«20 лет крутых поворотов научили нас изобретать
себя заново»

От редакции. По просьбе Harvard Business Review глава софтверной компании Qualtrics Райан Смит рассказал о том, как фирма добилась невиданного роста, переизобретая свою бизнес-модель.

В бизнесе, как и в жизни, одна из самых трудных задач — разрушить уже сделанное, чтобы выстроить нечто лучшее, найдя для этого самый правильный момент. Особенно если все идет хорошо. Компанию Qualtrics, которую мы с отцом, братом и другом основали в 2002 году, нам несколько раз пришлось переизобрести заново. Первый раз — в силу обстоятельств, но потом мы поняли: намного легче менять бизнес по своей воле, а не когда тебя вынудит к этому рынок или конкуренты. Ни одна крупная ставка, ни один крутой поворот не давали результата быстрее, чем за три-четыре года, так что мы научились затевать перемены в удачные для бизнеса периоды. Хотя понятно, что иногда выбора нет и приходится меняться даже в разгар кризиса.

Qualtrics начиналась как опросная компания с одним продуктом, ориентированная на исследователей. Для стартапа бизнес-модель со сравнительно небольшим рынком и требовательными, но небогатыми клиентами довольно необычна. Ни один венчурный капиталист не решится поставить на такую аудиторию. Но к началу 2010-х мы развились в мультитоварную компанию, помогающую организациям понять клиентский опыт, собрать инсайты о сотрудниках и вести маркетинговые исследования. В 2017 году мы создали платформу, позволявшую организациям контролировать четыре составляющих бизнеса: клиент, сотрудник, продукт и бренд. Благодаря этому в январе 2019 года нас за $8 млрд приобрела SAP — а двумя годами позже мы вышли на IPO с начальной ценой, втрое превышавшей эту сумму.

Каждый разворот на этом пути вынуждал нас заново выстраивать парк технологий, переписывать программы, менять подход к набору персонала и к работе в целом. Все это выливалось в серьезные затраты и риски. Но мы понимали: чтобы формировать рынок, надо трансформировать самих себя и создавать более устойчивую базу. Мы всегда стремились не к тому, чтобы сохранить уже работающее, а к тому, чтобы идти дальше и выше. Мы смотрели на рынок, на продукцию, на сотрудников и спрашивали себя: что еще нужно потребителям?

Ведь банкротится не тот, кто хочет меняться, а тот, кто всем доволен.

НОВЫЙ ПОДХОД К СБОРУ ДАННЫХ

Qualtrics родилась в подвале нашего дома в городе Прово (штат Юта). В начале 2000-х годов мой отец Скотт Смит преподавал маркетинг в Университете Бригама Янга. Реализуя консалтинговый проект для компании BellSouth, он понял, что исследования рынка можно проводить через интернет, не прибегая к дорогостоящей помощи профильных фирм. Вскоре после этого он заболел раком горла (к счастью, сейчас отец в ремиссии). Не дожидаясь конца его лечения, мы начали создавать софтверную компанию. Я тогда еще учился в Школе бизнеса Марриоттов при Университете Бригама Янга, но уже понимал потенциал проекта и решил бросить учебу, чтобы поддержать отца.

Мы всегда считали, что будущее Qualtrics — в помощи крупным организациям, но клиенты не сразу поверили в новый способ работы. Предложив онлайн-оценку настроения потребителя, мы опередили свое время. Помню, какими словами нам отказала одна авиакомпания в 2005 году: «Если нашим пассажирам что-то не понравится, они нам сами скажут». Тогда все так и представляли себе управление клиентским опытом. Если компания хотела узнать, что о ней думают потребители, она с готовностью отдавала кучу денег консультантам и традиционным исследовательским фирмам, после чего еще несколько месяцев ждала результата. Люди жили по принципу «лучшее — враг хорошего».

Мы сообразили, что лучше начать с более узкого рынка — ученых вроде моего отца, которые могли бы приспособить наш продукт для онлайн-исследований. Мы решили, что раз отец оценил наше решение, другие тоже проявят энтузиазм. Мы обратились к техническим и ИТ-директорам университетов. Им понравился наш продукт, но подписать на него весь вуз они были не готовы. Надо было придумать какую-то другую модель. Мы пошли непосредственно в бизнес-школы, к профессорам по маркетингу: у каждого из них бюджет был совсем невелик. Зато если нам удавалось убедить одного-двух, они приводили к нам всю кафедру маркетинга.

Пришлось потрудиться, но в итоге мы получали желаемый прорывной результат: вслед за кафедрой маркетинга нашим решением заражался весь университет. Сначала подключались социологи и психологи, а года через два-три те же директора, что когда-то отвергли нас, подписывали договор на целую организацию.

