Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому
и пряник

В светлое будущее можно людей заманивать пряниками или гнать кнутом. Самое главное — выбрать методы, подходящие для конкретной ситуации.

Авторы: Клейтон Кристенсен , Маркс Мэтт , Стивенсон Говард

Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник

читайте также

Хотите научиться думать?

Мариэтта Чудакова

10 функций Excel, которые вам нужны

Адам Лейси,  Дебора Эшби

В Китай со своим опиумом

Евгения Чернозатонская

Компания для взрослых

Пэтти Маккорд

ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ — сделать так, чтобы вся организация сплотилась и работала как единое целое. Словно дирижер оркестра, он направляет таланты и усилия подчиненных на достижение нужного им результата. Сложная это работа; но она становится во сто крат сложнее, когда руководители пытаются заставить сотрудников измениться, отказаться от привычных методов работы. Даже лучшим из них непросто добиться, чтобы люди сообща трудились во имя новой корпоративной цели. На этом нелегком пути их ждет немало разочарований.

В 1999 году Дерк Джейгер, только что назначенный генеральным директором Procter & Gamble, объявил о запуске программы «Организация 2005» — она предполагала изменение структуры, а затем и корпоративной культуры P&G. Несмотря на заслуги Джейгера, многие в компании считали, что незачем этой «новой метле» мести по-новому и уж тем более — сокращать инвестиции в основные брэнды компании и за счет этого финансировать разработку совершенно новых продуктов. Организация восстала, и Джейгер, пробыв у руля всего полтора года, сложил с себя полномочия. Провал Джейгера объясняется прежде всего тем, что он не пытался найти общий язык с сотрудниками, сплотить их вокруг общей цели, а без этого любое преобразование обречено на неудачу.

Руководители по-разному добиваются согласия и сотрудничества: в их арсенале немало средств — денежные поощрения, пламенные речи, программы учебы и даже открытые угрозы, но они, по нашим наблюдениям, не всегда понимают, какое и когда применить. Эффективность каждого метода зависит от ситуации в компании — в этой статье мы расскажем о том, как выбрать оптимальный. Заметим, что некоторые идеи мы позаимствовали из книги Говарда Стивенсона и Джеффри Крукшенка «Быть побежденным или победителем: предсказуемость — залог светлого будущего». (Howard Stevenson, Jeffrey Cruikshank. Do Lunch or Be Lunch: The Power of Predictability in Creating Your Future.). Надеемся, наш труд принесет пользу руководителям, которые задумали преобразования.

Оценка уровня согласия

Много лет мы изучаем опыт руководителей компании — как успешный, так и неудачный. И вот к какому выводу мы пришли. Прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно оценить уровень согласия в организации, понять, насколько сотрудники сходятся во мнении по двум основным вопросам. Во-первых, насколько совпадают их ожидания, то есть каковы их ценности и приоритеты, чего они ждут от своей работы и на какие уступки готовы пойти ради этого. Например, сотрудников Microsoft всегда объединяла общая цель: они хотят, чтобы именно их компания главенствовала на рынке программного обеспечения для персональных компьютеров. Разумеется, и в Microsoft есть свои белые вороны, но именно эта цель определила ее корпоративную культуру. Во-вторых, важно понять, одинаково ли сотрудники понимают, какие действия приведут к желаемому результату. Если согласие есть, то они наверняка договорятся о том, какими методами достигать цели (когда Джейгер пытался преобразовать P&G, единомыслия в компании явно не было).

Эти два вопроса представлены на схеме «Модель согласия»). Вертикальная ось показывает, насколько совпадают ожидания сотрудников, горизонтальная — как совпадают их представления о средствах достижения целей. В верхний левый угол попадают организации, служащие которых более-менее одинаково видят будущее — их представления о том, зачем они работают в компании, совпадают, — хотя они по-разному понимают, что нужно делать, чтобы надежды сбылись. В подобной ситуации оказалась в 1995 году Microsoft. Тогда многие пользователи компьютеров работали с интернет-браузером Netscape, что угрожало положению Microsoft. Все в компании хотели одного — отстоять первенство Microsoft на рынке персональных компьютеров, но согласия по поводу путей достижения этой цели не было.

