Девять рисков, которые могут погубить все ваши проекты | Большие Идеи
Управление изменениями

Девять рисков, которые могут погубить все ваши проекты

Павел Алферов
Девять рисков, которые могут погубить все ваши проекты
Фото: Hubble / Unsplash

На всех этапах реализации проекта существуют угрозы, которые могут привести к его провалу. Неприятности могут поджидать любой проект. Китайский философ Конфуций говорил: «Того, кто не задумывается о далеких трудностях, непременно поджидают близкие неприятности». Это значит, что планирование, хоть оно и непопулярно сегодня на рынке, приносит свои результаты, а понимание моделей и типов риска может сэкономить время и ресурсы бизнеса.

Модель швейцарского сыра

Для начала давайте рассмотрим так называемую модель швейцарского сыра. Еще ее называют моделью кумулятивного, то есть накопленного действия. В бизнес эта модель попала из авиации. Ее суть — ставить на пути вероятного происшествия как можно больше преград (ломтиков сыра). Если бы ломтики были сплошные и непроницаемые, то происшествия бы не происходили. Но в них есть дырки — отдельные упущения и ошибки в работе (швейцарский сыр как раз содержит много дырок, отсюда и название). Такие упущения существуют в любой системе и на любом уровне.

Для каждой новой преграды (ломтика сыра) такие упущения расположены в разных местах. Если проблема прошла через одну преграду, она будет остановлена следующей. Такая система преград защищает работу от масштабных происшествий, которые будет сложно или невозможно устранить. Происшествие станет возможным только в том случае, если все пробелы выстроятся в ряд. Чтобы этого не произошло, в авиации, например, задействуют много «листов сыра» — пред- и послеполетные проверки, замены агрегатов, обучения, тренировки и многое другое.

Модель «галстук-бабочка»

Это несколько измененная модель швейцарского сыра. В центре находится событие, которое компания хочет предотвратить. Она может предпринять предупреждающие меры и предусмотреть план уменьшения ущерба, если событие все-таки произойдет.

Модель галстук-бабочка широко распространена в России, даже используется в национальном стандарте ГОСТ Р ИСО 31000.

Для проекта это выглядит так: с одной стороны — «дерево угроз», описывающее, что может пойти не так. С другой стороны, ограничения, которые существуют у проекта и фиксируются на его старте: сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, надежность и производительность системы. По соблюдению этих ограничений определяется успех: если во все ограничения уложились, то проект можно считать успешным.

Угроза может привести к некоторому происшествию, которое не позволит нам вписаться в ограничения проекта.

Например, один из наиболее распространенных рисков для всех ИТ проектов — задержка принятия ключевых решений (допустим, согласования технического задания на систему). Причиной может быть отпуск ключевых сотрудников, которые должны согласовать ТЗ.

Получается цепочка: ключевых сотрудников нет, техническое задание вовремя не согласовано, обязательства заказчика не выполнены, сроки увеличиваются. Когда после продолжительного времени техническое задание согласовано, компания начинает ускорять другие процессы в этой цепочке действий, чтобы все-таки успеть.

Но если мы в рамках выстраивания системы управления проектом введем обязательное требование согласовывать отпуск с проектным менеджером, возникнет преграда. Она вполне может быть и дырявой, ведь высоко стоящие в иерархии компании сотрудники могут просто проигнорировать правило.

Другая частая проблема с техническим заданием — перегрузка ключевых сотрудников, которые рассматривают и согласовывают проект с операционной работой. Риск этот настолько распространенный, что его нужно вводить в список обязательных к отработке везде, где участники проектной команды не располагают 100% времени на проект.

Типовые риски

Есть много реестров типовых рисков, но спустя 20 лет работы в этой области я позволю себе выделить девять основных ситуаций и угроз, которые губят проект. Они объединяются в три группы.

1. Определение проекта

Проект не продуман, не проработан, не согласован ключевыми участниками, не зафиксирован в ряде ответов на ключевые вопросы:

Зачем нужен проект? Нельзя понять цели проекта и эффекты от его реализации в компании.

Как выполнять проект? Любой проект можно выполнять множеством разных способов с использованием абсолютно разных подходов. Например, менять требования к качеству и охвату, выполнять какие-то работы быстрее или медленнее, что-то последовательно, что-то параллельно. А можно не тратить время на размышления, а переходить к активным действиям в спешке. К примеру, в апреле 2015 года в Москве решили, что ко дню города в сентябре нужно обустроить почти полсотни центральных улиц. На тщательное планирование, проработку деталей времени не оставалось. Проектирование шло параллельно со стройкой, что привело к мощному транспортному коллапсу, острому негативу жителей и большому количеству технических ошибок.

советуем прочитать

Об авторе

Павел Алферов — профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Стресс на двоих
Ребекка Найт
Как не нужно искать руководителя отдела продаж
Андрис А. Золтнерс,  Прабхакант Синха,  Салли Лоример