Эгоисты и альтруисты | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Эгоисты
и альтруисты

Успех вашей организации зависит от отзывчивости ваших служащих. Как вы ее поощряете?

Автор: Адам Грант

Эгоисты  и альтруисты

читайте также

Алгоритмы под контролем

Клейнберг Ион,  Лука Майкл,  Муллайнатан Сендхил

Почему самые умные не всегда становятся самыми успешными

Элис Бойес

Управление политическими рисками в XXI веке

Кондолиза Райс,  Эми Зигарт

Как убедить, не убеждая: три приема, которые помогут во время пандемии и не только

Джона Бергер

На работе любой человек то и дело стоит перед выбором: «давать» или «брать»? «Давать» означает принимать участие в решении задач коллег, не требуя ничего взамен: предложить помощь, поделиться информацией или ценным знакомством. «Брать» значит использовать других в своих целях, тщательно оберегая при этом собственные знания и собственное время. В интересах организаций — активно стимулировать отзывчивость. Без взаимопомощи сотрудников невозможно разрабатывать и внедрять инновации, повышать качество продукции и обслуживания клиентов. Там, где взаимовыручка стала нормой, улучшения идут одно за другим. Сошлюсь на примечательные выводы Натана Подзакова из Университета Аризоны. Его группа изучила 38 исследований, посвященных организационному поведению, которые охватывали более 3500 производственных подразделений и множество различных отраслей, и обнаружила устойчивую связь между уровнем взаимовыручки в подразделении и его коммерческими результатами. Там, где люди активно помогают друг другу, выше показатели прибыльности, производительности, эффективности и удовлетворенности потребителей, ниже издержки и текучесть кадров. Там, где сотрудники готовы отдавать коллегам время и силы, проблемы решаются быстро и толково, работа хорошо скоординирована. Культура сплоченности и поддержки импонирует покупателям, поставщикам и элитным специалистам.

Но, хотя руководители признают полезность взаимовыручки и, в общем-то, к ней призывают, деловые практики таковы, что сотрудники не могут сделать однозначный вывод, что действовать в интересах других — выгодно. По наблюдениям экономиста из Cornell Роберта Фрэнка, системы вознаграждения во многих организациях представляют собой игру с нулевой суммой: когда принимаются решения о продвижении по службе, повышают одного, а остальные остаются ни с чем. При аттестации сотрудников применяют принудительное ранжирование: если один получает пять баллов, то кому-то обязательно надо выставить «единицу». Если говорить о премиальных фондах, то чем больше денег выделяется «звездам», тем меньше достается остальным. Подобные обычаи сталкивают людей друг с другом, вынуждают их вместо того, чтобы поддерживать сослуживцев, вставлять им палки в колеса. Даже и без системы балльной оценки (принцип которой — «человек человеку волк»), из-за расписанных «от сих до сих» служебных обязанностей и зацикливания на индивидуальных показателях эффективности у людей формируется позиция «это не моя работа».

Но вот сотрудники присматриваются к тому, что делается в других частях организации, сравнивают, лучше там или хуже. И что же? Они видят все новые причины особо не расщедриваться. Исследование Стэнфордского профессора Фрэнка Флинна показало, сколь серьезна эта проблема. Он изучал, как обмениваются услугами инженеры одной компании, и обнаружил, что к категории «дающих» относились те, у кого самая низкая производительность труда: они оказывали больше услуг, чем оказывали им. Я пришел к аналогичному выводу, изучая торговый персонал. Тот, кто меньше всего наторговывал, особенно усердно помогал другим.

Но с этими выводами все оказалось не так-то просто. Когда Флинн занялся самыми эффективными инженерами, он обнаружил, что и они были «дающими» и тоже больше помогали сами, чем пользовались помощью других. Но при этом они еще как-то ухитрялись качественно выполнять большие объемы работы. А в моем исследовании респонденты-продавцы, которые обеспечили самую большую выручку, отличались необычайно высокими показателями готовности прийти на помощь коллегам. Годовая выручка, которую приносили эти альтруисты-профи, была, в среднем, на 30% выше, чем у тех коллег, которые не особенно стремились кому-то помогать. В обоих исследованиях выходило, что одних служащих отзывчивость тянула на дно, а других — возносила ввысь.

Перед руководством компании стоит проблема. Можно ли поощрять щедрость, не создавая разрыва в производительности и не нарушая справедливости? Как избежать таких ситуаций, когда и без того щедрые люди уделяют другим слишком много внимания, а их эгоистичные коллеги чувствуют себя вправе ждать от них еще большего? Говоря без обиняков, как защитить хороших людей, сделать так, чтобы об них не вытирали ноги?