В правом нижнем углу оказываются многие компании, которые заключают договора с независимыми подрядчиками или рабочие которых состоят в профсоюзе. Этим работникам в общем-то безразличны цели компании, но они готовы следовать указаниям руководства, если, по их мнению, таким образом можно получить желаемый результат.

К верхнему правому сектору относятся компании, сотрудники которых одинаково понимают, чего они хотят и как именно этого добиться. Полное согласие по обоим вопросам приводит к крайнему консерватизму корпоративной культуры: люди в целом довольны тем, что получают, работая в организации, не хотят ничего изменять, и их представления о том, как сохранить устоявшийся порядок, во многом совпадают.

Четвертый сценарий отражен в нижнем левом секторе. Здесь у людей нет единого мнения ни по одному поводу — ни чего они хотят, ни как жить. Именно такое положение дел мы видим в бывшей Югославии. Ниже мы подробно рассмотрим каждую ситуацию.

Важно отметить, что на нашей схеме нет «лучшей» позиции. Но, чтобы сотрудники поддержали преобразования, руководителям нужно понять, в какой сектор попадает их компания. Методы, уместные в одном секторе, в другом вполне могут дать осечку. Хотя каждая конкретная ситуация особенна и общих рецептов успеха не бывает.

От согласия к сотрудничеству

Методы, которыми руководители добиваются своего, можно разбить на четыре категории: силовые, управленческие, лидерские и «культурные». На схеме «Четыре метода достижения согласия» каждую категорию мы совместили с тем или иным сектором «модели согласия».

Силовые методы. Если между сотрудниками нет согласия, объединить их можно только силой — приказами, принуждением и угрозами. Силовые методы успешно применял Иосип Броз Тито. Только так он мог поддерживать мир в Социалистической Федеративной Республике Югославия. Страна состояла из шести республик — Боснии и Герцеговины, Македонии, Сербии, Словении, Хорватии, Черногории, между которыми издавна были очень сложные отношения.

Конечно, руководители не должны постоянно размахивать кнутом. Но если разные группы никак не договорятся, чего же они хотят и что делать, то в этом случае годятся только силовые методы. Джейми Даймон, глава J.P. Morgan Chase, именно так и действовал во время слияния банка с Bank One. Даймон считал, что оклады руководителей неоправданно завышены (начальник отдела персонала Bank One получал больше $5 млн), а потому лично встретился с каждым топ-менеджером и каждому сказал об этом. Оклады сотен сотрудников он сократил на 20—50%. В компании существовало множество разрозненных ИТ-систем; Даймон потребовал перейти на единую систему и пригрозил сотрудникам ИТ-отдела, что, если через полтора месяца они не примут решение, он сделает это сам. Чтобы лучше контролировать капитал головного банка и предотвратить конфликт интересов (он возникал, когда подразделение прямых инвестиций J.P. Morgan Partners, участвуя в тендерах по покупке компаний, порой конкурировало с клиентами самого банка — независимыми фондами прямых инвестиций и другими фирмами, которых он консультировал по вопросам слияний и поглощений), Даймон вывел из состава банка подразделение прямых инвестиций и превратил его в отдельную компанию. Кроме того, Даймон изменил систему контроля: раньше руководители подразделения розничных услуг получали премиальные, когда выполнялся план по предоставлению ипотечного кредита и продаже других продуктов банка, а теперь их могли уволить, если подразделение не выходило на намеченные показатели.

Как показывает схема, силовые методы можно сочетать с переговорами, денежным стимулированием и стратегическим планированием, но только если есть хоть какое-то согласие по обоим вопросам. В обстановке непримиримых противоречий, как на Ближнем Востоке, переговоры ничего не дают. Занимаясь стратегическим планированием, авторитарный руководитель будет лучше понимать, каким курсом должна идти организация, но сам по себе никакой план не заставит людей объединиться, если не совпадают их представления по обоим вопросам.

