Как работают фабрики изобретений | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как работают
фабрики изобретений

Не думайте, что лучшие изобретатели — гении-одиночки. На самом деле они просто умеют найти идею в одной области и приспособить ее совсем для другой. В преуспевающих компаниях это дело поставлено на поток.

Авторы: Харгадон Эндрю , Роберт Саттон

Как работают фабрики изобретений

читайте также

Как создать эффективную культуру экспериментов

Нил Хойн ,  Фрэнк Сеспедес

Ангелы на продажу: как коммунисты-богоборцы создали рынок икон

Мария Божович

Когда гендиректору пора уходить

Манфред Кетс де Врис

Золотая середина: путь к успеху в России

Кашубская-Кимпеляйнен Екатерина,  Мелецки Мартина,  Фестинг Марион,  Франк Франциска

Попросите любого генерального директора составить список пяти самых насущных потребностей для его бизнеса. Наверняка на первое место он поставит что-нибудь вроде «больше идей — хороших и разных!» Директор, как никто другой, знает, что идеи и изобретения — драгоценная валюта для нового дела, да и для зрелого тоже. Без постоянного притока новых концепций бизнес обречен на вымирание.

Последние пять лет мы занимались изучением компаний — лидеров инноваций, и сегодня нам есть что сказать бизнесменам. Первопроходцы выработали целую технологию генерации и тестирования новых идей, и созданную ими систему можно воспроизвести практически повсеместно. Поиск и внедрение инноваций — часть общего управленческого процесса организации. Выстроить этот процесс гораздо важнее, чем выпестовать гения-одиночку.

Мы поняли, что самые сильные компании-инноваторы взяли на вооружение два основных принципа. Во-первых, они пользуются старыми идеями как сырьем для новых решений. Они рационализируют технологии, находя и связывая воедино прежде разобщенные источники знаний — поэтому мы назвали их брокерами знаний. Рационализаторы черпают идеи за пределами отрасли, ведь со стороны виднее, что может пригодиться в новых областях, в новых сочетаниях.

Перенос идеи из традиционной области применения в другую — не оригинальный способ высечь искру, из которой должно «возгореться пламя» инноваций. В технике множество примеров этому. Скажем, паровой двигатель использовали в шахтах 75 лет, прежде чем Роберт Фултон придумал использовать его на суднах. Так он создал пароход. До Фултона никому не пришла в голову мысль применить идею паровой установки на судах. Знаменитый изобретатель облек существовавшее до него знание в принципиально новую форму.

И во-вторых, компании, сделавшие ставку на инновации, придумали, как совершать такие прорывы систематически, а не случайно. Их методику мы назвали «циклом переноса знаний». Он состоит из четырех взаимосвязанных рабочих процессов: отбор хороших идей, поддержание идей на плаву, поиск их нового применения и тестирование многообещающих решений. Далее мы покажем, как инновационные компании используют эту стратегию и что полезного они могут рассказать про инновации другим.

Цикл переноса знаний

Инноваторы-профессионалы есть в самых разных областях. Это и дизайнерские бюро, например IDEO Product Development; и создатели новых бизнес-моделей, такие как Idealab!; и эксперты консалтинговых фирм; и наконец, консалтинговые подразделения крупных корпораций вроде группы в Hewlett-Packard, которая рационализирует системы снабжения. Рынки и сферы деятельности у них разные, а подходы — общие. Мы обнаружили, что в самых разных компаниях и в самых разных областях работа над инновациями представляла собой цикл из одних и тех же четырех действий.

