Неудачное слияние

Покупка в 2017 году Amazon компании Whole Foods наделала много шума. Сделка позволила Amazon выйти за рамки электронной коммерции и продавать продукты в сотнях магазинов, собирая значительный объем данных о покупателях. В свою очередь, Whole Foods могла снизить цены (органические авокадо всего по $1,69!) и расширить сеть после недавнего спада в продажах и потери доли рынка. Как выразился CEO Whole Foods Джон Маккей, это партнерство было «любовью с первого взгляда».

Год спустя от оптимизма Whole Foods не осталось и следа. Появились истории о работниках, буквально плачущих от нововведений Amazon. Их наказывают и даже иногда увольняют на основе листов оценки новой системы инвентаризации. Группа работников Whole Foods недавно предприняла шаги к объединению в профсоюз. Даже клиенты, чье мнение Amazon ценит выше всего, недовольны бедным ассортиментом магазинов.

Так что же случилось и куда ушла любовь?

Проблемы в отношениях между Amazon и Whole Foods совершенно предсказуемы. Возможно, компании видели ценность в сильных сторонах друг друга, но не выяснили заранее, совместимы ли их культуры. Сейчас они находятся у черты, где у объединившихся компаний часто возникают натянутые отношения. Мы называем эту черту противостоянием строгости и мягкости. При слиянии строгой и мягкой культур велики шансы их столкновения.

В компаниях со строгой культурой ценится последовательность и порядок. В них не терпят непослушания и применяют строгие правила и процессы для поддержания культурных традиций. Мягкие культуры более подвижны. В них обычно избегают правил, поощряют новые идеи и ценят свободу действий. Строгие культуры отличаются упорядоченностью и предсказуемостью, но хуже адаптируются к новым обстоятельствам. Мягким культурам свойственна открытость и творческий подход, но они менее организованны. Люди, работающие в компаниях с мягкой культурой, предпочитают лидеров-визионеров, склонных к сотрудничеству, тех, кто, как Маккей из Whole Foods, выступает за перемены и верит в своих работников.. Сотрудники компаний со строгой культурой хотят видеть своими лидерами тех, кто воплощает независимость и крайнюю уверенность и принимает решения наверху. Пример такого руководителя — CEO Amazon Джефф Безос, требующий железной дисциплины от своих работников.

Для строгой культуры Amazon характерны структурированность и точность. Amazon опирается на опыт производственных компаний, его процессы регламентированы и направлены на максимизацию эффективности. Работники действуют в рамках иерархии и не забывают об инструкциях, определяющих их поведение. Согласно принципам Amazon, лидеры должны «нанимать и развивать лучших» и «добиваться высших стандартов». Показатели деятельности сотрудников постоянно оцениваются и контролируются, сотрудники могут анонимно рассказывать руководству об ошибках коллег по внутреннему телефону. На складах Amazon, где поставленные цели и надзор не дают сбиваться с графика, поведение сотрудников регулируется еще строже. В компаниях со строгой культурой следят за тем, чтобы все понимали задачи компании и систематически работали над их выполнением.

Корпоративная культура Whole Foods намного мягче. Уникальное сочетание идеализма, высокой маржинальности и стремительного роста первого сертифицированного американского супермаркета органических продуктов дало основателям свободу использовать инновационные и нестандартные методы управления. До слияния с Amazon компания имела демократичную структуру, организованную вокруг самоуправляемых команд. Такая структура предоставляла отдельным работникам значительные возможности для самостоятельного принятия решений. Личное взаимодействие между работниками, поставщиками и клиентами было нормой. Менеджеры могли управлять своими магазинами автономно и подбирать ассортимент товаров в соответствии с предпочтениями покупателей. «Расширение полномочий должно быть реальным, а не на словах. Оно должно быть в крови у организации», — писал Маккей в блоге в 2010 году. Но, возможно, эта децентрализация и нехватка структурированности и привели к неэффективности работы компании и росту цен.

Чтобы лучше понять, как происходят слияния строгих и мягких культур, мы собрали данные о более чем 4,5 тыс. международных слияний в 32 странах в 1989—2013 годах. В исследовании учитывались такие факторы, как размер сделки, ее денежный эквивалент, отрасль, географический охват и культурная совместимость. Мы обнаружили, что слияния с более выраженным различием культур в целом показывали более низкие результаты. В среднем приобретающая сторона при слиянии с компанией с другим типом культуры через три года после слияния сталкивалась с сокращением рентабельности активов на 0,6 процентных пункта или $200 млн чистого дохода в год. В случае особенно сильных культурных расхождений чистый доход падал более чем на $600 млн.

