллион, на зарплаты ушло около трех. Я уж молчу про накладные. Эта сумма уже перекрывает положенные лимиты по бюджету. Вот так, Коля, — у нас убытки.

Николай слушал и гадал: к чему она клонит? Он был почти уверен, что Орлова заговорит о снижении зарплат. Но, как ни странно, его прогнозы не оправдались.

— Я тут проанализировала рентабельность каждого из наших проектов и вывела усредненный показатель. И поняла, что нас топит.

— И что, Ирина Петровна?

— Аренда!

— Аренда? — удивился ничего не понимающий Николай.

— Именно! Ты знаешь, сколько денег уходит на помещение для твоего отдела?

Вопрос застал Николая врасплох: в его обязанности не входило следить за финансами компании.

— Не в курсе, честно говоря, но надо думать, сумма приличная, — пожал плечами Николай.

Орлова одним движением руки сгребла со стола бумаги и подошла к Николаю.

— Сумма заоблачная. В месяц на твое помещение у нас уходит сто тысяч. Это шестьдесят процентов всех расходов на аренду.

— Ну что ж поделать… — Николай отвел взгляд от лица нависшей над ним начальницы. — Отдел растет, места нам надо много. Если вы помните, это помещение мы брали с прицелом на будущее. На каждый проект нам надо по пять сотрудников. Умножаем на количество проектов и получаем нехватку персонала. Так что нам нужно не комнаты уменьшать, а новых людей набирать.

— Ну об этом сейчас не может быть и речи. А пока знаешь что? — Орлова снова вернулась за стол. — Я тут подумала и приняла непростое, но единственно верное решение.

Николай опять вспомнил о зарплате, о недавно заказанной новой машине и о кредите на квартиру. Как же быть, если Орлова урежет финансирование?

— Надо пересмотреть концепцию работы твоего отдела.

Николай даже вздрогнул от неожиданности.

— Что значит «пересмотреть концепцию»?

— То и значит, Николай, то и значит. — Орлова грозно сдвинула брови, ожидая сопротивления подчиненного. — Я решила перевести всех твоих программистов на на-домную работу.

— То есть они не будут приходить в офис? — с подозрением уточнил Николай.

— Именно так. Теперь их офис будет дома.

В тесноте да не в обиде

Собрать разработчиков и тестировщиков в одном месте и в одно время было чрезвычайно сложно. И Николай подошел к делу основательно. За неделю до назначенной даты он разослал подчиненным информационное письмо:

«Уважаемые коллеги! В следующую пятницу в 12:00 состоится общее собрание сотрудников отдела разработки и тестирования. Вопрос, который будет обсуждаться, касается каждого. Поэтому очень прошу всех явиться. Надеюсь на ваше понимание!»

Николай несколько раз перечитывал свое послание, каждый раз что-то менял, удалял или добавлял. То ему казалось, что письмо получилось чересчур неформальным, то, наоборот, слишком официальным. Он боялся, что сотрудники его неправильно поймут и не придут на собрание. Но его опасения не подтвердились. Войдя в назначенный день в переговорку, Николай не поверил своим глазам: в маленькой комнатке теснились все его подчиненные. Стульев всем не хватило, и многие сидели на подоконниках или стояли, прислонившись к стене. Переговорка гудела: люди гадали, о чем, собственно, пойдет речь. Со всех сторон слышалось одно и то же: уволят к чертовой матери без выходного пособия.

Через пять минут в комнату вошла Ирина Петровна, сопровождаемая верной Дуняшей, заняла место во главе стола и одарила всех поистине голливудской улыбкой. Николай садиться не стал, остался стоять у двери, и в его кресло села Дуняша — достала пухлый блокнот и приготовилась вести протокол. Воцарилась тишина.

— Да, — протянула Орлова, оглядывая присутствующих, — никогда мы еще не собирались здесь в таком составе. Но, как говорится, в тесноте да не в обиде.

Программисты неуверенно хихикнули.