Поиск хороших идей. Первый шаг — раздобыть хорошую идею. Работа брокеров инноваций — компаний, которые находят новое применение старым знаниям, — как правило, распространяется на несколько рынков, отраслей, регионов или отделений корпорации. Они всегда в курсе разных технологий, продуктов, методов и бизнес-моделей, опробованных на деле. Рационализаторы считают, что известные идеи еще не исчерпали своих возможностей, даже если пока не понятно, в какой еще области их можно применить. Когда брокер наталкивается на перспективную идею, он не просто заносит ее в базу данных, а прокручивает в уме — а то и в руках, чтобы понять, как она работает, что в ней хорошего, а что — плохого, и затем начинает фантазировать, как бы ее применить. Конструкторы компании IDEO (Пало-Альто, Калифорния) — технические фанаты, одержимые желанием знать все об устройстве вещей. Как-то во время ланча мы наблюдали за двумя инженерами: они разобрали на части подставку для салфеток — хотели посмотреть, какие пружинки у нее внутри. В другой раз мы пришли на их мозговой штурм с цифровой камерой, и собрание задержалось на десять минут: конструкторы разбирали нашу новую игрушку — им было интересно, как она устроена. Инженеры IDEO часто наведываются в местный магазинчик «1000 мелочей», смотрят, что нового появилось в продаже, и тут же обсуждают, на основе каких технических решений сделаны вещи. Заглядывают они и в «Зал славы куклы Барби», на кладбище самолетов и на поединки роботов.

Еще больше идей брокерам приносит работа над конкретной задачей, особенно когда она связана с новым для них производством или поездкой в незнакомое место. Более ста лет назад Томас Эдисон рассказал, как начинать новый проект: «Сначала изучите существующее устройство. Потом узнайте, что было раньше. Прочитайте все по этой теме» (см. врезку «Первая фабрика изобретений»). Фабрики изобретений вроде IDEO и бостонской Design Continuum сегодня так и делают, когда хотят придумать что-то новое. Они собирают подходящие под их идею предметы и все, что о них написано, но, пожалуй, самое главное — наблюдают за пользователями.

Когда Design Continuum получила заказ усовершенствовать инструменты и технологии, используемые при хирургических операциях на коленном суставе, ее специалисты поехали на конференцию хирургов и попросили их воспроизвести процесс операции. Один из инженеров так описал эту картину: «Мы хотели увидеть, как все происходит в реальности. Для нас устроили анатомический театр прямо в шикарном отеле. Один зал отвели для лекций, в другой принесли 12 трупов. Там включили кондиционеры, и температура упала до 10 градусов. У дверей поставили охрану, чтобы в зал ненароком кто-нибудь не зашел. Мы хотели посмотреть, как врачи работают с инструментами, как вводят препараты для местной анестезии и делают все, что нужно для операции». И что же выяснилось? Инженеры увидели, что хирургам явно не хватало, как выразился один из наблюдавших, третьей руки, но ее отсутствие они компенсировали разными хитрыми приемами. В результате конструкторы создали новый хирургический инструмент, с помощью которого врачи могли держать, двигать и оперировать коленную чашечку. Однажды в Design Continuum поступил заказ от производителя сантехники: разработать принципиально новый кухонный кран. Компании пришлось провести сравнительные испытания, выяснить все не только о водопроводных клапанах, но и о тех, что применяются в автомобилях, медицинских аппаратах и игрушках. В окончательном проекте воплотилось множество конструкторских идей: это был выдвигающийся кран с фильтром и датчиком загрязнения фильтра. Клиент был в восторге: раньше его инженеры, которые только и занимались кранами, думали, что знают про них все. «Стратегия Design Continuum освобождает нас от догм», — говорит гендиректор компании Джан Заккаи.

Брокеры знаний ведут поиски широким фронтом, ведь находки могут пригодиться и для будущих проектов. В Центре стратегических технологий Andersen Consulting (с 2001 года — Accenture) руководители компаний из самых разных областей обсуждают идеи новых продуктов. Директор центра Джо Картер говорит: «Мы приглашаем тех, кто в своих компаниях отвечает за будущее». Инженеры Центра технологии производства корпорации Boeing периодически проводят общие технологические форумы, чтобы идеи циркулировали по всей компании. А консультанты по поставкам Hewlett-Packard, участвуя в конференциях, например в Стэнфордском форуме по глобальным цепочкам поставок, узнают о методах работы, принятых в разных отраслях и странах.

