Что делать менеджеру, если в организации
внедряют эджайл-методы

Традиционно в практике управления проектами использовался линейный подход. Подразумевалось, что у проекта есть понятная граница «окончания», и менеджеров проектов, как правило, учили работать с четкими и заранее определенными сроками, бюджетами и объемами. Однако такой стиль работы все меньше подходит для современной жизни.

В эпоху, когда эджайл-философия становится все популярнее, многие организации стали чаще выбирать не фиксированные, а непрерывные системы организации рабочих процессов. Как только мы навешиваем на систему ярлык «готово», она тут же теряет свою актуальность. Ответьте на вопрос «Google или Netflix когда-нибудь заканчивают?» и вы ощутите неадекватность концепции «завершенного» проекта. А без конечной цели впереди традиционные инструменты управления проектами, такие как диаграммы Ганта, фиксированные бюджеты и строгие дорожные карты, не просто сложно применимы, но по сути становятся пустой тратой времени.

Вместо этого большие и малые компании все чаще обращаются к модели небольших команд, которые работают короткими циклами и непрерывно обучаются. Эти команды нацелены на множество различных результатов, а не на единоразовый выпуск «продукта». Они собирают данные, в режиме реального времени принимают решения в зависимости от приоритетов и выстраивают последующие шаги, а не строго следуют заранее определенному плану. Такой процесс по определению непредсказуем. Он учитывает неопределенность быстро развивающихся технологий и изменение поведения клиентов, в силу чего он органически несовместим с традиционным подходом к управлению, ориентированным на выполнение заранее определенных требований к реализации проекта.

Что с учетом всех перечисленных проблем делать менеджерам проектов? Переходить в менеджеры по продукту? Становиться скрам-мастерами? Что им делать с многолетним опытом и приобретенными знаниями?

Эджайл не означает смерть привычного управления проектами. Однако традиционный подход все же требует некоторого пересмотра. Специалистам в области управления проектами стоит прямо сегодня внести три ключевых изменения, чтобы еще долго оставаться актуальными и эффективными во все более гибком мире.

1. Узнайте, зачем вашей организации нужен эджайл

Даже если ваша компания организовала корпоративную программу обучения эджайл-методам, а вы прочитали книгу, посвященную этой теме, это не гарантирует, что вы знаете, чего именно ваш команда надеется достичь, перейдя на сторону эджайл. Не останавливайтесь на поверхностном уровне и копните глубже, чтобы понять, какие цели преследует ваша организация. Вы стремитесь сократить время вывода новых продуктов на рынок? Снизить зависимость от внешних поставщиков и партнеров? А может быть, эджайл внедряется только потому, что «все так делают»? Если это так, у вас есть возможность определить собственные цели и продемонстрировать, как гибкий подход поможет вашей команде в их достижении.

Важно отметить, что цели организации не всегда очевидны. Если вы не знаете, почему ваша компания решила внедрить эджайл, просто спросите. Предложите руководителям, коллегам и другим заинтересованным сторонам ответить на вопрос: «Что вы хотите улучшить? Что должно измениться?» А затем: «Как нам использовать наши уникальные навыки, чтобы помочь реализации задуманного?»

2. Пересмотрите показатели успешности

Раньше считалось, что руководитель проекта добился успеха, если он выполнил определенный объем работ в установленный срок и в рамках выделенного бюджета. Но в эджайл-мире методы оценки успешности руководителей проектов должны быть пересмотрены. Менеджеры эджайл-проектов должны сосредоточиться на таких показателях, как длительность цикла разработки. Это количество времени, необходимое для того, чтобы один элемент работы прошел все стадии командного процесса исследования и разработки. Длительность цикла — прямое отражение способности команды быстро учиться и адаптироваться. Этот параметр можно применять не только к выпуску продукта или обновления, но и ко времени, которое требуется команде для освоения новых навыков.