Прежде всего, организации следует заняться «берущими»: придумать, как поощрять их за готовность к сотрудничеству и наказывать за отказ в обоснованной просьбе о помощи. Но, как показывают результаты моего исследования, еще важнее — помогать «дарителям» следовать свои благородным порывам, не теряя эффективности. Очень важно, чтобы служащие хорошо понимали, что считается отзывчивостью, а что  нет. У «дарителей» лучше пойдут дела, если они научатся отличать альтруизм от других качеств: неуверенности, доступности и эмпатии.

Чтобы справиться с неуверенностью, станьте «заступником»

Начнем с неуверенности. На первый взгляд это качество мало связано с отзывчивостью, но очень многие «дарители» не умеют настаивать на своем. Напротив, «берущие» часто излучают властную уверенность. Они знают, что им нужно, и не стесняются этого требовать. Что же касается «дарителя», то, когда ему надо действовать в чужих интересах, ему сложно отстаивать собственные. Менеджеры могли бы помочь «дарителям» у себя в организациях научиться разделять эти две задачи и находить аргументы в свою защиту, не противоречащие принципу отзывчивости.

Я видел примеры удачного сочетания альтруизма и уверенности. Консультант по менеджменту, которую я буду называть Эрикой, решила просить о переводе из Юго-Восточной Азии в Нью-Йорк. Эрика всегда была классическим «дарителем». Она неизменно вызывалась отвечать за проекты, от которых другие отказывались, находясь в отпуске, откликалась на просьбы, жертвовала личным временем ради клиентов и возилась с аналитиками, на которых ее коллеги давно поставили крест.

Эрика несколько лет прожила за границей, и ей хотелось вернуться в США. В идеале, возвращаться надо было в Нью-Йорк, поближе к родным. Но Эрика знала, что фирме не хватает консультантов в Азии, а в Нью-Йорке, наоборот, их и так с лихвой. Ей, как и многим другим «дарителям», было неловко докучать начальству просьбами и отстаивать собственные интересы.

В то время она занималась на курсах ведения переговоров, которые вел я. Я посоветовал ей, чтобы укрепиться в своих намерениях, понять, что она просит не для себя, а для своих близких. Эрика подумала о том, как хорошо было бы ее семье, если бы она жила ближе к дому. Внезапно она стала гораздо более решительной: завела разговор с начальником и добилась своего перевода в Нью-Йорк.

Чтобы стало понятнее, как Эрика справилась с неуверенностью, обратимся к замечательному исследованию, которым руководила профессор из Гарварда Ханна Рили Боулз. В ролевой игре участвовало около 200 топ-менеджеров. Надо было разбиться на пары (один играл роль начальника, другой — подчиненного, которого повышают по службе) и провести переговоры о зарплате. Исследователей интересовало, повлияют ли на результаты гендерные различия, и оказалось, что да. Мужчины добивались в среднем $146 тысяч в год, тогда как женщины — $141 тысячу, то есть на 3% меньше. Они торговались не так упорно, как мужчины; они больше склонны к уступкам и «пониманию».

Но была и другая группа женщин: им удалось выторговать, в среднем, $167 тысяч и на 14% обойти мужчин. Чем же эта группа отличалась от первой? Эти женщины выступали в роли не самых повышаемых в должности специалистов, а их наставников. Есть все основания полагать, что склонность к кооперации была у них не меньше, чем у представительниц первой группы. Просто в силу той роли, которую они играли, эта склонность не уменьшила, а повысила их настойчивость за столом переговоров. Если они считали себя адвокатами, действовавшими в чьих-то интересах, непреклонность ничуть не противоречила их склонности быть «дарителем». Каждая выполняла свой долг перед подопечным, то есть значимым для нее человеком.

Вот и Эрика, добиваясь своего перевода, рассматривала себя как посредника, что и позволило ей слабость свою превратить в силу. Та самая забота о ближних, которая мешала ей защищать свои интересы, придала храбрости, чтобы «пробить» свой перевод. У нее были веские основания обращаться с просьбой, но не казаться при этом эгоистичной. Объяснив, что хочет быть поближе к своей семье в Нью-Йорке, Эрика объясняла свои мотивы, делая акцент на заботе о других людях — это называется «связанным обоснованием». Группа Боулз провела и другое исследование, в ходе которого женщины просили о повышении заработной платы: «связанное обоснование» повышало вероятность того, что их просьба будет удовлетворена, а репутация отзывчивых за ними сохранится. Как объясняют исследователи, «связанное обоснование» показывает, что человек, обращающийся с просьбой, «думает о других, заботлив и в большей степени склонен давать, чем брать».