Таким образом, брокерам удается создавать колоссальные массивы идей; какие-то обязательно приведут к изобретениям, какие-то нет, но не это главное. Эдисон однажды сказал: «Чтобы изобретать, достаточно иметь кучу хлама и богатое воображение».

Поддержание идей на плаву. Этот этап очень важен, ведь идеи умирают, когда о них не помнят. Когнитивные психологи доказали, что люди часто не могут решить проблему не потому, что им не хватает знаний, а потому, что важная информация не всплывает в нужный момент. Еще сложнее сохранить знания, накопленные в организациях. Часть их теряется с уходом сотрудников. Мешают распространению идей в компании интриги, внутренняя конкуренция, слабая мотивация сотрудников, географическая разобщенность отделений.

Из компаний, которые мы изучали, особенно преуспели в поддержании жизни идей конструкторские бюро. Наверное, потому что идеи, накопленные ими, воплощены в предметы, с которыми конструкторы могут делать все что угодно: рассматривать, брать в руки, играть (гораздо проще разобраться в куче реального барахла, чем виртуального).

IDEO создала систему хранения технического хлама. Конструкторы выставляют в офисах пластмассовые детальки, части игрушек, модели, чертежи, рисунки. Инженер Денис Бойл — обладатель самой эклектичной коллекции предметов; он все время что-то объясняет на их примере и таскает их с собой на мозговые штурмы, надеясь, что они кого-нибудь наведут на интересную мысль. В его коллекции 23 игрушки — машинки и роботы, работающие на батарейках; 13 пластиковых ключей от гостиничных номеров, привезенные из разных поездок; фонарик, который горит при сжимании ручки; промышленный насос; 11 экспериментальных моделей лэптопов и 14 — док-станций; 6 разобранных компьютеров; 15 папок, оставшихся от предыдущих проектов; куча дисководов; коллекция тюбиков от зубной пасты; игрушечный футбольный мяч с крылышками; лыжные очки собственного изобретения; фризби, летающая под водой, и еще десяток вещей и деталей. Бойл называет свою коллекцию «застывшие мысли — объемные изображения идей из прошлых проектов». Но и это еще не все. В шести офисах IDEO, находящихся в разных местах, поставили шкафы — «технические ящики»; в них конструкторы хранят свои сокровища. Сегодня их больше 400. Это батарейки, выключатели, светящиеся в темноте ткани, гибкие печатные платы, электрические моторчики, пьезоэлектрические громкоговорители, фонари, голографическая конфета, цельная дверная петля, покрытый металлом грецкий орех, штуковина для образования пены со дна банки пива Guinness и бог весть что еще. Есть в коллекции зубные щетки, трубы из клееной фанеры и сандалии с Гавайских островов. Все началось с собрания Бойла, а со временем переросло в игру и соперничество сотрудников IDEO за самую «ценную» находку для коллекции.

Если бы Бойл не говорил беспрестанно про свою коллекцию и не обсуждал со всеми, какое применение можно найти экспонатам, она была бы бесполезной. Эти вещи живы, ведь инженеры время от времени достают и рассматривают их и иногда пользуются ими для работы. Сегодня у каждого ящика свой хранитель, а каждый предмет занесен в реестр, представленный в сети компании. Теперь конструкторы могут узнать, зачем нужен тот или иной предмет и из какого материала он сделан, кто знает о нем больше всех в IDEO и за ее стенами. Кристин Курьян — главный куратор «технических ящиков», каждую неделю он проводит телеконференцию с хранителями: они обсуждают, что нового появилось в коллекции и как предметы используются в новых проектах.

