Что делают хорошие лидеры, когда приходят на смену плохим | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что делают хорошие лидеры, когда приходят на
смену плохим

Как справиться с ошибками прежнего руководства

Автор: Эндрю Блам

Что делают хорошие лидеры, когда приходят на смену плохим
Иллюстрация: MirageC/Getty Images

читайте также

Обращайтесь с сотрудниками как со взрослыми

Фьюреди Фрэнк

5 секретов американской экономики

Умар Хак

Стресс-служба: почему боссы унижают лучших сотрудников

Шери Мосс

Платите предприятиям, чтобы люди не сидели в тюрьме

Эрик Шмидт

Все новые руководители, занимающие должность после увольнения предшественника, сталкиваются с одной и той же проблемой: им нужно разбираться с достижениями и неудачами уходящего лидера. Если он был успешен, вас будут оценивать в сравнении с ним.

Но если вы приходите на смену плохому или неоднозначному лидеру, возможно, вам придется взять на себя ответственность за его ошибки — и одновременно разработать новую стратегию. Плохое лидерство может навредить любой организации, будь то правительство или компания из списка Fortune 500, и новым лидерам часто приходится принимать решительные меры, чтобы спасти свою компанию, — но здесь важно не выплеснуть с водой ребенка. Наконец, работать нередко приходится с разуверившимися и уставшими командами.

Даже самым опытным лидерам сложно иметь дело со всеми этими проблемами одновременно. Как коуч и консультант, я помог десяткам руководителей справиться с этой задачей. У некоторых все получалось, но я видел и сложные случаи, даже если лидеры приступали к работе с наилучшими намерениями. Впрочем, несколько базовых приемов помогут компании не только отойти от проблем неудачного руководства, но и трансформировать свою структуру и помочь всем сотрудникам достичь своего потенциала.

1. Признайте достижения прошлого лидера

Хорошие лидеры проводят границу между прошлым и будущим. Многие проводят эту границу, полностью игнорируя своего предшественника — или, еще хуже, обвиняя его во всех ошибках и проблемах компании. Это особенно соблазнительно, если у предшественника плохая репутация.

Но хорошие лидеры признают факты прошлого и понимают: каким бы плохим ни был прошлый руководитель, кое-что ему все же удалось. Скорее всего, некоторые из ваших сотрудников поддерживают прошлое руководство, и не все согласятся по вопросам о том, что пошло не так и что нужно менять. Новый руководитель должен признать все хорошее, что было сделано предшественником, но в то же время не стесняться говорить о травме и вреде, который он нанес компании.

Иногда причина расставания не слишком ужасна, но ее все равно нужно проговорить. Например, недавно я помогал большой транснациональной компании в период смены CEO. Из-за пандемии дела в компании шли не лучшим образом, в результате пришлось резко менять бизнес-стратегию. Совет директоров решил, что прошлый CEO не слишком для этого подходит.

Во время переходного периода новый CEO не переставал благодарить своего предшественника за то, как он развил компанию и к каким успехам он ее привел, — просто он хуже подходил для задач, которые придется решать в будущем.

Успешное лидерство — это поиск баланса между двумя, казалось бы, противоположными истинами. Конечно, ваш предшественник не был бездельником, но в то же время он не был (и вряд ли стал бы в дальнейшем) эффективным руководителем. Хороший лидер должен признавать оба этих факта — прямо, искренне и честно.

2. Освободите место для будущего, создав возможности для прощения

За большинством неудачных действий лидеров стоят благие намерения. Ведь иногда даже самые благонамеренные действия приводят к непредусмотренным последствиям или к прямому вреду.

Чтобы признать разницу между намерениями и результатами прошлого лидера, иногда достаточно сказать: «Я понимаю, что прошлое руководство желало для компании самого лучшего, но их методы (подход, стиль) не сработали».

Мы часто судим себя по намерениям, а других — по действиям. Напомните об этом сотрудникам: это не значит, что прошлый руководитель во всем прав, но вы сможете посмотреть на него как на человека и простить его. Ведь, как гласит пословица, «человеку свойственно ошибаться, а Богу прощать».

Поэтому прощение создаст пространство для новых амбиций и планов. Оно позволит сотрудникам забыть о прошлом и вместе направиться в сторону будущего. Обиды давят на нас и заставляют повторять прошлые ошибки — а прощение, напротив, освобождает пространство для новых возможностей.

Например, однажды мы помогали новому CEO сменить активного, но не всегда эффективного основателя ИТ-компании. Чтобы отпустить прошлые недоработки, новый руководитель провел совещание топ-менеджмента по трем вопросам:

  1. Какую нашу работу и какие приемы мы хотим сохранить?

  2. От чего мы хотим отказаться?

  3. Что мы хотим создать заново?

Выяснилось, что многие из текущих приемов вполне эффективны, а заложил их именно прошлый руководитель. Но от чего-то все же нужно было отказаться. Такой взвешенный взгляд помог компании признать достижения предыдущего руководителя и простить его неудачи, но в то же время способствовал здоровой эволюции в будущем. Компания помнила прошлого лидера и все, что он создал, — и хорошее, и плохое. Но обстоятельства меняются, и лидеры должны развиваться и адаптироваться к ним.

3. Постарайтесь понять, как чувствуют себя сотрудники

Новые лидеры часто ошибаются, считая, что должны лишь исправить ошибки предшественников. Они не стараются полностью оценить влияние прошлого режима или включить свою компании в создание будущего. Если вы пришли на смену плохому руководителю, это еще не делает вас хорошим руководителем — даже если у вас отличаются взгляды. Чтобы стать хорошим лидером, нужно руководить иначе и мыслить более широко и всесторонне.

Послушайте тех, кто испытал на себе проблемы предыдущего руководства, и сформируйте на основе этой информации свою точку зрения. Спросите сотрудников или группы внутри компании: как я могу вам сейчас помочь? Чего вы сильнее всего хотите и что вам нужно? Что, на ваш взгляд, я мог бы сделать, а чего лучше не делать? Плохие лидеры не задают таких вопросов, но хорошие — задают всегда.

Новый CEO мультинациональной корпорации, о котором я писал выше, начал свою работу с интервью — еще до того, как представил новые планы или стратегии. Он целый месяц встречался и общался с сотрудниками на всех уровнях компании и понял, что ей нужно для развития. И когда он представил свой стратегический план, все сотрудники приняли его с энтузиазмом, потому что видели, как в нем отражен именно их голос.

В человеческой природе заложено движение вперед, и если люди чувствуют, что вы их понимаете, они начнут действовать самостоятельно. Этот процесс нельзя ускорить. Но можно показать людям, что теперь все будет иначе. Просто выслушайте их и примите от них знания, доставшиеся им тяжелым трудом.

Признайте разницу между намерениями и действиями прошлого руководителя, выразите убежденность в собственных планах и попросите подчиненных рассказать вам, что им нужно, — и вы не только сможете заменить плохого лидера, но и сами станете намного более эффективным лидером. Кого бы вам ни было нужно заменить — CEO или председателя, — эти приемы помогут вам раскрыть в своих подчиненных силу и знания. А это поможет им создать будущее, которое не будет похоже на прошлое и которое будет понятно всем.

Об авторе

Эндрю Блам (Andrew Blum) — основатель и CEO компании The Trium Group, стратегический консультант и востребованный коуч руководителей высшего звена. Построил карьеру на поддержке клиентов в трансформационных изменениях через уникальную практику, которая объединяет стратегию, лидерство и культуру.