В этой стратегии был важный плюс: она заставляла делать продукт не только надежным, но и очень гибким. Поддержка по телефону сделала бы продукт слишком дорогим для ученых, так что софт должен был работать сразу и у всех, иначе это был бы провал. Пришлось создавать ПО, которое любой исследователь мог бы подстроить под свои уникальные задачи. В тот период мы работали под лозунгом «Решение должно быть достаточно изощренным, чтобы понравиться ученому с PhD, и достаточно простым, чтобы им мог пользоваться практикант». Это сразу задавало нам нужные рамки.

Еще одним плюсом стало то, что мы, по сути, сами создавали себе корпоративных клиентов: студенты, которые пользовались нашим решением, оставались верны ему и в аспирантуре, и в дальнейшей карьере. Помню, один человек с курса МВА в рамках летней практики реализовал на нашей программе полевой исследовательский проект в компании Heineken. К тому времени как он вернулся в бизнес-школу, решение Qualtrics так полюбилось пивоваренному гиганту, что они купили у нас лицензию на $60 тыс., лишь бы не расставаться с ним. Студент из Вашингтонского университета делал проект для Expedia — они тоже внедрили у себя нашу технологию.

Но тут ударил финансовый кризис 2008—2009 годов. Хоть мы и в Юте, далеко от Уолл-стрит, нам стало страшновато. У нас было 40 сотрудников, ни цента венчурных денег или заемного капитала, наша клиентская база состояла из ученых. Пора было меняться — прежде чем кризис сделает это за нас. Мы почувствовали, что время выходить на корпоративный рынок. Все организации, с которыми мы общались, были вынуждены сокращать затраты, и это было нам на руку: в момент, когда всем стали нужны срочные и точные решения, наш продукт работал быстрее и дешевле, чем традиционные фирмы консалтинга и рыночных исследований. Именно в период краха экономики корпоративные клиенты посыпались на нас как из рога изобилия. Свершалась настоящая революция в сфере данных. Данные стали валютой, точный расчет ценился на вес золота.

Хотя выручка от корпоративных клиентов уже перегоняла выручку от ученых, большинство сделок все еще заключалось на низовом уровне. Но в связи с изменением базы требовалось что-то решать. Мы уверенно росли, мы были прибыльны — но оставались при этом семейной конторой со штаб-квартирой в подвале и с клиентами-учеными с грошовыми бюджетами. Мы могли бы до конца своих дней работать в том же скромном ключе, ориентируясь только на академический рынок, — и так и не раскрыть весь потенциал своего бизнеса. Мы понимали, что пришло время разрушить созданное во имя лучшего.

ПРЫЖОК НА КОРПОРАТИВНЫЙ РЫНОК

Qualtrics научилась у выдающихся технологичных фирм привычке смотреть на серьезные решения с точки зрения возможности вернуться в исходную точку. Одни решения можно потом отменить, а другие влекут необратимые последствия. Простой пример: распределение капитала не отменишь, забрать деньги нельзя, а вот смену модели ценообразования можно отменить, то есть это весьма серьезное решение все-таки получится скорректировать. Стартапы часто страдают повышенной тревожностью и относятся к каждому принимаемому решению как к судьбоносному. Другая крайность — сразу хвататься за любую возможность, словно главное в жизни — это рост. Как же правильно? Научить организацию быстрее принимать отменяемые решения — и тщательно продумывать неотменяемые.

К 2012 году мы осознали, что стоим перед важнейшим решением, требующим сжечь свои корабли. У нас было уже более 4700 коммерческих клиентов, в том числе 600 университетов и половина списка Fortune 500. Корпоративный сегмент выглядел впечатляюще, но мы знали, что способны на большее. Мы получили от частного покупателя предложение приобрести компанию за $500 млн наличными. Впервые за 10 лет работы нас хотели купить. Предложение отдавало дань нашему стремлению взорвать рынок, а также давало возможность и мне, и отцу, и брату, и нашему другу никогда больше не работать. Решение было трудным, но мы отказали покупателю, ответив самим себе на множество вопросов, например: «какой компанией мы хотим быть?» и «как должны пойти дела, чтобы мы не пожалели об отказе?» Ответы стали нашей дорожной картой на будущее.