Труднее поддерживать жизнь в идее, которая не имеет материального воплощения. Специалисты, создававшие системы управления знаниями для Andersen Consulting и McKinsey, полагали вначале, что достаточно хранить в библиотеке отчеты, презентации в Power Point и описания передовых разработок. Они думали, что с помощью баз данных и каталогов консультанты смогут сами отыскивать отвечающую их задачам информацию. Но оказалось, что консультантам проще работать с базой, как с «Желтыми страницами»: благодаря ей они находили в своей же компании специалиста и выяснили у него, как те или иные решения применялись в прошлом и как их можно использовать в дальнейшем. Поняв, что необходимо сводить консультантов друг с другом, а не просто давать им ссылки на хранящуюся в базе данных информацию, в McKinsey создали команду быстрого реагирования. Она за день находит консультанту тех, кто, возможно, располагает нужной ему информацией. Это невероятно трудно, но команда McKinsey совершает эти подвиги постоянно, и все потому, что знает, кто, где и чем занимается в компании.

Так и продлевается жизнь идей. (Известно, что Эдисон обладал поразительной способностью держать в памяти, кто и как применил то или иное решение.) Больше всего в IDEO уважают «мышек-норушек» — за то, что они накопили огромные коллекции всякого технического барахла, и «добрых самаритян» — за их готовность поделиться знаниями и помочь другим.

Новое применение старого. После того как старые идеи где-то выловили и воскресили, им находят новое применение. И зачастую решения бывают поразительно простыми. Работавшие над электрической лампочкой сотрудники лаборатории Эдисона долго мучились с тем, что опытные образцы выпадали из крепежа. И вот один из них придумал приспособить под патрон завинчивающуюся крышку, которой закручивали бутылки с керосином. Попробовали — получилось. С тех пор конструкция не изменилась. Старыми идеями часто удается решить новые проблемы, главное — увидеть подобие.

Инженеры Design Continuum использовали аналоги, создавая импульсный лаваж — приспособление для промывки ран солевым раствором. Оно должно было соответствовать стандартам гигиены и безопасности, быть недорогим и одноразовым. Прокручивая задачу в голове, конструкторы вспомнили про игрушечный водяной пистолет, работающий на батарейках. Большинство людей вряд ли подметило бы сходство между медицинским устройством и детской игрушкой, а конструкторы взяли недорогой насосик и батарейку из игрушечного пистолета и решили поставленную задачу.

Таким же путем пошли специалисты Design Continuum, когда Reebok поручила им разработать кроссовки: они должны были не уступать кроссовкам Nike с технологией Air. Чтобы создать обувь, которая снижала бы риск травм за счет большей поддержки стопы и более плотной колодки, конструкторы Design Continuum придумали дутую вкладку Reebok Pump. В новой подошве использовались принципы надувной медицинской шины и мешка для внутривенных вливаний, а также мелкие насосы и клапаны из медицинских аппаратов.

Техническая брокерская фирма может предложить творческие решения для трудных задач, потому что ее сотрудники много говорят о работе, о том, кто мог бы помочь выполнить ее. Люди видятся часто — на собраниях, мозговых штурмах, в коридорах — делятся проблемами и ищут им решение.

Даже помещения во многих таких фирмах спланированы так, чтобы сотрудники больше общались друг с другом. В лаборатории Эдисона все изобретатели работали вместе в большой комнате, и, по словам одного из них, «каждому было не все равно, чем занимались другие». Билл Гросс разместил свою интернет-фабрику Idealab! в одноэтажном здании площадью 5 тысяч квадратных метров. Стен в здании мало, и все хорошо просматривается. Офис Гросса — в центре зала, и от него расходятся концентрические окружности. За столами, расположенными ближе всего к центру, сидят сотрудники, проекты которых находятся в младенческой стадии: им не обойтись без новых идей и помощи окружающих. По мере «взросления» проекта разработчики отсаживаются все дальше от центра. Когда численность команды достигает 70 человек (именно столько работает в eToys и CarsDirect.com), группа переезжает из «инкубатора» в отдельное здание.