— Вы все получили уведомление о сегодняшнем собрании еще на прошлой неделе, — продолжила Ирина Петровна. — Мы оповестили вас заранее, потому что знаем, как много у вас работы. И я рада, что вам удалось высвободить время и прийти на нашу встречу. Так что давайте сразу перейдем к делу. Николай, начинай.

К такому повороту событий Николай готов не был: он считал, что объявление о переходе на надомную работу должна сделать Орлова, а он бы взял на себя все технические вопросы.

— Гм, да. Так вот, значит… — пытался подобрать нужные слова Николай. — Друзья, мы собрались тут вот по какому поводу. Цены на недвижимость в городе растут сумасшедшими темпами, а вместе с ними и затраты на аренду. Из-за этого наши проекты оказываются нерентабельными. Финансисты подсчитали, что мы ушли в минус. Если говорить языком экономической теории…

— Николай, — перебила его Орлова, — я думаю, ребятам это не очень интересно. Давай по сути.

«Черт, сама бы по сути и говорила, почему я должен за нее отдуваться?!» — выругался про себя Николай.

— В общем, да, — сказал он вслух. — Не это главное. Суть в том, что мы…

— Закрываемся, что ли? — выкрикнул кто-то из программистов.

— Мне это писать, Ирина Петровна? — шепотом спросила Дуняша.

Орлова покачала головой.

— Никто не закрывается, — ответила она за Николая. — Просто мы решили перенести ваши рабочие места из офиса к вам домой.

— Проще говоря, — подытожил Николай, — теперь вам не придется каждый день ездить в офис. Будете работать дома, раз в две недели — приезжать на планерки, а в конце месяца — за зарплатой и премией.

Поймав удивленные взгляды программистов, Орлова кивнула: да, мол, все так и есть.

По рядам пронесся вздох облегчения, многие радостно заулыбались. Но нашлись и недовольные — в основном люди семейные. Они уже рисовали себе ужасающие картины: постоянный шум, крики, плач; дети вешаются на руки, не дают работать; жена отправляет в магазин… — А можно вопрос? — не выдержал кто-то из семейных. — Как мне работать дома, если у меня там двое маленьких детей? Я не могу себе этого даже представить.

— Ребят, мы все понимаем, поэтому не будем перегружать вас работой, — ответил Николай.

— А другие, значит, будут пахать за двоих? — подал голос молодой человек с серым уставшим лицом.

— Нет, ну что вы, друзья, — вступила в разговор Орлова. — Николай совсем не это имел в виду. Распределение задач будет равномерным. Нагрузка на проектах у всех останется прежней, ну и, конечно, зарплата ни в коем случае не уменьшится. Просто теперь мы будем в контрактах и графиках проектов немного сдвигать сроки.

— А, ну это понятно — одобрительно закивали программисты.

— Итак, мои дорогие, завтра утром вы все принесете Николаю заявление о переходе на надомную работу, — подвела итог заметно повеселевшая Орлова. — И с первого числа будете приходить в офис всего три раза в месяц. Если появятся вопросы — милости прошу к Николаю.

Что поделаешь, Коля...

— Катастрофа! — надрывалась Орлова. — Просто катастрофа!

— Что такое, Ирина Петровна? — удивился Николай.

— Мне только что звонил этот псих! — Орлова многозначительно вздернула брови, но, не встретив понимания Николая, уточнила: — Грызунов из «Сибугла». У них наша система полетела. Все проводки за два дня поудалялись.

— Опять, небось, тестировщики напортачили, — предположил Николай.

С тех пор как все стали работать дома, прошло три месяца. И все это время Николаю приходилось решать постоянно возникающие проблемы. Сначала нужно было придумать, как передавать сотрудникам задания по проектам, потом — как координировать их работу. Но труднее всего оказалось наладить связь между программистами и тестировщиками. Тут доходило до смешного. Программист писал скрипт, потом сам проверял корректность его работы. Если он замечал какие-нибудь неполадки в программе, то сразу же отправлял письмо на общий адрес тестировщиков: мол, кто первый увидит, того и работа. В итоге за дело брались два-три человека, а то и больше. Выяснив причины «бага», они отправляли заключение программисту. Не раз и не два тестировщики делали разные, а то и вовсе противоречащие друг другу выводы. Тогда программист, теряясь в догадках, пытался самостоятельно докопаться до сути. В итоге все друг с другом переругались и в компании начались разброд и шатание.