Например, подумайте о том, как количественно определить, сколько времени нужно, чтобы идея перешла от предложения к производству. И, что еще более важно, как быстро ваша команда может определить, стоит ли вообще инвестировать в ту или иную идею? Длительность цикла также помогает определить скорость доставки обновлений клиентам, что, конечно, само по себе является важным показателем. Однако еще важнее то, как быстро команда учится и решает, следует ли придерживаться выбранного курса или лучше перейти к другой идее.

Кроме того, руководители проектов должны стремиться к увеличению процента решений, принимаемых на основании таких объективных данных, как отзывы клиентов, а не на субъективных произвольных предположениях. Попробуйте определить, сколько новых инициатив подкреплено рыночными данными, а не просто чьим-то мнением о том, что это хорошая идея. Количественно оценить процесс принятия решений далеко не всегда возможно, однако даже регулярное размышление об этом помогает руководителям не сбиться с пути.

3. Постоянно отслеживайте и адаптируйте методы работы

Одним из основополагающих принципов гибкой разработки является эмпиризм — философия поиска знания, основанного на фактах. Когда менеджеры проектов освоятся в этом новом гибком мире, их успех будет зависеть от непрерывного тестирования идей; оценки того, что сработало, а что нет; и соответствующих итераций. Некоторые традиционные инструменты и знакомые менеджерам методы будут хорошо работать в гибкой среде, другие — нет.

Несколько лет назад я работал с командой большого банка, члены которой потратили полгода на проверку, разработку и согласование идеи нового продукта. Они были уверены, что он будет иметь большой успех у потребителей и принесет существенный доход. Однако в день правовой экспертизы — последнего этапа стандартизированного процесса исследований и разработки в этой организации — команда юристов вынесла неутешительный вердикт: «Нам нравится эта идея, но все, что вы предложили, незаконно. Как банк, мы не можем реализовать эту инициативу».

Члены команды были разбиты. Менеджер проекта тем более. Мы следовали стандартным процессам управления проектами, а теперь выяснилось, что полгода работы прошли впустую. По понятным причинам мы были сильно разочарованы, но вместо того, чтобы просто признать несовершенство существующего процесса, на следующей встрече менеджер проекта предложил его изменить: вместо проведения правовых экспертиз в конце цикла разработки инициативы не стоит ли нам предложить специалисту из юридического отдела каждые две недели участвовать в командных собраниях? Всего одно небольшое изменение позволило выстроить диалог между юристами и разработчиками, исключив таким образом возможность столкновения со столь неприятным сюрпризом после нескольких месяцев работы.

Порой многолетний опыт и знания не позволяют нам увидеть возможности для улучшения. Попробуйте перенять образ мышления, который Астро Теллер, руководитель проекта Google X, называет «скептическим энтузиазмом». Как можно чаще просите обратную связь о том, как улучшить свои процессы, чтобы они соответствовали текущему организационному контексту. Поговорите с коллегами и спросите, чем им полезна ваша работа и как еще вы могли бы помочь. Устраивайте ретроспективные встречи с командой и не бойтесь критики. Учитесь на ней и адаптируйте свой подход, чтобы качественнее удовлетворять потребности коллег и клиентов. Некоторые из этих изменений неизбежно будут противоречить тому, «как вы всегда делали», но эта эволюция необходима, чтобы ваша команда оставалась восприимчивой и гибкой и создавала на постоянно меняющемся рынке актуальные ему продукты и услуги.

Эджайл-подход не знаменует смерть привычного управления проектами. Но он предполагает, что менеджеры проектов должны адаптироваться к новой реальности, иначе они рискуют отстать от времени. Чтобы добиться успеха в гибкой рабочей среде, специалисты в области управления проектами должны стремиться понять, какие цели преследуют их организации, переосмыслить собственные показатели успеха в свете этих целей и воспринять образ мышления, направленный на собственный непрерывный рост и развитие.

Об авторе

Джефф Готэлф (Jeff Gothelf) — коуч, консультант и спикер, помогает организациям разрабатывать более совершенные продукты, а менеджерам — строить культуры, способствующие этой цели. Соавтор книги «Lean UX», получившей награды, и книги «Sense & Respond». Его последняя книга, «Forever Employable», была опубликована в июне 2020 года.