Студии IDEO тоже устроены так, что сотрудники видят друг друга и слышат, какие у кого проблемы. Мы были свидетелями сотен спонтанных обсуждений. Часто дизайнеры, случайно услышав чей-то разговор и поняв, что могут помочь, отрывались от своей работы и присоединялись к обсуждению. Однажды мы сидели вместе с инженерами Ларри Шубертом и Роби Стэнселом. Ребята трудились над электробритвой, которая могла бы всасывать срезанные волоски. Мы заняли закуток рядом со столом другого сотрудника, Риксона Сана. Вскоре он встал и задвинул раздвижную перегородку, чтобы было потише, но, видно, это не помогло — он слышал наш разговор. Через несколько минут он пришел и рассказал, что однажды уже занимался похожей проблемой — разрабатывал вакуумную систему для удаления дыма от электроскальпеля, которым прижигают ткани во время хирургических операций. Он принес образцы трубок (по его мнению, их можно было бы использовать в новой задаче) и свой отчет по проекту, где приводились характеристики трубок, доступных на рынке. Этот эпизод показывает, как при правильной постановке дела люди начинают помогать друг другу. Шуберт сказал: «Как только Риксон понял, что может нам помочь, он просто был обязан это сделать, иначе он не работал бы здесь» (см. врезку «Правильные люди — правильные отношения»).

Тестирование многообещающих концепций. Хорошая идея нового продукта или метода работы сама по себе немногого стоит. Ее еще нужно превратить в разработку, которую можно протестировать и в случае успеха воплотить в продукт. Скорое превращение идеи в реальную услугу, изделие, процесс или модель — заключительный аккорд брокерского цикла. Под «реальным» мы имеем в виду нечто вполне конкретное, пригодное для тестирования, а «скорое» означает — на ранних стадиях, когда можно исправить ошибки. Эдисон сказал: «Реальное мерило успеха — это количество экспериментов, которые можно провести за 24 часа».

Брокеры знаний — не единственные, кто использует опытные образцы, эксперименты, имитацию, модели и пилотные программы для испытания и доработки решений, разница лишь в том, что сбор и генерирование идей, а затем их быстрое и качественное тестирование — не просто отдельные операции, а суть их работы брокеров.

Они умеют тестировать идеи и судить о них объективно. Отношение брокеров к идеям можно выразить пословицей: «дешево досталась — легко потерялась». Они смотрят на идеи как на игрушки: любят их, понимают, раздевают до ниточки, ломают и преобразуют так, что никогда бы не при-

шло в голову их создателям. Если идея пригодится для решения задачи, они за нее берутся. Если нет, бросают и ищут другую. Брокеры ищут лучшие решения, а не решения, которые принесут им славу. Они следуют принципу «сами ничего не изобретаем». Эти разработчики действуют как посредники, то есть достаточно оперативно выходят на тех, кто может помочь им в решении проблем и тестировании идей.

В такой организации, как IDEO или Design Continuum, почти сразу же после появления перспективной концепции разработчики создают опытный образец, показывают его пользователям, тестируют и совершенствуют — и повторяют этот цикл многократно. Опытным образом может быть все: от грубо слепленного приспособления до тщательно выполненной модели в натуральную величину. Однажды конструкторы IDEO сделали из пенопласта полномасштабную копию поезда для железнодорожной компании Amtrak, чтобы протестировать модели сидений, размещение табличек-указателей и пассажиров. Более тонкие модели в производственном цехе IDEO вытачивают на фрезерных станках с программным управлением или делают с помощью других сложных приборов.

Тестирование опытных образцов — обычное дело и в Idealab!. Здесь рождаются новые компании, а все начинается с экспериментов стоимостью от $10 до $250 тысяч. Часто создаются прототипы веб-сайтов: их открывают на короткое время, чтобы узнать, сколько человек их посетит и будут ли покупатели приобретать те или иные товары или услуги. Однажды Билл Гросс придумал продавать через интернет машины — не направлять покупателя к дилеру, а именно продавать, как Dell — компьютеры. Он не хотел долго заниматься планированием и сразу же сформировал команду, чтобы проверить свою идею. Группа не стала тратить силы на изощренный веб-дизайн, который давал бы потенциальным покупателям выход на дилеров и обрабатывал множество заявок, а создала очень простой, но надежный сайт. Гросс на три месяца взял на работу гендиректора и дал ему задание продать одну машину. План состоял в следующем: если кто-нибудь решится приобрести машину через интернет, Idealab! купит ее у дилера и перепродаст покупателю, потеряв на этом около $5 тысяч. В первый день сайт посетили тысяча человек и было продано четыре машины. Так на свет появился CarsDirect.com.