— У них там потеряны важные проводки первички за два дня с иностранным клиентом, — продолжала Орлова. — Главбух на ушах, финансовый уже собирает распечатанные первичные документы, чтобы по крупицам вводить данные в систему.

— А бэк-ап у них за какое число? — Что? При чем тут бэк-ап? Не умничай! — взвилась Орлова. — Проводки у них похерены безвозвратно, и точка.

— Я недавно разговаривал со своими ребятами, — заступился за подчиненных Николай. — Они как раз по этому проекту отчитывались. Там все было в норме, только сроки слегка поплыли. Я, конечно, не успеваю за всем следить сам, но ребята проверенные, я им доверяю.

Орлова неожиданно сникла и села на диван рядом с Николаем. В нос ему ударил тяжелый запах духов.

— Коля, — тихо произнесла Ирина Петровна, глядя куда-то в сторону, — по-моему, мы с тобой промахнулись с надомной работой. Давай сейчас проверим, как они там трудятся, а потом подумаем, как нам быть.

— Давайте, — кивнул Николай. — А что с «Сибуглом»?

— С этими я разберусь сама. Скажу, что устраним все недочеты за свой счет. Что поделаешь, Коля…

А дома лучше

Николай один за другим набирал номера подчиненных. Почти все оказались дома. Не было Петра Журова (он, по словам матери, вышел в магазин за продуктами) и Виктора Мухина — тестировщика, который работал с модулем расчета, внедренным в «Сибугле». «Бухает небось. Под мухой наш Мухин», — определил Николай.

К вечеру он собрал полное досье на своих сотрудников. Получалась очень интересная картина. Почти все работают как проклятые. Не спят, не едят. Перекуров никаких. А сроки все время сдвигаются — за три месяца ни один проект не закрылся в оговоренный срок. И у всех были какие-то отговорки. Зато когда речь заходила о зарплате, они вспоминали, в каких тяжелых условиях работают (семья, дети, домашние животные), и просили не забывать о бонусах.

На следующее утро Николай снова отправился к Орловой.

— Я вчера обзвонил...

— Погоди, Коля. Выслушай сначала меня, — перебила его начальница. — Грызунову не удалось забить в систему первичку и провести ее повторно. Без этих документов их итальянцы отказываются оформлять какие-то бумаги. Получается замкнутый круг. Устное обещание устранить все недочеты за наш счет Грызунова не устраивает, и акт приемки он не подпишет. Короче, если мы не устраним проблему с софтом за два дня, они выставят нам претензию на круглую сумму. Потому что для них это несколько миллионов рублей потерянной выгоды и ущерб коммерческой репутации.

— За два дня? — переспросил Николай. — Да это практически нереально, тем более с удаленными сотрудниками.

— Вот! — Орлова многозначительно подняла указательный палец. — Именно! Значит, надо возвращать часть программистов в офис. С завтрашнего дня. Другого выхода нет.

— Сложновато это будет, Ирина Петровна. Да и куда их сажать? Места уже нет. Мы и сами друг у друга на головах сидим. Помещение-то мы сдали.

— Надо, Коля, надо. Рассади их как хочешь. Часть все равно у клиента будет тусоваться.

Вернувшись к себе, Николай быстро набросал письмо: «Друзья мои, у нас срывается очень серьезный проект. Чтобы предотвратить катастрофу, нам необходимо мобилизоваться и объединиться. Поэтому руководство компании призывает вас вернуться на свои рабочие места в офисе. Со своей стороны прошу вас сделать это завтра же. Благодарю за понимание».

Теперь возник вопрос, кому отправить это сообщение.