Когда нет согласия, не спасет положение и денежное стимулирование, ведь по сути руководители платят подчиненным, чтобы подчиненные стремились к целям, поставленным руководителями. Хороший пример — система 12-летнего государственного образования США, которой самое место в нижнем левом углу «модели согласия». У учителей, налогоплательщиков, чиновников, родителей, учеников и политиков разные приоритеты, и у них нет единого мнения о том, как поднять качество образования. Учителям пытались платить за хорошую работу, но результаты были самыми плачевными: денежные поощрения — не тот прием, который годится в подобной ситуации.

Силовые методы чрезвычайно эффективны при отсутствии согласия, но нужна власть, чтобы их применять, а у руководителей не всегда она есть. Если в распоряжении руководителя проекта слишком малочисленная команда или он на временной основе привлекает к работе сотрудников из разных отделов, а им безразличны цели проекта, то путь к успеху будет мучителен. Плотник не возьмется за работу, если у него под рукой нет нужных инструментов. Так и мудрый руководитель в условиях конфликта не начнет программу преобразований, если у него нет права применять силу.

Управленческие методы. Методы, которыми проводят реформы компании из нижнего правого сектора «модели согласия», основаны на координации и налаживании рабочих процессов. Речь идет об обучении персонала, создании стандартных управленческих методик и систем измерения производительности. Эти методы годятся только там, где члены коллектива единодушны в своих оценках необходимых действий, но свои личные цели понимают по-разному. Скажем, рабочие, занятые на производстве, и менеджеры высшего звена трудятся в компании по совершенно разным причинам. Но если и те и другие понимают, что для производства продукции требуемого качества нужно отладить некие процессы, они станут сотрудничать ради достижения этой цели.

Укрепляют сотрудничество в таких обстоятельствах и системы оценки. Первые 20 лет существования Intel в компании был популярен такой показатель рентабельности — валовая прибыль с одной кремниевой пластины-подложки, на которой создаются сотни чипов. С 1970 года Intel занималась главным образом производством оперативных запоминающих устройств, или DRAM-чипов, для хранения информации в компьютерах. Именно ОЗУ в 1970—1980-е годы обеспечили Intel преуспевание. Но в начале 1980-х японские компании начали отбирать часть рынка у Intel. Они наладили массовое производство ОЗУ и побеждали в ценовой войне. Тогда менеджеры среднего звена из разных отделов компании сплотились и, ориентируясь на все тот же показатель — даже без четкого на то распоряжения высшего руководства, — решили переключиться с ОЗУ на микропроцессоры, которые и стали приносить Intel высокую валовую прибыль.

Лидерские методы. Приемы, подходящие для верхнего левого сектора «модели согласия», нацелены скорее на результат, чем на процесс. Они хороши до тех пор, пока изменения не противоречат личным целям большинства сотрудников. Причем в отношении способов преобразований согласия между ними может и не быть. Скажем, обаятельные, уважаемые подчиненными руководители не всегда говорят, как достичь цели. Наоборот, они призывают народ «взять да и сделать». В декабре 1995 года Билл Гейтс разослал по электронной почте топ-менеджерам Microsoft меморандум «Наступление эры интернета», в котором изложил стратегическую концепцию будущего компании. Гейтс объяснял: чтобы Microsoft по-прежнему была первой в индустрии программного обеспечения (а именно этого и хотели его подчиненные), нужно осознать, что развитие интернета в предстоящие несколько лет надолго определит общее направление эволюции отрасли, и программа, которая позволит работать во Всемирной паутине, станет не просто довеском, а одним из главных приложений для пользователей — браузер должен стать частью операционной системы. Идеи письма шли вразрез с представлениями большинства сотрудников Microsoft. Тем не менее разработчики Internet Explorer энергично отреагировали на послание Гейтса: они сокрушили лидировавший тогда на рынке Netscape и завоевали для своей компании почти весь рынок браузеров (более 90%). В 2005 году, когда Google, разрабатывающая новые поисковые службы и для ПК, и для портативных устройств, стала наступать на пятки Microsoft, Гейтс снова разослал меморандум. Теперь он писал о том, что развитие онлайновых услуг и соответствующего программного обеспечения в ближайшее время кардинально изменит интернет, и призывал руководство корпорации перейти к новой стратегии — от продаж программного обеспечения на твердых носителях к продажам нового ПО по подписке.