Тестирование концепции не только помогает определить ее коммерческую ценность. Сам процесс преподает брокерам уроки, которыми они смогут воспользоваться впоследствии, даже если сама идея окажется мыльным пузырем. Коллективная память брокеров хранит большой опыт прежних ошибок, и они могут предостеречь от их повторения своих клиентов, специализирующихся в конкретных областях. Инженер из консалтинговой группы Hewlett-Packard (она называется SPаM от Strategic Planning and Modeling) сказал нам, что оказал бы большую помощь сотрудникам HP, если бы рассказывал им не только о хороших, но и о плохих решениях. Гросс тоже говорит, что из бесперспективных идей можно извлечь немало ценного. Брокеры умеют учиться на ошибках, потому что, поняв причину, по которой разработка оказалась неприменимой сейчас, они видят, где ее можно будет использовать в дальнейшем. Как-то лаборатория Эдисона заключила контракт на разработку нового телеграфного кабеля для передачи сообщений через Атлантический океан. Изобретатели предложили изолировать кабели угольной мастикой. В лаборатории испытания проходили отлично, но в воде возникло короткое замыкание. В конце концов изобретатели поняли, что под воздействием воды угольная мастика из изолятора становится проводником. Спустя несколько лет после этой неудачи они еще раз испытали мастику, но уже в связи с другим заказом, и создали недорогой и надежный микрофон, благодаря которому телефон превратился в коммерчески прибыльное устройство.

Воспитание собственного брокера знаний

Большинство примеров, приведенных в статье, мы взяли из опыта работы автономных фабрик изобретений, но ведь любая компания может частично или полностью использовать системы знаний брокеров. Особенно это касается крупных компаний, которым иногда необходимо заимствовать идеи в одной области и перенести в другую. Чем больше становится компания, тем сложнее быть в курсе того, кто чем занимается. Специализация и разделение труда помогают сотрудникам сосредоточиться на каких-то задачах, но и препятствуют коммуникации. Усугубляет проблему внутренняя конкуренция; из-за нее группы предпочитают скрывать друг от друга информацию. Такая ситуация на руку брокерам знаний. Они находят новое применение идеям компании и помогают разрозненным группам не изобретать велосипед и не наступать на одни и те же грабли.

Возьмем группу SPaM, которую сформировали в HP примерно лет десять назад для оптимизации сложной цепочки поставок компании. Ни одно из 150 подразделений HP не хотело делиться информацией о своих успехах или неудачах с остальными. Отчасти это было следствием политики компании, которая при аттестации сравнивала подразделения друг с другом. Тогда и решили создать «политически нейтральную» (по словам ее руководителя Кори Биллингтона) консалтинговую группу. На первом этапе SPaM применила новейшие технологии моделирования к процессу закупок и сумела сэкономить миллионы долларов подразделениям HP. С каждым новым проектом специалисты из SPaM набирались опыта и начали лучше понимать, что подразделения делают правильно, а что — нет, и вскоре смогли предложить HP конкретные знания, а не только систему моделирования.