«Мухин? — рассуждал Николай. — Его мне и даром не надо. Только волокитит. Комков? Этого обязательно — золотая голова. Кого еще?» Немного подумав, он вбил адреса четырех лучших сотрудников-ветеранов и нажал кнопку «Отправить». В этих людях Николай не сомневался: они работали в компании с момента ее основания и никогда никого не подводили.

Не прошло и десяти минут, как телефон вздрогнул от входящего звонка.

— Слушаю, — поднял трубку Николай. — А, Сергей, привет. Получил письмо? Ну?

— Я готов, — ответил Сергей Громкин. — Даже рад, если честно. Неудобно мне дома: работать надо, а получаются всякие пеленки и домашние дела.

«Так, с Громкиным все о’кей», — подумал Николай и, не дожидаясь откликов остальных программистов, набрал телефон Комкова. На том конце провода что-то звякнуло, грохнуло и наконец раздался человеческий голос:

— Марсиане приветствуют вас!

— Комков, скотина, ты пьяный что ли?

— Коль, я трезв, как стеклышко… Прочитал я твое письмо. Выйти, к сожалению, не смогу.

— Это еще почему?

— Не хочу, — просто ответил Комков. — Мне дома нравится работать. Не надо в пробках торчать по полдня. Да и вообще одни сплошные плюсы. Не, не буду я возвращаться в офис.

— Я тебя уволю на фиг — и сиди дома! — сорвался Николай.

— Увольняй, Коль. — Комков был совершенно спокоен. — Я с полпинка работу найду. А ты чего делать будешь? Я с тобой уже сколько лет работаю? Десять. Понял? А эти сопляки новые, чего ты от них добьешься? Вот и подумай, прежде чем увольнять.

Похожий разговор состоялся у Николая и с Мулисом — тот тоже наотрез отказался выходить в офис. До четвертого сотрудника Николай так и не дозвонился. В итоге на работу должен был выйти только Громкин. Искать кого-то еще смысла не было: остальные программисты действительно работали в компании недавно и в сжатые сроки с таким ответственным заданием ни за что бы не справились.

«Черт бы их всех побрал вместе с этой Бомбой. На фиг она всех программеров из офиса выперла? У нее, видишь ли, прогрессивные идеи, а мне расхлебывай!» — сокрушался Николай... • • • «Отказались выходить на работу?! Это уже ни в какие ворота не лезет! — негодовала Орлова. — И это наши лучшие кадры, наша опора! Совсем распустились, сидя по домам. Да, не могут наши люди без постоянного надзора. Чуть дашь слабинку — и все, полный привет. Да и сама я хороша. Решила на аренде сэкономить! А вышло что? Полный провал. А ведь какая идея была! Гениальная. Беспроигрышная практически. Наверное, я плохо подготовилась к такому ответственному делу. Разогнала народ по домам — и все. А надо было придумать, как их мотивировать, как контролировать процесс. Что же еще я сделала не так? Почему все пошло наперекосяк? В чем я ошиблась?.. И что же мне делать сейчас — и с сотрудниками, и с “Сибуглом”, и вообще...»

Какие ошибки допустила Орлова и как ей действовать дальше? Ситуацию комментируют эксперты.

Денис Решин, генеральный директор российского представи­тельства Lenovo

Орлова, безусловно, поторопилась пере­водить сотрудников в «домашний офис». Она приняла столь ответственное решение, не создав базу для новой системы работы. А между тем подобные проекты требуют серьезной подготовки. В чем именно она должна состоять? Во-первых, нужно понять, кто из сотруд­ников способен работать дома, а кто нет. Во-вторых, — обеспечить людей всем необходимым: компьютером, телефоном, факсом, оборудованием для конференц-связи и т.д. Кроме того, следует создать интернет-базу, в которой можно было бы общаться и обсуждать рабочие вопросы. Полноценный обмен информацией очень важен — он держит людей в тонусе. Необходимо также устраивать регулярные встречи для удаленных сотрудников. На этих собраниях ставятся новые задачи, вносятся корректировки, коллеги делятся друг с другом мнениями и решают проблемы. Такие встречи позво­ляют двигаться вперед с учетом всех уточнений и замечаний. В-третьих, руководитель должен создать грамотную систему мотивации. Например, стандарт­ный премиальный пакет можно дополнить бонусами. Не менее эффективным стимулом станут призы и почетные звания. Скажем, на общем собрании можно наградить лучших сотрудников, ­придумав шутливые номинации: «самый домашний», «самый удаленный», «самый отзывчивый» и т.д. Придется также ввести систему штрафов: люди должны понимать, что нарушение условий конт­ракта — положим, срыв сроков — неизбежно ударит по их карману. И последнее: чтобы избежать неприятностей, не­обходимо выстроить четкую систему контроля. Звонить и проверять, дома сотрудник или нет, бессмысленно: он ведь может и бездельничать. С моей точки зрения, основной показатель эффективности любой работы (не важно, офисной или надомной) — это ­результат. Если задача выполнена в срок и качест­венно, значит, сотрудник работает в полную силу.

