Инновация на
стороне спроса*

В литературе, посвященной инновациям, основное внимание уделяется проблемам, которые возникают, если так можно выразиться, на стороне рыночного предложения. Вопросы обычно обсуждаются одни и те же: как быстрее и лучше осуществлять инновации для развития продуктов и услуг? как оседлать волну революционных технологий? как не дать инновации угаснуть? как преодолеть пропасть, отделяющую первых энтузиастов от массовых пользователей? Все это действительно серьезные проблемы, но, к сожалению, решив их, вы не получите устойчивого конкурентного преимущества. Умение быстро предложить новинку становится важнейшим условием выживания компании, но сегодня даже у самых блестящих инноваций время «жизни» и воздействие на рынок чуть ли не вдвое меньше, чем в у инноваций предыдущего поколения. Это значит, что большинству компаний необходимо сместить фокус инноваций в сторону клиентского спроса.

Инновация на стороне спроса подчиняется особым законам, и для ее продвижения нужна своя методика. Речь при этом идет не о конкретных свойствах или возможностях продуктов, а об организации отношений с клиентом. Иначе говоря, инновационным становится не то, что вы предлагаете рынку, а то, как вы это делаете. Конечно, каждый менеджер сегодня имеет это в виду, но очень немногие компании по-настоящему глубоко продумывают концепцию в целом. Если инновация на стороне спроса становится стержнем инновационной политики компании, менеджеры не будут относиться к ней как к чему-то второстепенному. Бессистемное, фрагментарное проведение этой политики не даст нужного результата. Именно от того, как компании будут выходить на рынок, зависит сегодня исход конкурентной борьбы.

Посмотрим, например, как в последние годы развивается конкуренция в области сотовой связи. Руководство Hewlett-Packard сочло, что одним из самых перспективных рынков сотовых телефонов должны стать сельские районы Индии. Хотя у жителей этих мест нет средств на приобретение телефонов и объем покупаемых ими услуг никак не может компенсировать затраты, связанные с вендорскими субсидиями, HP не побоялась рискнуть и предложила для этого рынка совершенно новую модель продаж: люди получают телефоны в аренду, а затем поставщик собирает с них абонентскую плату. Американская компания Sprint также создала новую рыночную модель в области услуг мобильной связи, образовав с Virgin Group совместное предприятие Virgin Mobile. Сделав ставку на молодежную аудиторию, компания совершила мощный прорыв на уже сложившемся, зрелом рынке: ее оригинальный набор услуг обеспечил бурный и устойчивый рост доходов.

Инновации на стороне спроса могут приобретать разные формы. HP, к примеру, пересмотрела сложившуюся экономическую модель бизнеса. Похожим образом поступили автопроизводители, начав с определенного момента финансировать покупателей. Сейчас аналогичной стратегии придерживаются интернет-компании: eBay создала глобальную площадку для розничной торговли на базе онлайновых аукционов, поддерживаемых самими покупателями, а Priceline организовала систему продажи билетов с «обратной» схемой маркетинга.

Думаю, многим компаниям стоило бы взять пример с оператора Sprint и «перелицевать» свои предложения. Чтобы привлечь внимание целевой аудитории, можно, скажем, позаимствовать определенные детали имиджа у того, кто пользуется популярностью в этой среде. А можно радикально обновить «интерфейс» для привычных товаров или услуг — так поступает компания Google, предлагая минималистский дизайн на поисковом портале. Но, пожалуй, самый смелый инновационный эксперимент поставил консорциум японских компаний Toyota, Matsushita и Asahi, продвигающий свои разнородные товары (автомобили, напитки, бытовую электронику) под совместным брэндом WiLL. Чтобы привлечь любителей стильной продукции, эти компании решили отказаться от своих прежних брэндов.

Инновация на стороне спроса может затрагивать эмоции клиентов, создавая вокруг продуктов ореол культурных, социальных или языковых ассоциаций. Южнокорейская компания SK Telecom претендовала на роль официального спонсора последнего чемпионата мира по футболу, но уступила в конкурсе сопернику. Не желая мириться с поражением, SK сделала маркетинговый ход, который в конце концов обеспечил ей поддержку пяти миллионов корейских болельщиков. Она организовала кампанию под лозунгом «Будь красным!», предложив клиентам майки с такой надписью. Эта атрибутика апеллировала к патриотизму корейцев, страстно болевших за свою сборную. Интересную тактику выбрал американский автомобилестроитель Saturn, сделавший ставку на приверженность семейным ценностям. Покупатели автомобилей Saturn фотографируются в «семейной» обстановке в окружении служащих автосалона, а затем получают возможность собраться в том же составе в штаб-квартире компании в Теннесси.

Компании постепенно учатся использовать информацию о клиентах для индивидуализации предлагаемых товаров и услуг. С таким индивидуальным подходом, например, хорошо знакомы посетители сайта Amazon — там страницы генерируются динамически в зависимости от того, что данный пользователь покупал или искал раньше. Применяется персонализация и в традиционном бизнесе — многие гостиничные сети, авиаперевозчики, казино и магазины организуют «программы поддержки лояльности», накапливая информацию о предпочтениях постоянных клиентов и формируя на ее основе уникальные пакеты услуг.

Еще один способ реализовать инновацию на стороне спроса — вовлечь клиентов в процесс создания товаров и услуг. И хотя Levi's не сумела наладить службу, позволяющую клиенту самому спроектировать себе джинсы, зато Land's End это удалось: на ее сайте вы можете подобрать себе некоторые предметы одежды, указав свои предпочтения и размеры. Активное участие клиента в конфигурировании заказа предусмотрено в индивидуальных настройках службы MyYahoo и онлайнового парфюмерно-косметического магазина Reflect.com. Иногда достаточно создать у клиента психологическое ощущение его причастности к предлагаемому товару. К примеру, цель брэндинговой стратегии Nike — сформировать устойчивую ассоциацию между ее продуктами и высшим личным достижением («personal best») покупателя (фактически же достижения зависят исключительно от усилий самого человека).

Неудивительно, что для некоторых компаний инновация на стороне спроса стала основой бизнеса. Фирма Walker Digital, например, специализируется на создании методов и технологий, связанных с этим видом инноваций, и защищает свои разработки «патентами на бизнес-процессы». Walker можно считать провозвестником будущего — эпохи, в которой конкурентное преимущество станут определять инновации на стороне спроса, а не предложения.