Или возьмите Optics Technology Center в 3М. Его основали в 1960-х, после того, как инженеры 3М разработали способ создания крохотных призм на поверхности линз для оверхед-проекторов. Менеджеры считали, что инженеры напали на золотую жилу, и поэтому открыли центр, которому предстояло распространить эту технологию, известную как микрорепликация, на разные направления 3М. Сейчас микрорепликация используется в светофорах, шлифовальных станках, ковриках для компьютерных мышей и еще в тысяче других изделий 3М. Так же, как и в SPaM, каждый новый проект учил конструкторов центра чему-то новому, часто открывая им глаза на такие области применения, которые раньше не приходили им в голову. Можно по-разному заставить брокеров знаний работать на себя. Какие-то компании, особенно крупные, наверняка захотят повторить опыт HP и 3M и создать у себя консалтинговые группы, отвечающие за предоставление знаний. Для начала этим компаниям придется подыскать людей, которые обладали бы важной информацией, неизвестной большинству сотрудников. Не обязательно это должны быть специалисты мирового класса, достаточно, если они знают больше, чем те, кому будут помогать. (Если они будут хорошо усваивать уроки каждого проекта, то скоро станут специалистами мирового класса.) На первых порах им придется постараться, чтобы заставить прислушиваться к себе. Optics Technology Center начал с того, что построил целую пилотную производственную линию, чтобы продемонстрировать руководству, что ленты с микрорепликацией можно в достаточном количестве производить на имеющемся оборудовании.

Другие компании предпочитают не создавать большие брокерские отделы. Они импортируют чужие открытия: берут на работу людей, у которых уже есть опыт решения проблем, сходных с теми, что стоят перед компанией. Например, разработанные Guidant Corporation стенты для расширения закупоренных коронарных артерий вроде бы не имеют ничего общего с самолетами и ракетами. Тем не менее Джинджер Грэхем, президент Vascular Intervention Group, сказал нам, что инженеры, которых он взял на работу из аэрокосмических фирм NASA, Hughes, Lockheed, Ford Aerospace, Raychem и General Dynamics, помогли Guidant разрабатывать стенты и другие медицинские изделия: они подсказали материалы и проектные решения, которые были неизвестны в медицине.

И наконец, третьи захотят заключить договор с фирмой — брокером знаний. Неосмотрительно отдавать на аутсорсинг все инновации, ведь собственные специалисты фирм тоже должны быть готовы изобретать или, по крайней мере, оценивать новые идеи. Но если бизнесу нужны решения из области, совершенно отличной от той, в которой он работает, а брокер хорошо знает эту область, кооперация может быть самым разумным решением. Как сказал Биллингтон из HP, «если кто-то хочет рационализировать свою цепочку поставок, он сможет многому научиться, переговорив с сотней людей, с которыми мы работали — как в нашей собственной компании, так и в сторонних организациях, но намного быстрее и дешевле будет работать с нами самими».

*** Бизнес-лидеры должны по-новому взглянуть на инновации и изменить культуру своих компаний в соответствии с этим новым взглядом — это самое главное, что мы хотели сказать своей статьей. Инновации появятся в любой области, если у людей будет возможность и стимул черпать новые идеи (разумеется, на законных основаниях) из любых источников как в самой компании, так и за ее пределами. Представление о гении-одиночке, изобретающем «из головы» романтично и красиво, но это не более чем художественный образ. Инновации и творчество совсем не так таинственны, как кажется непосвященным. Это всего лишь вопрос нового применения старых разработок. И если у вашей компании есть нужные связи и она правильно относится к делу, она будет жить.

Первая фабрика изобретений

Томас Эдисон создал себе имидж героя и гения-одиночки, но его величайшим изобретением была, пожалуй, фабрика изобретений. Лаборатория в Менло-Парк (Нью-Джерси) стала первой в мире независимой научно-исследовательской лабораторией. Она показала, что, если правильно организовать работу, можно генерировать поток новых идей Вместо того чтобы заниматься одним изобретением, сконцентрироваться на одной сфере деятельности или на одном рынке, Эдисон создал систему, благодаря которой его инженеры легко переходили из одной области в другую, постоянно узнавали что-то новое и находили новое применение старым идеям

Именно использование старых идей, материалов или предметов другими способами стало отличительным признаком изобретений Эдисона

В фонографе всего понемногу - и от телеграфа, и от телефона, и от электродвигателя. А опыт работы инженеров над телеграфными проводами помог им впоследствии преобразовать скрипучий аппарат в телефон, коммерческий успех которого не нуждается в комментариях. Эдисон создавал лабораторию «быстрых и дешевых изобретений», и она выдавала «мелкие решения каждые десять дней, а крупные - каждые полгода или около того». Через шесть лет работы у лаборатории было более 400 патентов.