У нас в компании «домашний офис» — часть корпоративной политики. С организацией такой схемы работы не возникло никаких проблем, хотя сначала сотрудники недоумевали: они же привыкли сидеть в офисе. Но вскоре все поняли: трудиться дома — совсем не страшно. Особенно если учесть, что наша компания — международная, с представительствами в разных частях света. Поэтому приходится делать поправки на время: когда одни обсуждают рабочие вопросы с азиатскими коллегами, другие еще спят, зато ночью общаются с Западом. Разница между домашним и традиционным офисом нивелируется, потому что каждый сам планирует свой день.

Конечно, и у нас бывают непростые ситуации, но мы справляемся с ними при помощи микроменеджмента. Рассматривая текущий бизнес-процесс в мельчайших деталях и проверяя ­промежуточные результаты деятельности надомных сотрудников, мы выявляем причины неэф­фективной работы и создаем коррекционный план. После этого люди либо добиваются отличных результатов, либо продолжают отставать по всем параметрам. В таком случае с ними приходится расставаться: при переводе в офис они все равно не станут трудиться лучше. Работа на дому — это своеобразная проверка на эффективность, ответственность и результативность. Потому что, находясь в офисе, можно скрыться за спинами товарищей, а дома — нет: там нужно вкалывать и выполнять свои задачи.

В мире много компаний, служащие ­которых работают дома, — это позволяет сэкономить средства. Часть этих денег можно потратить на поощрение сотрудников, и, если люди узнают об этом, они наверняка станут работать лучше.

Елена Метликина, генеральный директор кинокомпании «Феникс-Фильм»

Эта история о человеке, который совершает импульсивные поступки. Сначала Орлова делает одно, потом — совсем другое. А в бизнесе так нельзя — здесь противопоказаны резкие движения. Поэтому сейчас, я думаю, героине нужно взять тайм-аут и все проанализировать. В первую очередь ей следует «рассортировать» сотрудников — разделить их на тех, кто хочет работать дома, и тех, кому удобнее в офисе. Люди, выбравшие первый вариант, должны подписать контракт, где будут указаны их обязанности и сроки выполнения всех этапов работ. Таких программистов надо очень грамотно «замотивировать». Лично мне кажется, что лучший стимул — материальный. И еще очень важно установить постоянную связь между сотрудниками, которые будут трудиться в офисе и дома.

Вообще я считаю, что идея разрешить программистам работать на дому — очень правильная. Дело в том, что есть люди, которым не обязательно постоянно находиться в офисе. В основном это представители творческих ­профессий — сценаристы, драматурги, писатели и т.д. Они просто не приспособлены к офисной работе, им нужны комфортные условия. Если бы мы заставляли своих авторов приезжать в офис, то нам пришлось бы каждому выделить отдельный кабинет и ходить вокруг них на цыпочках.

В то же время я убеждена, что далеко не все способны работать вне офиса. Есть такие, кто разбалтывается, расслабляется. Кто-то просто не может сосредоточиться — вот я, например, не в состоянии работать дома: меня все отвлекает. К сожалению, нельзя, взглянув на человека, сразу определить, к какому типу он относится: «офисному» или «домашнему». Поэтому приходится действовать методом проб и ошибок.