Но если для сотрудников компаний из верхнего левого угла матрицы такие лидеры — вдохновители и провидцы, то сотрудники компаний других категорий отнеслись бы к ним равнодушно, а то и с пренебрежением. Когда члены группы сообща хотят достичь некоей общей цели, они с готовностью внимают своим лидерам и вдохновляются их призывами. Но когда у людей нет согласия в том, чего они хотят, то никакие программы не заставят их идти за вами — если только вы не владеете приемами массового гипноза.

«Культурные» методы. Если сложившаяся в организации ситуация соответствует верхнему правому сектору «модели согласия», сотрудники, ради того чтобы и дальше двигаться в заданном направлении, будут соглашаться с руководством почти автоматически. Их единодушие в том, что касается первоочередных задач и действий, которые позволят компании решить эти задачи, и составляет основу сильной корпоративной культуры. Как писал Эдгар Шейн из Массачусетского технологического института в своей книге «Организационная культура и лидерство» (Питер, 2006), культура — это «совокупность основных убеждений, разделяемых группой людей, вырабатываемых ими по мере того, как они приспосабливаются к внешним условиям и сплачиваются в группу. Эти убеждения уже доказали свою состоятельность и потому ценятся группой и передаются ее новым членам, которые таким образом усваивают общую модель восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам». В организациях с сильной корпоративной культурой люди придерживаются общих ценностей и разделяют одну и ту же систему приоритетов, а поскольку их мнение по многим вопросам совпадает, им незачем подолгу обсуждать, как лучше решать первоочередные задачи. В компаниях с сильной корпоративной культурой возможны те или иные формы самоуправления.

Но сама сила этих компаний порой оборачивается их слабостью — порождает упорное сопротивление новому. Так называемые культурные методы — неписаные правила и ритуалы, «предания» — не способствуют преобразованиям: сплачивая людей, они, наоборот, помогают поддерживать однажды заведенный порядок. Если руководитель такой компании прокладывает новый путь для своей организации, он, излагая свою концепцию будущего компании на бумаге, заодно проверяет ее состоятельность. Но вряд ли этого достаточно, чтобы повести за собой людей к новым целям. Сотрудники компаний с сильной корпоративной культурой (правый верхний угол на нашей схеме) вряд ли поддержат стратегию, которая противоречит их общему пониманию целей компании. В этом на собственном опыте убедилась Карли Фиори-на, глава Hewlett-Packard, которая пыталась реализовывать свою стратегию развития компании. Ее открытые стычки с топ-менеджерами и советом директоров привели к тому, что в 2005 году, после неоднозначного, с точки зрения многих, слияния Hewlett-Packard с Compaq, ее сняли с должности. Она, по сути, повторила ошибку Дерка Джейгера из P&G: не поняла, что в каждой конкретной ситуации нужно действовать особыми методами и что в компаниях с сильной корпоративной культурой важно постепенно внедрять новшества.

Что могут — и не могут — руководители

Как мы уже писали, в «модели согласия» нет «лучшей» позиции — у каждого сектора свои проблемы. Положение компании на схеме во многом обусловлено ее прошлыми успехами и тем, на каком этапе жизненного цикла она находится. Обычно начинающие компании попадают в левую часть схемы — в нижние секторы: их основатели сами определяют приоритеты и планы действий. Если сотрудники разрабатывают методы, которые приводят к успеху, у них складывается общий взгляд на то, какие действия сулят желаемые результаты. По мере развития компании сотрудники, которые принимают эти методы работы и цели руководства, продвигаются по службе. Те, кто не вписывается, уходят. Успех, таким образом, порождает согласие относительно целей и средств и продвигает организацию в верхний правый сектор схемы.