К счастью, при ранней диагностике столкновения, возникающие между культурами в процессе слияния, можно эффективно уладить. Чтобы повысить шансы достижения культурной гармонии, компаниям следует предпринять несколько шагов.

Подготовьтесь к переговорам по вопросам культурных различий. Организациям, ведущим переговоры о слиянии, следует обсудить не только вопросы цены и других финансовых условий, но и культуры. Сначала следует понять, как люди, методы и управление отражают строгость или мягкость обеих компаний. Необходимо выявить все «за» и «против» текущего уровня строгости и мягкости, а также возможности и угрозы, связанные со слиянием культур. Если вы пожертвуете некоторой свободой ради структурированности в компании или наоборот, как это усилит или ослабит каждую из организаций? Прежде всего, необходимо найти области для компромисса: более строгим организациям необходимо определить, где они могут стать мягче, а мягким следует подумать о том, как добавить строгости. Мы называем это гибкой строгостью и структурированной мягкостью.

Составьте «брачный контракт». Когда организации лучше поймут сильные и слабые стороны своих культур, им следует составить план культурной интеграции, в котором будут перечислены области, которые будут мягкими или строгими. Идеи о том, как должны измениться компании, и формальный контракт, отражающий эти изменения, помогут обеспечить долгосрочный успех. Когда в 2006 году Disney купила Pixar, CEO Disney Робер Айгер согласился зафиксировать ряд правил, защищающих более мягкую культуру Pixar. Например, от работников Pixar не требовалось подписывать трудовой договор с Disney, они могли сами выбирать, какую должность писать на визитке, были свободны в оформлении рабочих мест и продолжали участвовать в ежегодном соревновании бумажных самолетиков.

Заручитесь поддержкой. Все сотрудники обеих организаций должны быть в курсе плана интеграции. Простых объяснений, что изменится, недостаточно: люди должны знать, почему вводятся изменения. Открыто общаясь и добиваясь широкой поддержки изменений, вы сможете минимизировать у них ощущение угрозы, исходящее от новых методов ведения бизнеса. Сотрудникам организаций со строгой культурой может казаться, что под угрозой находится их контроль, сотрудники организаций с мягкой культурой могут беспокоиться о своей автономии. Лидерам необходимо одинаково хорошо разбираться в обеих культурах, демонстрировать ценность как строгости, так и мягкости, и пытаться избавить работников от страха перемен.

Используйте метод проб и ошибок. И, наконец, организациям нужно быть готовыми пересмотреть изначальную стратегию интеграции. Каким бы надежным ни казался план, в процессе его реализации могут возникнуть проблемы. Возросшие стандартизация и контроль сотрудников, введенные Amazon в Whole Foods, положительным образом сказались на результатах (на некоторые позиции цены упали на 40%), но тяжело отразились на культуре. У Amazon есть возможность поучиться на полученном опыте и, может быть, включить некоторые из более мягких элементов культуры в ценности работников Whole Foods. Например, Amazon могла бы добиться более удачного баланса во времени, которое люди тратят на регистрацию товара и на взаимодействие с клиентами. А Whole Foods может отказаться от неструктурированных методов работы в некоторых областях. Например, используя опыт Amazon в сфере обработки и анализа данных и логистики, Whole Foods может лучше узнать своих клиентов и предложить им не только персональный сервис, но и возможность его кастомизации и продления.

Переговоры о строгих и мягких элементах в культуре организаций требуют усилий, но терпение и готовность идти на уступки может помочь объединяющимся организациям преодолеть самые сложные проблемы. Рано говорить, чем обернется партнерство Amazon и Whole Foods, но если они будут тратить больше времени на интеграцию культур, это поможет им добиться успеха.

Об авторах

Мишель Гельфанд — заслуженный профессор Мэрилендского университета и автор книги Rule Makers, Rule Breakers: How Tight and Loose Cultures Wire Our World.

Сара Гордон — бывший научный сотрудник Мишель Гелфанд.

Чэнгуан Ли — старший преподаватель международного бизнеса в Школе бизнеса им. Ричарда Айви Университета Западного Онтарио.

Вирджиния Цой — аспирантка в области социальной и организационной психологии Мэрилендского университета.

Петр Прокопович — старший преподаватель Ягеллонского университета (Польша) и научный сотрудник лаборатории Мишель Гелфанд, где занимается исследованиями культуры и инноваций.