Приглашение к цифре: как провести преобразования
в организации

Цифровизация бизнеса идет такими беспрецедентно быстрыми темпами, что персонал не поспевает за ней. Почти 80% руководителей, проводящих в своих компаниях цифровые трансформации, признают острую нехватку соответствующих кадров. По данным глобального исследования, проведенного McKinsey, в ближайшие пять лет спрос на кадровые ресурсы, необходимые для формирования новых цифровых навыков, значительно превысит предложение. Уже сейчас на рынке труда за каждого менеджера по Agile бьются в среднем четыре хедхантера. А предложение специалистов по работе с большими данными на пятилетнем горизонте будет отставать от спроса на 60%. В этой ситуации традиционный поиск нужных специалистов на открытом рынке вынужденно дополняется программами повышения квалификации и переобучения. Правда, результат от них часто неудовлетворительный: только 8% опрошенных топ-менеджеров ответили, что обучение сотрудников «цифре» в их компании эффективно. В чем же ошибки, и как добиться положительного эффекта?

Практика наиболее успешных компаний показывает, что одного лишь обучения недостаточно: необходимо тесно увязывать формирование навыков с эффективным управлением цифровых преобразований, причем на каждом из пяти этапов корпоративного «вхождения в цифру».

Диагноз плюс

В рамках диагностики текущего состояния для начала цифровой трансформации требуется определить, какие навыки и каким категориям сотрудников необходимы для успеха преобразований. Программа по их развитию должна быть ориентирована на достижение целевых показателей, соотнесенных с бизнес-результатами.

При формировании цифровых навыков необходимо определить, какие цифровые роли приоритетны на различных уровнях корпоративной иерархии. В числе ведущих задач — повышение цифровой грамотности руководителей, введение в кадровую сетку новых ролей и должностей с обучением соответствующих сотрудников, развитие технических навыков линейного персонала и, конечно, генерация больших данных для аналитиков на стратегически важных направлениях: в продажах, маркетинге и операционной деятельности.

Лимонадная история

Чтобы обучение было эффективным, оно должно быть разным, а инструментальный спектр максимально широким. Секрет успеха — в комбинировании различных форм и режимов обучения. На уровне отдельных сотрудников процесс формирования цифровых навыков имеет смысл составлять из трех компонентов: периодические учебные мероприятия теоретического толка, практические занятия для закрепления полученных знаний и реальная работа. Такой подход называется «обучение действием» (fields & forum), и он неоднократно доказывал свою эффективность.

При этом программа смешанного обучения эффективнее при объединении нескольких разнородных форматов — например, очных занятий и обучения с помощью цифровых модулей или мобильных приложений, которые проводятся в рамках повторяющихся циклов, включающих в себя теорию и практику.

Инновационные технологии и достижения поведенческих наук уже добрались до обучения «цифре». В качестве примера можно привести тренажер «Мобильная фабрика» — действующий компактный прототип линии по производству лимонада, который позволяет на практике, неотличимой от реальной работы, продемонстрировать эффективность цифровых инноваций. Всего за один-два дня команда в условиях, близких к «боевым», учится применять методы анализа данных с сенсоров в реальном времени, способы предиктивной аналитики и иные инструменты оптимизации производства. В частности, один из рабочих сценариев — коллективное решение практически неразрешимой без цифровой «инъекции» задачи по увеличению выпуска продукции более чем в два раза. Возможность для роста производства за 15-минутную смену в ходе тренинга — во внедрении математической модели, предсказывающей время концентрации сахара в лимонаде в зависимости от температуры нагрева.

Повторяющиеся теоретические и практические циклы способствуют укреплению проводящих путей нервной системы, связанных с усвоением новых навыков. Это позволяет формировать новые привычки, решать учебные, а с ними и бизнес-задачи — и всё крепче фиксировать нужные навыки и ментальные установки.

Кузница кадров

На практике доказано: для успеха преобразований достаточно критической массы из 15–30% от общего числа сотрудников, которые начинают работать по-новому — и увлекают своим примером остальных. Еще одно важное условие — получение быстрых успешных результатов в течение первого года. Есть и третье: участие в программе перемен высших руководителей обязательно. Это особенно актуально для России, где иерархия традиционно важна.

Вовлечение в цифровые изменения и успехи в наработке соответствующих навыков в корпорации после перехода 15-процентного рубежа подобны лесному пожару. Вовлеченность напрямую влияет на результативность цифровой трансформации: число сторонников изменений и глубина понимания цифровых процессов растут по экспоненте, а активные участники инновационных тренингов, подобных «лимонадной фабрике», становятся кадрами для цифрового будущего компании.

Интеграция «цифры»

Программа обучения — не самоцель: она должна быть интегрирована в организационные процессы, встроена в систему профессионального развития и управления эффективностью. По результатам наших исследований, вероятность успеха обучающих мероприятий, которые встроены в формальные механизмы организации, повышается в шесть раз.

Эффективные инструменты, облегчающие интеграцию, — поощрение, индивидуализация и обратная связь. Используйте награды (необязательно материальные, могут быть и иные знаки отличия), чтобы публично вознаграждать сотрудников за успехи. Предоставьте сотрудникам удобные возможности для персонализации программ обучения. И, конечно, систематически используйте обратную связь, чтобы максимизировать эффект от обучающих программ. Это поможет быстро устранять наиболее значимые пробелы в навыках.

Как оценить

При оценке успешности образовательных программ большинство компаний обычно проводят лишь поверхностные измерения. Например, оценивают результаты курса, уровень удовлетворенности преподавательским составом, разовый экономический эффект. Зачастую к этому списку добавляются тестирование и обратная связь от руководителя. И, к сожалению, очень немногие привязывают обучение к более устойчивым критериям: индивидуальным моделям развития или к долгосрочной эффективности работы сотрудника. В этих случаях эффективны методики, аналогичные известным «360 градусам», а для оценки продуктивности помогут такие показатели, как динамика продвижения по карьерной лестнице или анализ результатов работы сотрудников: сравнение тех, кто участвовал и тех, кто не привлекался к «цифровым» учебным программам.

И, конечно, если сотрудников сходных областей и специализации адекватнее всего оценивать по динамике профессиональной эффективности, то на уровне всей организации проводить оценку лучше по степени вовлеченности персонала в цифровые перемены и кадровой текучке.

Об авторах

Максим Уфаев — партнер консалтинговой компании McKinsey & Company. Елена Ленена — старший бизнес-аналитик консалтинговой компании McKinsey & Company.