Ученые настаивают на том, что представлять чьи-то интересы — стратегия, полезная как для женщин, так и для альтруистичных мужчин. Один из примеров — Брайан, который, работая в Google, тратил массу времени на то, чтобы опекать новичков. По словам его коллеги: «Кто не понимает, что такое отзывчивый и открытый человек, тот может посмотреть на Брайана». Как и многим «дарителям», ему не приходило в голову требовать чего-то для себя; он, к примеру, ни разу не просил о прибавке. Но, когда он узнал, что из-за бюджетных ограничений некоторые коллеги могут не получить премии за завершение крупного проекта, он немедленно пошел к вице-президенту. «Я не люблю просить об одолжении, — говорит Брайан, — но в данном случае самооправдание — в том, что просил я для других». Брайан сумел «выбить» премию для коллег — но не сказал им, что они обязаны ему.

Эти примеры показывают, как следует действовать менеджерам, если они хотят, чтобы «дарители» у них в организациях не становились жертвами своей неуверенности. Они могут научить сотрудников, которые стесняются просить для себя, менять угол зрения и просить для других, используя «связанное обоснование». Прежде всего, надо предложить человеку подумать, кто заинтересован в том же, что и он. Возможно, это коллега или покупатель, поставщик, непосредственный подчиненный, друг, член семьи… Разобравшись, в чьих интересах действовать, сотрудник может дать устное обещание помочь этому человеку. Остается решить, к кому обратиться, и можно переходить к собственно защите интересов, ссылаясь на «связанное обоснование».

Ограничиваем доступность

Когда мы имеем дело с сотнями и тысячами человек, на нас так и сыплются всевозможные просьбы. Многие «дарители» стараются выполнять все, откладывая свою работу, доводя себя до переутомления и жертвуя своим временем ради «получателей».

В одной софтверной компании из списка Fortune 500 группа инженеров заметила, что взаимопомощь зашла у них уж слишком далеко: стало нормой бросать все свои дела, если кому-то что-то потребовалось. Группа работала над программой для нового лазерного принтера, но людей часто отвлекали, и дело продвигалось медленно. Чтобы окончательно не отстать от графика, некоторые программисты перестали реагировать на просьбы. Один сказал: «Я выработал имидж человека, к которому лучше не обращаться с просьбами — а то того и гляди сядут тебе на шею». Другой взял себе привычку огрызаться на коллег, которые отрывали его от работы. «Приходится грубить, — признался он, — иначе народ не отстанет». В то же время остальные программисты считали, что, если не делиться знаниями, проект не пойдет. По­этому они дни напролет работали над чужими заданиями, а над собственными трудились по ночам и в выходные. Здоровой эту ситуацию никак не назовешь. Многие недосыпали, переутомлялись, а помощь стала захватывать уже ночные часы и воскресенье.

Выход из положения предложил Лесли Перлоу, профессор из Гарвардской школы бизнеса: инженеры должны выделить такие временные интервалы, когда никто никого не имеет права отрывать от работы. Путем проб и ошибок группа пришла к выводу, что оптимальные «тихие часы» — время с 9 утра до полудня по вторникам, четвергам и пятницам. Остальная неделя оставалась для совместной работы, в том числе — для взаимопомощи.

Как выяснил Перлоу, благодаря «тихим часам» производительность труда программистов повысилась на 65%. Через три месяца — точно к сроку — группа выпустила лазерный принтер. В истории подразделения это был второй случай, когда выпуск продукции не запоздал, и вице-президент объясняет это чудо «тихими часами».

«Дарителям» надо не откликаться на каждую просьбу о помощи, а устанавливать границы и временные рамки, когда их можно отвлекать просьбами. В этом смысле примером может служить Джейсон Джеллер, руководитель службы кадровых реформ Deloitte Consulting. Он готов обучать методикам всех новичков, на что, конечно, могло бы уходить все его рабочее время. Чтобы этого не случилось, он для встреч, связанных с наставнической работой, выделяет пятницы, а остальные дни недели посвящает своим делам. Его план оказался эффективным: в тридцать лет Джеллер стал партнером; на этот рубеж он вышел за девять лет, тогда как обычное время — 12—15 лет.

Джеллер изменил и сам порядок помощи. Вместо того чтобы все просьбы выполнять лично, он поручает младших аналитиков заботам менеджеров. Такая стратегия позволила ему постепенно сформировать сеть «дарителей», которая разделяет с ним его бремя наставничества. «Дарители» обычно не любят просить для себя, но Джеллер в данном случае выступает как посредник: он печется о других. Как показывают результаты исследований психолога из Carnegie Mellon Вики Хельгесона, одно из главных различий между «жертвами» и успешными «альтруистами» — в том, что вторые готовы обращаться за поддержкой. «Это мне помогает распространять культуру взаимовыручки», — говорит Джеллер.