По своему опыту могу сказать: чтобы наладить удаленную работу, нужно следовать нескольким правилам. Во-первых, необходимо продумать элементы мотивации. Как я уже сказала, лучший стимул — это деньги. Человек должен понимать: чем быстрее он выполнит задание, тем быстрее получит зарплату. На наших сотрудников действует еще и творческая мотивация — чем раньше они напишут сценарий, тем быстрее увидят его воплощение на экранах.

Во-вторых, нужно установить контроль над надомными сотрудниками. И здесь главный инструмент — договор, в котором обозначены все сроки, указаны суммы вознаграждения и штрафов. Благодаря этому документу наши авторы знают, какие потери они понесут, если сорвут установленные сроки. Но договор — это еще не все. Существенную роль, конеч­но, играют руководители. И очень важно, чтобы они не были церберами и действовали методом кнута и пряника — с преобладанием пряника, безусловно. У нас в компании есть еще один ­«контролирующий орган» — это редакторы. Они работают в офисе и поддерживают постоянную связь с авторами. Если что-то идет не так, они тут же это замечают и решают, как действовать дальше. Кроме того, они помогают сценаристам справляться с проблемами, предоставляют им необходимые материалы и т.д. — в общем, оказывают всестороннюю поддержку.

И в-третьих, следует тщательно подходить к отбору сотрудников. Мы, например, обращаемся только к проверенным авторам — тем, кому мы доверяем или кого нам рекомендовали надежные люди.

И все равно, как бы хорошо ни была отла­жена такая система работы, от срывов никто не застрахован.

Дженнифер Трелевич, руководитель центра разработок Google

Ситуация в «ИПО-софт» сложилась непрос­тая, и справиться со всеми проблемами едва ли удастся. И все же попробуем разделить задачи, которые стоят перед Ириной Петровной, на три группы и понять, как их можно решить. Первая — кратко­срочные: организовать команду под проект «Сибугла». Вторая — среднесрочные: придумать, как поступить с людьми, которые не хотят работать. Третья — долго­срочные: сделать так, чтобы сотрудники осознавали свои обяза­тельст­ва по отношению к команде и компании в целом.

Сейчас на месте Ирины Петровны я бы оперлась на преданного Сергея Громкина. Ему можно поручить сформировать и возглавить новую команду из программистов «ИПО-софт». Авторитет Громкина, которого все воспримут как «своего», скорее всего окажется несравненно выше, чем авторитет Николая Виданова. Вступив в новую должность, он должен будет прежде всего наладить взаимодействие между людьми, потому что успех разработки во многом зависит именно от слаженности команды. И, конечно, я считаю, что лучших сотрудников нужно премировать. Если проект окажется удачным, такие расходы будут оправданы. Если нет, то у Ирины Петровны в любом случае возникнут серьезные проблемы.

Чтобы программисты могли работать дома, необходимо найти способ измерять их эффективность. Например, дистанционных продажников оценивают по тому, сколько контрактов они заключили, а специалистов по техподдержке — по количеству решенных проблем. У прог­раммистов все не так просто. Поэтому в их трудовых договорах должны быть указаны критерии оценки работы и перечислены основные результаты, которых нужно добиться за тот или иной срок. По-хорошему, Ирине Петровне следовало бы внести этот пункт в контракты до того, как распускать всех по домам. Тактичнее сообщить сотрудникам о введении системы оценки производительности и объяснить им важность этого шага Орловой поможет эксперт по кадровой политике. Я думаю, в итоге большинство программистов вернется к нормальному режиму, но, скорее всего, найдутся и такие, кто не примет нововведение. Работать с этими людьми будет сложно, поэтому их придется постепенно выводить из команды. Конечно, при таком подходе атмосфера в компании может испортиться — но лишь на время.