И мы поняли, что пора пройти точку невозврата. Отказываться от предложения о покупке имело смысл, только если мы собирались расти еще сильнее — а это означало сменить курс, несмотря на успешную работу. Мы обожали академический рынок (а он обожал нас) — но понимали, что для долгосрочного роста понадобится расширить фокус и перестроить стратегию в сторону корпоративных клиентов, а компания не была к этому готова. Я лично работал с корпоративными клиентами и видел получаемую ими от сотрудничества пользу. Они были готовы даже стать соинвесторами поиска нужных им решений. Все указывало на возможность серьезного расширения рынка, и мы решили, что пора сделать это. Но капиталовложения в продукт и вывод его на рынок требовались такие, что нам предстояло рискнуть компанией. Каждому из основателей надо было обрести недостающие навыки, пройдя трудное и долгое обучение. Кроме того, требовалась отмена многих правил, которые принесли нам успех, — например, запрета удаленной работы.

Мы забрали ресурсы из эффективно работавшего академического направления и сосредоточились на переходе с одного на множество продуктов и на разработке технологий, помогавших фирмам оценивать клиентский опыт. Заодно мы создали нацеленное на кадровиков направление инсайтов о сотрудниках. Приняв это решение, мы в который раз должны были пересмотреть технологии, заменить программы и переориентировать значительную часть наших 300 работников. 

ПАРТНЕРСТВО С ВЕНЧУРНЫМИ КОМПАНИЯМИ

Уверенности и в этом, и последующих наших решениях придавало хорошее знание клиентов. Я же был и первым продажником. Все наше руководство — независимо от функции — присутствует на встречах с потенциальными и существующими клиентами. Некоторые основатели компаний считают, что способны распознать будущий хит продаж, не общаясь с клиентами, но мне кажется, что таких интуитов очень мало. Я собираю знания на передовой. Взаимодействую с будущими и нынешними клиентами, прислушиваюсь к их потребностям и формирую представление о том, что им нужно, чтобы предложить решение, о котором они даже не мечтали.

Другой фактор, позволивший нам рискнуть и сделаться мультитоварной компанией с ориентацией на корпоративного заказчика, — это наше стремление во что бы то ни стало убедить сотрудников в необходимости перемен. Разумеется, беря паузу на пороге неотменяемого решения, мы готовы выслушать и сомнения, и здоровую критику. Конфликты в нашей компании неизбежны, ведь ею руководят братья! Но когда решение принято, мы просим всех поддержать его. Зачастую это значит отказаться от старых подходов к работе — и от любимых проектов, на которые люди успели потратить много часов на протяжении нескольких лет. Я люблю повторять: «Если вам трудно, скорее всего, вы на верном пути».

В тот год, когда нам пришлось отклонить $500-миллионное предложение, мы впервые обратились в Кремниевую долину за финансированием серии А. Для нас это был нестандартный шаг. До тех пор мы делали все на свои деньги и не привлекали внешний капитал. Мы получали прибыль и гордились своим необычным подходом, отказом от норм технологической индустрии. Но пришел день, когда нам понадобились партнеры, повидавшие таких, как мы, и способные помочь преодолеть порог в $1 млрд.

Если честно, нам была пора взрослеть. В 2009 году в фирму вернулся мой брат, уходивший в Google; у нас было множество других отличных талантов. А вот руководства с опытом продаж крупным компаниям или управления организацией с масштабом «единорога» мы так и не создали. Пришлось найти людей с бóльшими способностями и опытом, чем у нас. В результате мы заключили партнерство с двумя ведущими венчурными фирмами — Accel и Sequoia. Мы были убеждены в их заинтересованности: Accel, с самого начала распознавшая потенциал Facebook, по собственной инициативе прислала мне 17 писем еще до начала переговоров, а один из партнеров Sequoia тесно сотрудничал с моим братом в Google и хорошо знал и нас, и наш бизнес.

Я, конечно, очень переживал за эту сторону смены стратегии. Помню, как проснулся в холодном поту в ночь перед первой встречей с Майком Морицем из Sequoia. Я боялся, что они поставят условием перевод штаб-квартиры — и переезд семьи — из Юты в Калифорнию. Обошлось. Он спросил, собираемся ли мы сделать нечто выдающееся: сам Майк считал, что мы вполне способны на это. И сказал, что верит: мы справимся и из Юты. В конце концов, умные кадры живут везде. Мориц, как и мы, понимал: у Юты есть и ряд преимуществ, которыми славится Кремниевая долина, и вдобавок ряд собственных. Американцы часто выбирают наши места для проведения отпуска, поэтому качество жизни у нас очень высокое, и многие выдающиеся профессионалы его ценят. Это было в 2012 году — с тех пор в нашем городе Прово и вокруг него успел сформироваться едва ли не лучший в США кластер стремительно растущих компаний «Кремниевые склоны».