«Дарителям» есть смысл проявлять избирательность и в вопросе, кому помогать. Едва ли, конечно, они станут прямо отказывать другим людям — даже неисправимым «получателям». Но руководители могут предложить компромиссный вариант: пусть «дарители» выступают в роли «брокеров». Незачем помогать «получателям» просто так: пусть в обмен помогают «брокеру» — или кому-то еще. Кэти, топ-менеджер компании финансовых услуг, когда-то тратила массу времени, заботясь о коллегах, которые не торопились отплатить ей тем же. «Теперь я обязательно смотрю, кто тоже отзывается на просьбы, а кто нет, — говорит она. — Если я сталкиваюсь с тем, кто может меня эксплуатировать, я сразу переключаюсь на другой стиль отношений». Когда в отдел к Кэти перевелся сотрудник, имевший репутацию «пиявки», она решила с самого начала прояснить, как будут строиться их рабочие отношения. «Поговаривают, что вы любите эксплуатировать коллег, — сказала она ему. — Для справки: я к этому не привыкла и не намерена привыкать». И коллегу словно подменили. «Не знаю, как он вел себя с другими, но точно знаю, что в наших отношениях была ясность, — вспоминает Кэти и прибавляет: — Кому-то он может сесть на шею — но не мне».

Когда в помощи отказывают любители проехаться за чужой счет, никто не сомневается в их эгоизме. А вот «даритель» может отказать, не теряя уважения своих коллег. На него работает его репутация. Психолог Эдвин Холландер называет этот феномен «репутационным кредитом» — свободой ненаказуемого отклонения от нормы. Пользуясь репутационным кредитом, «дарители» могут осмотрительно устанавливать границы, решая, когда, как и кому помогать.

В вопросе о том, когда помогать, менеджерам стоит советовать «дарителям», чтобы они «обналичивали» свои «репутационные кредиты», активнее управляя своим расписанием. Можно взять пример с инженеров и выделить «тихие часы», можно, подобно Джеллеру, отвести для добрых дел один день в неделю. Можно обозначить свою ограниченную доступность при помощи электронных автоответов: «Работаю над важным проектом, отвечу на следующей неделе. Если что-то срочное, пожалуйста, звоните».

Что до того, как помогать, лучше подсказать сотрудникам, чтобы они подумали, в чем именно они могут, хотят и считают нужным помогать другим. Допустим, известно, что данный человек оказывает какую-то конкретную помощь. Чем больше коллег об этом узнает, тем больше вероятность, что народ пойдет к нему именно с этой проблемой, а не со всеми на свете. И со временем просьбы станут больше соответствовать тому, что он умеет или что ему нравится, и помощь станет более сбалансированной. Как показывают исследования психологов Нетты Вайнштейн и Ричарда Райана, если человек помогает другим не потому, что должен или обязан, а потому что сам так решил, потому, что он умеет, а другие нет, отзывчивость будет не столько выматывать, сколько придавать сил.

И насчет того, кому помогать: помощь будет обходиться дешевле и приносить больше пользы, если «даритель» попросит того, кого поддержал, помочь, в свою очередь, кому-то еще. Надо создать сеть «дарителей», как это сделал Джеллер, тогда сотрудники смогут выполнять просьбы, не принимая на себя бремя помощи целиком. Кроме того, когда тем, кому помогают, предлагают «заплатить за следующего», их, по сути, проверяют на искренность: становится понятно, кто готов помогать, а кто нет. Соответственно, «дарители» будут делиться временем и энергией с другими «дарителями» — в этом случае выгода максимальна.

Эмпатия — и оценка интересов

Третья ловушка, в которую попадают «дарители», — эмпатия. С одной стороны, это ценное качество и источник многих полезных догадок, но с другой — она способна усложнить «дарителям» жизнь. Если занятой человек, движимый сочувствием, тратит на помощь время, которое тратить не должен, он весьма рискует попасться на удочку манипулятора. К такому выводу пришел в результате тридцати лет научной работы психолог Дэниэл Бэтсон. Тот, кто входит в положение другого человека, готов поставить интересы этого человека выше своих собственных.