И наоборот, кризис, неудача могут разрушить консенсус, «стащить» организацию в нижний левый сектор. Во время кризиса люди уже не уверены, что нужно делать, и у них уже нет единого мнения на этот счет. Руководители, которые в кризисных ситуациях умеют применить силовые методы, могут сплотить людей и нацелить их на спасение компании, но для этого у них должен быть четкий план действий: они должны точно знать, каким будет следующий шаг и как его сделать. Кстати говоря, «создание кризисной ситуации» — излюбленный прием теоретиков организационных преобразований: они часто рекомендуют его руководителям, ведь кризис объединяет людей.

У этого простого совета есть немало плюсов, но его не столь просто претворить в жизнь. Что если гендиректор захочет направить компанию по новому пути, когда дела идут хорошо? Что если в абсолютно здоровой компании очень сильна корпоративная культура? Именно с такой проблемой столкнулся Джон Скалли, который, сделав блистательную карьеру в PepsiCo, возглавлял Apple Computer в 1983—

1993 годах. Первые несколько лет его правления компания процветала. Но в конце 1980-х Скалли понял, что тучи сгущаются. Созданный Стивом Джобсом компьютер Macintosh буквально ошеломил весь мир дизайном, конструкцией, а главное — интерфейсом. Но именно из-за его закрытой архитектуры компания не могла быстро следовать за стремительно изменяющимися требованиями к техническим параметрам персональных компьютеров — их производительности и емкости накопителей информации, и Apple начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК. Скалли счел нужным изменить стратегию. Во-первых, он увидел, как оперяются производители дешевых IBM-совместимых компьютеров вроде Dell, как они примериваются к тому, чтобы запустить массовое производство дешевых компьютеров высокого технического уровня. Скалли объявил, что Apple должна помешать этому нашествию, а для этого — нацелиться на массового потребителя и снизить цены ни много ни мало на 75%. Во-вторых, Скалли считал, что из-за закрытой архитектуры компьютеры Apple теряют былую популярность. В 1991 году Apple вступила в альянс со своим главным противником — IBM. В-третьих, он понял, что портативные устройства ждет большой успех, и начал продвигать новую категорию продукции — карманный электронный органайзер. Задним числом, когда мы уже точно знаем, как развивались события, можно сказать, что он с потрясающей прозорливостью видел будущее своей отрасли.

Какие бы чудеса о провидцах ни рассказывали, один в поле не воин. Если лидеры вроде Скалли приходят к выводу, что надо изменить курс организации, им нужно понять, в каком секторе «модели согласия» находятся их компании. В случае Apple это, бесспорно, был верхний правый сектор: как иногда говорят, в Apple культура стала культом. Добиваясь, чтобы компания поддержала задуманные им преобразования, Скалли испробовал разное: реорганизацию, увольнения, новые системы контроля, оценки и денежных стимулов, обучение, стандартизацию процедур, призывы, «наживки», стратегическое планирование и многие другие способы. Ни один не подействовал. Сотрудники Apple не приняли ничего из того, к чему призывал Скалли.

По мере того как один способ за другим давал осечку, Скалли все больше терял доверие совета директоров и сотрудников. В 1993 году его «перевели» на должность председателя совета директоров, назначив гендиректором Майкла Спиндлера, главу Apple Europe: в 1988—1990 годах он утроил доходы своего подразделения, и оно стало обеспечивать 25% мировых продаж Apple. Спиндлер тоже в конце концов понял, что компания подчиняется лишь «культурным» методам и никак иначе ее не преобразовать. Спустя три года совет директоров пригласил Гила Амелио, который спас терпевшую бедствие National Semiconductor, в надежде, что он спасет и Apple. Но он не справился, и через полтора года компания с ним рассталась.

Отчаявшись найти сильного гендиректора, совет директоров предложил Стиву Джобсу, некогда уволенному учредителю Apple, временно возглавить компанию. Джобс, по существу, отменил все преобразования своих предшественников и, обратившись к сотрудникам, призвал их возобновить разработку стильной, инновационной, дорогой продукции — «предназначенной для всех компьютеров эпохи интернета» iMac и цифрового видеоплеера iPod. Сейчас Apple господствует на рынке цифровой музыки. Но если бы Скалли знал некий чудодейственный способ добиться поддержки компании, история Apple была бы иной. Он смог бы повести ее в том направлении, в котором, как он и предсказывал, пошло развитие отрасли, и тогда именно Apple давно бы получила лавры, в итоге доставшиеся Compaq, Dell и Microsoft.