Итак, мы получили оптимальное сочетание клиентов, сотрудников и инвесторов и на полной скорости ринулись вперед. Из ориентированной на научное сообщество фирмы рыночных исследований с одним продуктом мы стали мультитоварной компанией, предлагающей корпорациям решения по клиентскому опыту, знаниям о сотрудниках и рыночным исследованиям. Мы переступили очередной порог — пути назад не было.

СТАРТ КАТЕГОРИИ XM

Следующее принципиальное решение без обратного хода было принято нами в начале 2017 года. К тому моменту мы процветали. Я собрал руководство в конференц-зале при штаб-квартире, которую мы прозвали NORAD (как командный центр аэрокосмической обороны Северной Америки), и предложил коллегам «высказаться против прямо сейчас, потому что дальше будет поздно» — такой призыв священник нередко произносит перед венчанием. На кону был переход от множества продуктов к единой платформе, на которой корпоративные заказчики могли бы управлять одновременно опытом взаимодействия с клиентами, сотрудниками, продуктом и брендом. Нам предстояло сжечь мосты и запустить платформу холистического управления опытом (Experience Management, сокращенно XM). В очередной раз мы шли ва-банк на самом гребне успеха. Как и пятью годами ранее, нам требовалось переизобрести самих себя. И риск снова был огромен.

Но мы вновь согласились, что это верный путь. Выигрышный для клиентов. Понятный для сотрудников. И приемлемый для инвесторов, которые не сомневались в нас. Скажу больше, буквально через пару месяцев после запуска платформы XM инвесторы вновь поставили на нашу фирму, выделив $180 млн в рамках инвестиций серии С.

Прошло менее двух лет — и стало очевидно, что мы были правы: организации стали заключать с Qualtrics договора быстрее прежнего. Продемонстрировав возможности ХМ, мы стали готовиться к роуд-шоу для осеннего IPO — и тут нами заинтересовалась SAP. У нас была построена стабильная, быстрорастущая компания, с самого начала сохранявшая прибыльность. Нам твердили, что рост и прибыльность несовместимы, но мы всегда оптимизировали бизнес-модель под оба эти показателя — и у нас всегда получалось. На том этапе наш проект лишь отдаленно походил на самого себя в юности. Именно тогда мы оказались перед главным выбором, который не было возможности отыграть назад. За три дня до того, как мы должны были объявить Уолл-стрит о своем выходе на IPO, SAP сделала нам выгодное предложение, от которого мы не смогли отказаться. С момента запуска ХМ-категории мы стремились открыть ее миру как можно быстрее, и ведь такой инструмент нужен любой организации. Когда SAP предложила нам $8 млрд — максимальную сумму за всю историю приобретений частных софтверных компаний, — мы согласились, потому что возможность донести ХМ до 437 тыс. клиентов этого колосса как нельзя лучше соответствовала нашим целям. Вложения нашего покупателя и все наши трансформации окупились в январе 2021 года, когда нас акционировали (SAP сохраняет контрольный пакет акций Qualtrics, в том числе все акции класса В, дающие ей дополнительные голоса).

В 2019 году — в день, когда нас купила SAP, — я присутствовал на телеконференции тогдашнего гендиректора компании Билла Макдермотта с инвесторами. Практически сразу кто-то из них спросил: «Как так вышло, что я ни разу не слышал о Qualtrics?» Я внутренне улыбнулся. Мы всегда подходили к работе нестандартно, спокойно строя прибыльную, обращенную в будущее и ценимую клиентами фирму. Мы последовательно трансформировали ее, стремясь с каждым преображением приносить все больше пользы все большему числу организаций. Даже после успешного IPO, спустя почти 20 лет после основания, мы все еще ощущаем себя новичками.

Не сомневаюсь, что мы и в будущем сумеем адаптироваться под динамичные рынки и клиентские требования. 20 лет крутых поворотов научили нас изобретать себя заново. Я пишу это в момент, когда Qualtrics (как и все прочие организации мира) не по своей воле стоит на пороге совершенно новой исторической ситуации. COVID-19 взорвал традиционные деловые процессы, спровоцировал сдвиги на рынке труда и не только. На этой волне мы создали новые продукты и услуги, помогающие работодателям и властям и педагогам всего мира отслеживать и реализовать интересы сотрудников, заинтересованных лиц, медиков и учащихся.

Нам нельзя бронзоветь. Силы и ресурсы, накопленные за годы работы, призваны помогать всем нам быстро меняться и адаптироваться. Каждый раз, разрушив себя, мы восставали из пепла, становясь сильнее и лучше.

* деятельность на территории РФ запрещена