Став главой коллектива разработчиков и тестеров, Громкин должен принять участие в создании новой системы мотивации. Важно понимать, что мотивация — это не только деньги. Отличный стимул для эффективной работы — дружелюбная и непринужденная атмосфера в компании. Люди должны учиться друг у друга, постоянно совершенствоваться, а этому значительно способствуют доверительные отношения. Очень большая ошибка Ирины Петровны в том, что она развивала только деловые контакты подчиненных. В Google мы поощряем свободное общение и обмен идеями, и люди это ценят. Кроме того, наши сотрудники официально могут тратить 20% рабочего времени на проекты, не имеющие отношения к их текущим заданиям. Это помогает поддерживать ­творческий ­настрой ­и держит людей в тонусе. И, как показывает практика, из таких проектов рождаются очень интересные и полезные продукты, а у сотрудников появляется возможность испытывать что-то новое, углублять свои знания и получать опыт в разных сферах. Думаю, Ирине Петровне стоило бы обратить внимание на подобные способы мотивации.

Олег Прусов, директор департамента по работе с персоналом «Диасофт»

Я думаю, что надомная работа бывает полезна, а творческим людям часто даже необходима. Но организовывать ее нужно с умом. Создавая новую систему, надо сначала протестировать ее на небольшом пилотном проекте. Это означает, что следует отправлять по домам не всех сразу, а лишь небольшую часть сотрудников, желательно максимально самостоятельную и обособленную. И на этом «пилоте» обкатать новую мотивационную схему, варианты взаимодействия людей и предусмотреть все риски.

На мой взгляд, один из важнейших во­просов, который Орлова обошла вниманием, — способ связи между удаленными сотрудниками. Люди, работающие дома, обязательно должны общаться и координировать свои действия. Но одно дело, когда ты сидишь за соседним столом и говоришь: «Вася сделай то-то, Петя сделай то-то», и другое, когда люди находятся далеко друг от друга, — тут уже нужен иной коммуникационный канал. В офисе в каждом подразделении налажены опре­деленные связи — формальные и неформальные, — которые способствуют взаимодействию сотрудников. Разорвать эти связи при переходе на надомную работу очень легко. И чтобы восстановить их, нужно как минимум создать единую базу, в которую все будут вносить информацию о своих задачах, корректировать статус их выполнения и т.д.

Другая ошибка Орловой в том, что она не выстроила четкую систему мотивации руководителей и сотрудников. Например, Николай не знает, на что уходят деньги его отдела, и не вникает в вопросы рентабельности — а ведь он управляет процессами и от него многое зависит. И если Орлова борется за показатели, ей следует вовлечь в борьбу всех руководителей, а для этого их нужно заинтересовать. Что касается рядовых сотрудников, то с переходом на дистанционную работу схема их мотивации тоже должна измениться. Если в офисе они ориентировались на процесс, то дома следует сосредоточиться в основном на результате. Иными словами, сделал работу — получил бонус, не сделал — не получил. Еще лучше связать поощрение со сроками сдачи проектов. Если люди нацелятся на достижение единого результата, они поймут, что ошибка любого из них отразится на показателях подразделения, проекта и компании.

По своему опыту я знаю, что производительность труда дома и в офи­се — разная. Дома много отвлекающих факторов, и человек невольно расслабляется: то поспит подольше, то чайку попьет, то в магазин сбегает. Поэтому хорошо бы контролировать процесс еще и на проме­жуточных стадиях. В идеале контроль должен осуществлять не только руководитель, но и заказчик. Если он следит за ходом работ на всех этапах, то может вносить необходимые корректировки и в конечном итоге получит именно тот продукт, который ему нужен.

Как бы я поступил в этой си­ту­ации? Я вижу два варианта. Первый — достаточно радикальный — вернуть всех прог­раммистов в офис и ­начать ­эксперимент с нуля. То есть создать пилотный проект и на нем «обкатать» схемы взаимодейст­вия и мотивации дистанционных сотруд­ников. Второй, как мне кажется, более реальный — оставить все как есть и в сроч­ном порядке разрабатывать и внедрять новые принципы, подходящие для дистанционной работы. К этому процессу я бы обязательно привлек прове­ренных людей из числа программистов и тестеров. Если Орлова прислушается к их советам, она наверняка выстроит грамотную систему удаленной работы.