Как помочь добросердечным людям избежать такой участи? Ответ на вопрос подсказывает отличный эксперимент, проведенный группой психолога из Колумбийского университета Адама Галински. Участникам предложили ролевую игру: переговоры о зарплате между нанимателем и претендентом. Произвольно выбранных «нанимателей» просили быть «сочувствующими» (то есть стараться представить себе, что чувствуют претенденты). Остальных настроили встать на позицию «оценщиков интересов» (то есть попытаться представить себе, что думают претенденты и в чем они заинтересованы). Была и третья группа, конт­рольная, которой никаких дополнительных инструкций не давали.

«Сочувствующие» оказались весьма далеки от оптимальных решений. Сопереживая соискателям, они приносили в жертву собственные интересы и позволяли претендентам добиваться высоких зарплат и бонусов. У «оценщиков интересов» дела пошли намного удачнее. Поскольку для них было важно не то, что претенденты чувствуют, а то, в чем они заинтересованы, они задавали больше вопросов и больше анализировали различные варианты. В результате многие «оценщики интересов» поняли, что претендентам на рабочие места важнее получать хорошие бонусы и полное возмещение расходов и что в этом отношении им можно было предложить интересные для них варианты — в обмен на снижение требований к зарплате. В целом, из группы «оценщиков интересов» оптимального, сбалансированного соглашения добилось 40% участников, а из группы «сочувствующих» и контрольной группы — всего 17%.

Выводы очевидны: если научить людей быть не только «сочувствующими», но и «оценщиками интересов», то в ситуации, когда будут взывать к их эмоциям, они не сдадутся и не пожертвуют слишком многим. Значит, и в организации можно будет ожидать более рационального распределения времени, в результате чего выиграют все.

Сотрудникам можно предложить, чтобы они собрали информацию о том, в чем заинтересованы коллеги, а заодно и составить список собственных потребностей. Интересы могут пересекаться, и тогда можно включить практики, которые в теории переговоров называются «работа на общей платформе» и «поочередный переход на позиции друг друга».

Надо полагать, переориентироваться на оценку интересов «дающему» будет проще, чем стать более нахрапистым или ограничить свою доступность. «Дарители» прекрасно понимают не только чувства, но и мысли других людей, так как, если принимаешь в ком-то участие, то знаешь о том, что с ним было и что он ценит. Если «дарители» не собирают и не используют информацию об интересах других людей, они позволяют себе попадать впросак. Если же они осваивают и применяют этот навык, то удается договориться о взаимовыгодном раскладе.

Две величайшие силы человеческой природы

Присмотритесь к любой группе людей, которых вы бы отнесли к категории «дарителей». В ней обязательно найдется кто-то, кому неловко отстаивать свои интересы; кто-то, кто готов в любой момент все бросить и прийти на помощь другому; и кто-то, кто становится заложником своей способности к эмпатии. Но ни одна из этих особенностей поведения не является необходимым условием для проявления отзывчивости. Чтобы сложились эффективные паттерны взаимовыручки, руководители должны помочь служащим увидеть эти ловушки и научить их туда не попадать.

Если ваши сотрудники поймут, что лучше просить «не за себя», ограничивать доступ просящих и оценивать интересы, это поможет сразу в трех отношениях. Первый положительный момент: вы спасаете лучших (эталоны отзывчивости) от участи эксплуатируемых и помогаете им занять положение успешных «дарителей». Второй момент: вы получаете возможность убедить тех, кого пугают негативные последствия щедрости к коллегам, что можно быть отзывчивее к просьбам сослуживцев и к потребностям организации. И третий: вы создаете культуру отзывчивости и одновременно репутацию компании с такой культурой. В результате она станет более привлекательной для «дарителей» и менее — для «получателей».

Уточнив у людей представление об отзывчивости, вы приблизитесь к решению очень важной дилеммы, стоящей перед множеством честолюбивых профессионалов: понятно, что проявление отзывчивости — благо для любой организации, и руководители всячески превозносят отзывчивость как явление, но на деле она чаще всего дорого обходится тем, кто ее проявляет.

Как сказал Билл Гейтс в 2008 году в Давосе на Всемирном экономическом форуме: «Есть две величайшие силы человеческой природы — личная выгода и забота о других». Во многих организациях эти силы, сталкиваясь, вызывают разрушения. Но при вдумчивом руководстве их можно соединить в одной «упряжке» таким образом, что забота о других станет лучшей стратегией удовлетворения личного честолюбия. «Дарители» смогут без проблем просить об услугах, а не только оказывать их. Можно будет уделять время чужим проектам, но и беречь его для своих собственных. Отзывчивость можно будет направить в такое русло, где она принесет наибольшую пользу. А организации получат еще больше преимуществ от процветающей там взаимовыручки.