Раздел

Руководителям, которые в качестве профилактики кризиса хотят заблаговременно перестроить сильную компанию, отчаиваться не стоит — еще не все потеряно. Есть такой способ, который называется «раздел»: организацию надо разделить на подразделения. Тогда главы новых образований смогут искать согласия с новыми сотрудниками относительно их целей и способов достижения этих целей. А прежняя культура пусть по-прежнему процветает там, где она сформировалась.

При «разделе» можно развести в разные стороны подразделения с противоположными целями. Так Hewlett-Packard преуспела в производстве дешевых струйных принтеров, хотя производство лазерных принтеров процветало и приносило совсем другие доходы. HP разделила два вида продукции: лазерное подразделение оставила в Бойсе (штат Айдахо), а струйное открыла в Ванкувере (штат Вашингтон). Этим же методом воспользовалась IBM: в 1960—1970-е годы она господствовала в новой области — мейнфреймов и мини-компьютеров. Когда мини-компьютеры начали вытеснять мейнфреймы, компания основала филиал в Рочестере (штат Миннесота), который сосредоточился только на мини-компьютерах: для их разработки, производства и продажи нужна была иная экономическая модель, чем для мейнфреймов. А когда персональные компьютеры начали «задвигать» мини-компьютеры, IBM разделилась снова. Так появился новый самостоятельный филиал во Флориде. Его бизнес-модель была ориентирована на ПК. Если бы в свое время топ-менеджеры IBM попытались убедить менеджеров и сотрудников единой тогда IBM в том, что нужно одновременно производить мейнфреймы, мини-компьютеры и ПК (а каждый вид продуктов требовал особой стратегии), и ради этой задачи наладить сотрудничество, компания бы не выжила.

Налаживание сотрудничества в Continental Airlines

Конечно, все служащие компании редко одновременно попадают в один и тот же сектор «модели согласия» или постоянно находятся в нем. Скажем, основатели могут относиться к верхнему правому сектору, а сотрудники, занятые в производстве, — к нижнему правому. Если продавцы и разработчики новых продуктов совпадают во взглядах на цели компании, но не хотят подчиняться требованиям, эффективным в нижнем правом секторе, то они, скорее всего, займут верхний левый сектор. К сожалению, обычно руководители могут управлять лишь несколькими методами и потому умеют успешно действовать лишь в определенных обстоятельствах. И уж совсем мало кто может определить, какой именно метод будет особенно кстати в той или иной ситуации, и не идти напролом, понимая, что выбрать неправильный метод — значит попусту тратить силы или рисковать доверием людей. Таким руководителем был Гордон Бетьюн, возглавлявший в 1994—2004 годах Continental Airlines. До него за десять лет в компании сменилось девять генеральных директоров. Компания, которая считалась одной из худших в США, уверенно шла к краху; она чаще других авиаперевозчиков теряла багаж пассажиров, продавала билеты на несуществующие места и задерживала рейсы, а то и вовсе отменяла их из-за низкой заполняемости борта — и получала больше всего жалоб клиентов. За десять лет Continental дважды объявляла себя банкротом. Экономя на всем, даже на модернизации авиапарка и качестве обслуживания, она несколько лет подряд снижала свои издержки и все равно ежемесячно теряла $55 млн.

Бетьюн дважды отклонял предложение возглавить компанию, хотя уже работал в ней директором по операционной деятельности. В первый раз его попросили заместить тогдашнего гендиректора на время его полугодового отсутствия, а в следующий раз — работать вместе с гендиректором после того, как тот решил уйти в отставку. Члены совета директоров уважали Бетьюна, но они считали, что единственный способ восстановить рентабельность — и дальше сокращать расходы, а Бетьюн был убежден, что этот путь ведет к гибели. В ситуации, когда стороны предлагали диаметрально противоположные способы достижения рентабельности, Бетьюн справедливо полагал, что, не обладая полной властью, сделать ничего не сможет, — а такую власть давала лишь должность гендиректора, но никак не положение «исполняющего обязанности».

