Паралич слияния

Тот, кто хотя бы раз проходил через процесс слияния двух компаний, никогда этого не забудет. Казалось бы, его участники должны видеть уникальную возможность развития навыков, приобретения опыта и повышения собственной рыночной стоимости. К тому же, процесс преобразований является прекрасной возможностью для дальнейшего роста объединенной компании и процветания за счет обмена лучшими практиками. Однако на деле очень часто что-то важное ускользает из поля зрения архитекторов таких масштабных проектов, и результат сходит на нет.

Только от 10% до 30% всех сделок достигают целей, в частности, эффекта синергии от объединения компаний. При этом мировой объем таких сделок огромен. В отчете Bureau van Dijk говорится, что в 2017 году в мире было совершено 96082 слияний и поглощений на сумму $4, 741 трлн.

Попробуем разобраться в сути происходящих процессов и понять, как можно выровнять кривую, ведущую в никуда.

Коллективный протест

Согласно исследованию консалтинговой компании McKinsey (McKinsey Quarterly Transformation Executive Survey, 2008, Next Generation PMO KIP Team), ключевыми факторами неудач любых программ трансформации являются сопротивление сотрудников и отсутствие поддержки изменений со стороны менеджмента. На деле это выглядит так. После окончательного принятия решения о преобразованиях приходит момент сообщить о грядущих изменениях коллективам. И как только это происходит, тут же наступает организационный паралич.

По данным исследования AON Hewett, после объявления о сделке количество активно невовлеченных сотрудников в компаниях в среднем увеличивается на 23% и составляет 36%. Таким образом, треть сотрудников не только не помогает процессу интеграции, а активно ему сопротивляется.

В основе этого протеста лежит физиологическая реакция людей на любые изменения. Прежде, чем начать движение в конструктивном ключе, человек проходит пять этапов психологической трансформации: шок, отрицание, гнев, торг и депрессию. Сотрудник не может воспринимать преобразование среды вокруг него отстраненно, ведь рано или поздно оно дойдет и до него.

К тому же, процесс перестройки компании зачастую сопровождается минимальным количеством информации и объяснений со стороны руководства. Топ-менеджмент зачастую не осознает, что, например, такая мелочь, как непонимание того, кто теперь должен подписать сотруднику заявление на отпуск, сильно деморализует коллектив. А когда вся деятельность в новых условиях состоит из одних «непонятностей», то ожидать от сотрудников энтузиазма не приходится.

Еще один важный момент. В среднем примерно 30% работников в результате сделок по слиянию и поглощению сокращают. Чем в итоге заняты сотрудники? Они обновляют свои резюме. Стоит ли ожидать, что процесс интеграции в таких условиях пройдет успешно и компании сохранят и преумножат профессионализм команд и получат желанный эффект синергии? Вряд ли!

Одна компания — одна стратегия

Теперь давайте попробуем разобраться с тем, почему командам не хватает поддержки со стороны менеджмента.

В процессе сделки запускается сложный механизм интеграции двух организаций: машина преобразований начинает менять системы, структуры, процессы, коммуникации и самих людей. К сожалению, довольно часто в этом «заводском дыму» лидеры компаний не видят, какая именно картина должна получиться в итоге, какую компанию они строят. Каждый фокусируется на краткосрочных операционных задачах и показателях без понимания стратегического плана и конструирует свой небольшой кусок общей картины. В итоге отсутствие стратегического видения, разделяемого менеджментом компании при слиянии и поглощении, является еще одним камнем преткновения для успешного завершения этого сложного процесса.

Особенный акцент нужно сделать на слове «разделяемое». В нем залог успеха интеграции. Именно совместная выработка стратегии позволит капитализировать эффект синергии. Во время открытого обсуждения топ-менеджмент анализирует новые возможности интеграции (рынок, компетенции, технологии, люди), определяет цели, формулирует ценности компании. Как мы знаем, ценности, с одной стороны, являются уникальным кодом, определяющим культуру организации. С другой — ограничителем, дающим понимание того, какая черта будет последней.

Так, например, отсутствие анализа ценностей компаний, находящихся на разных этапах жизненного цикла, приводит к тому, что зачастую взрослая компания, поглощая молодую, убивает в ней весь предпринимательский дух, тушит весь огонь, который и стал причиной ее успеха и как следствие присоединения.

Решения: три последовательных шага

Только после того, как будет выработано четкое видение будущего и то, какие уникальные компетенции и ценности должны быть сохранены в образовавшейся объединенной компании, можно приступать к интеграции структур.

Шаг первый. Один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности организаций путем глубоких преобразований Ицхак Адизес рекомендует создавать структуры «с чистого листа», базируясь на выработанной стратегии. При этом следует помнить, что процесс интеграции должен проходить при участии всего топ-менеджмента обеих компаний. Это позволит не только получить экспертизу, ради которой и затевалась сделка, но и обеспечить включенность топ-менеджмента в процесс интеграции и даст достаточно информации для коммуникации с сотрудниками.

Шаг второй. Следующим шагом должно стать вовлечение сотрудников в процесс интеграции. Именно средний менеджмент и рядовые сотрудники лучше всех в компании понимают рабочие процессы. Как это можно сделать? Соберите команду среднего менеджмента и проведите диагностику того, что именно не работает, сформируйте для совместной работы кросс-функциональные команды. Тем самым, вы убьете сразу двух зайцев: 1) сформируете полную картину того, что нуждается в корректировке; 2) вовлечете коллектив в преобразования, дав ему четкое направление деятельности.

Диагностика операционных проблем в расширенном составе позволяет, во-первых, выявить все мелкие, но сильно угнетающие моменты и, во-вторых, наметить четкий план их скорейшего устранения. Чем быстрее компания отрегулирует операционную деятельность, тем быстрее она выведет сотрудников из «состояния невесомости».

Шаг третий. И последний совет: не следует пренебрегать постоянной коммуникацией с сотрудниками объединяющихся компаний. Чем больше они получат внятных объяснений, о том куда движется компания, что и как в ней планируется сделать, тем спокойнее и внимательнее будет коллектив к тому, что происходит в организации.

Об авторе. Юлия Крыленко — консультант Института Адизеса в России.