Даже после того как совет директоров одобрил кандидатуру Бетьюна в качестве гендиректора, мало кто в компании разделял его точку зрения на то, как следует выводить Continental из состояния банкротства: меньше ограничивать сотрудников и больше тратить. В своей книге «С последнего места на первое» (Gordon Bethune. From Worst to First.)

Бетьюн рассказывал, что, когда служба эксплуатации отказалась выполнить его распоряжение — перекрасить 200 самолетов, он пригрозил уволить всех ее сотрудников, если они не подчинятся. Поняв, что нормально обслуживать клиентов кроме всего прочего мешают многочисленные инструкции, Бетьюн демонстративно, на глазах подчиненных спалил их.

Выиграв несколько первых сражений исключительно силой, Бетьюн добился некоторого успеха: Continental стала продвигаться из нижнего левого сектора «схемы согласия» к верхнему правому. Когда компания пошла на поправку, он обратился к более традиционным методам управления, в том числе к денежным поощрениям. Бетьюн подсчитал, во что обходятся задержки и отмены рейсов, неизбежные из-за организационной неразберихи. А ведь деньги шли главным образом на то, чтобы купить пострадавшим пассажирам билеты на рейсы других авиакомпаний или оплатить отели на время задержки рейса. И тогда он объявил, что по итогам каждого месяца станет отдавать часть этой суммы сотрудникам, если компания войдет в первую пятерку авиакомпаний, обеспечивающих своевременный вылет. Получалось, что каждый сотрудник получит всего $65. Но Бетьюн задел людей за живое. Уже в следующем месяце Continental заняла четвертое место, а затем вышла и на первое. Казалось бы, этот стимул не должен был сработать, ведь когда Бетьюн пришел к власти, компанию то и дело сотрясали конфликты и о взаимном доверии сотрудников и руководства не могло быть и речи. Тем не менее к 1998 году Continental 11 кварталов подряд получала прибыль и одну за другой заработала две награды маркетингового агентства J.D. Power and Associates, которыми отмечаются компании, достигшие очень высокого уровня обслуживания. Последние годы своего пребывания на посту гендиректора Бетьюн применял методы, характерные для компаний из верхнего правого сектора «модели согласия», — он укреплял корпоративную культуру.

Своевременно выбрав правильные способы, Бетьюн повторил «подвиг» легендарного Джека Уэлча из General Electric, которого в компании прозвали Нейтронным Джеком (имелось в виду, что, как и нейтронное оружие, он уничтожает людей, оставляя в целости и сохранности здания: когда он пришел в GE, то прежде всего уволил 100 тысяч человек). Пока его компания представляла собой пестрое собрание подразделений, не связанных ни общей культурой, ни методами ведения бизнеса, ни общим представлением о том, как добиться роста и рентабельности, он действовал силой. Он без устали повторял, что компания должна быть первой или в крайнем случае второй в своей отрасли («не можешь быть лучшим в своем деле, займись чем-нибудь другим»), и в конце концов добился своего: идея первенства сплотила людей. Тогда GE из нижнего левого сектора «модели согласия» переместилась в верхний правый, а Уэлч занялся укреплением корпоративной культуры: в компании проходили неформальные встречи сотрудников, создавались группы для решения возникающих проблем, перспективные руководители учились в университете компании, открытом в Кротонвилле.

Конечно, успех Бетьюна и Уэлча и помогает, и мешает их преемникам. Пока их компании лидируют и в них царит согласие относительно целей и средств их достижения, Лар-ри Келлнер и Джеффри Иммельт могут и дальше развивать успех, пользуясь завещанными им «культурными» методами. Но, предположим, ситуация на рынке изменится и люди будут уже по-иному представлять себе свои цели или способы их достижения. Вполне вероятно, что тогда методы, благодаря которым Бетьюн и Уэлч развернули свои организации на 180 градусов, в условиях сильной корпоративной культуры им не помогут.

Например, много писали о том, какого успеха добился бывший глава IBM Луис Герстнер, который совершил гигантское преобразование компании — собрал множество соперничающих друг с другом удельных княжеств, воссоздал единую большую организацию, заставил ее двигаться в одном направлении и перевел с производства «железа» на предоставление услуг, то есть изменил корпоративную культуру IBM — теперь компания уделяет огромное внимание взаимоотношениям с клиентами и технологическим инновациям. Переделывать всегда трудно. Но, если исходить из нашей схемы, Герстнеру на самом деле повезло: он принял бразды правления, когда IBM переживала явный кризис и теряла миллиарды долларов. В той ситуации только и можно было действовать силой. Сейчас, когда бизнес услуг IBM крепнет, Сэм Палмизано, преемник Герстнера, может столкнуться с проблемой посложнее. Кризис сейчас компании не грозит, а значит, силовыми методами в новое русло ее не направить. Палмизано имеет дело с сильной корпоративной культурой, а изменить ее будет потруднее, чем выйти из кризиса, который «достался» Герстнеру.

И Бетьюн, и Уэлч, и Герстнер были одарены сильной интуицией, она помогала им в нужное время выбирать нужные методы. Надеемся, что если опыт таких руководителей станет понятнее, то даже те из нас, кто не рождены преобразователями, научатся проводить реформы с меньшими потерями.

Руководителям, которые хотят повести организации в новом направлении, надо прежде всего понять, насколько сотрудники единодушны в своих представлениях о том, что они хотят получить, работая в компании, и о том, как достичь желаемого. При высоком (как в Apple Computer) или низком уровне согласия по обоим вопросам руководителям потребуются совершенно разные методы.

Если люди, работающие в компании, не сходятся во мнениях относительно ее целей и путей их достижения, заставить их реализовывать новую стратегию можно лишь силовыми методами — принуждением и приказами. Когда люди хотят одного и того же, но не могут договориться о том, как достичь цели, согласия можно добиться лидерскими средствами — вдохновенными речами и обаянием. Если люди единодушны во взглядах на причину и следствие, но преследуют разные цели, руководителям стоит применить управленческие методы вроде обучения и систем оценок. Компании, в которых царит полное согласие по обоим вопросам и все вполне довольны существующим положением дел, сильны своей корпоративной культурой, а ее очень сложно изменить. В таких случаях можно лишь мягко корректировать заданное направление с помощью «культурных» средств — ритуалов и фольклора.

Политические методы

В компаниях с сильной корпоративной культурой (верхний правый сектор «модели согласия») во время реформ можно объединить людей демократическими методами, но только если они придерживаются единого мнения по обоим параметрам «модели согласия», то есть одинаково понимают цели компании и способы их достижения.

На самом деле демократические методы оправдывают себя, если организация твердо придерживается убеждений, которые уходят своими корнями в религию. Религия всегда учила людей тому, что они изначально свободны, что они должны быть честными и уважать жизнь, собственность и равные возможности других людей, что даже если их не поймает

и не накажет полиция, то в конце концов за свои прегрешеия им придется отвечать перед Богом и он обязательно их покарает. Преуспевание США, Индии, Японии, стран Западной Европы с их глубоко укорененной веротерпимостью — следствие практического применения религиозных догм. Эти верования теперь разделяют почти все граждане этих стран — и верующие, и неверующие, а потому перечисленные страны уютно устроились в верхнем правом секторе «модели согласия». Подавляющее большинство граждан добровольно подчиняется закону — и в результате демократия отлично «работает».

Американцы пытались иной раз навязать демократию странам, никогда не находившимся в правом верхнем секторе «модели согласия», рассчитывая, что демократия подтолкнет радикальные перемены в обществе. Но в большинстве этих стран ни религия, ни другие институты не создали культурного консенсуса, без которого невозможна демократия. И когда Америка, игнорируя, в сущности, традицию этих обществ, приказывает им ввести — и побыстрее — демократические формы правления, то, как правило, воцаряется хаос. Эти страны захлестывает волна преступности и коррупции, их лихорадит из-за отсутствия общественного порядка. Все это свидетельствует о том, что демократия никогда не приживается там, где для нее нет предпосылок.