Сейчас фабрики изобретений появляются везде. За время своего существования, с 1978 года, IDEO разработала тысячи проектов в 40 отраслях, начиная от Palm V для 3Com и заканчивая удобной для питья упаковкой Twist 'n Go для Pepsi. Сотрудничество IDEO с компаниями из совершенно непохожих областей - от производителей медицинских инструментов до мебели, игрушек и компьютеров — расширяет ее кругозор. Полученный опыт реализуется во многих оригинальных устройствах. Скажем, кукла Болтушка Кэт навела инженеров на мысль создать недорогой и надежный моторчик для док-станций ноутбуков Apple.

Бизнес-инкубаторы — это тоже фабрики изобретений, хотя их продукт — новые бизнесы, а не физические объекты. Самый известный из таких инкубаторов — компания Idealab! Билла Гросса. Его интернет-фабрика в Пасадене (Калифорния) выращивает одновременно до 20 компаний-новичков, которые стремятся добиться успеха через интернет: они выходят на разные рынки, используя широкий спектр бизнес-моделей. Гросс, сам квалифицированный брокер знаний, стимулирует «перекрестное опыление» между всеми стартапами, помещающимися в его здании.

Правильные люди — правильные отношения

Компании, специализирующиеся на инновациях, принимают на работу людей с самыми разными навыками, интересами и опытом. Так, у дизайнерского бюро Design Continuum кроме многочисленных инженеров в штате состоят антропологи, филологи и даже театральный художник по декорациям. Некоторые инженеры бюро подрабатывают в качестве скульпторов, плотников или рок-музыкантов. Как-то мы пришли в IDEO на мозговой штурм. Один инженер, который вырос на ферме, представил сделанное по заказу крупной национальной сети салонов красоты миниатюрную версию комбайна — новую концепцию машинки для стрижки волос. Порой все дело не в опыте, а в одержимости. Любовь инженера Дениса Бойла к игрушкам, оставшаяся с детства, помогла ему и его коллегам из IDEO создать

ноутбуки для Apple, Dell и NEC, компьютеры-наладонники для Palm и Handspring и еще добрую сотню других полезных вещей. «В игрушках столько хороших мелких деталек! — говорит Бойл. — Они производятся в массовом масштабе, часто из пластмассы, и обычно дешевые, а потому очень хитрые. Мне больше всего нравятся японские игрушки. Мы берем их на мозговые штурмы, а после многие идеи используем для компьютеров, хирургических степлеров и чего угодно». Поток людей, приходящих на фабрики инноваций и покидающих их, не иссякает. IDEO повторно приняла на работу несколько человек, которые, поработав где-то на стороне, вернулись, чтобы применить полученные знания. Работая на режиссера Джорджа Лукаса в Industrial Light and Magic, бывший инженер IDEO Уолт Конти обнаружил, что в киноиндустрии нет сложных систем управления и электромеханических технологий, которые он видел в хайтековских компаниях. Конти вернулся и под эгидой IDEO основал компанию Edge Innovations — она проектирует и производит для нужд кино реалистичные модели механизмов и существ и управляет ими. Edge построила кита-убийцу в натуральную величину и весом в четыре тонны для фильма «Освободить Вилли». Зрители не могли отличить этого кита от живого кита Keiko (Keiko даже попытался спариться с механическим китом-убийцей).

Лучшие брокеры знаний бесконечно любознательны и при этом безразличны к тому, откуда происходит идея, если она работает. Они очень любопытны и предприимчивы и потому готовы просить и заимствовать, выходя как можно раньше и чаще на людей, которые могут знать что-то полезное.

Открытость чужим идеям предполагает, что хорошие брокеры знаний не страдают заносчивостью. Однако и уверенности им не занимать. Одна дама — она работает внутренним консультантом в компании — рассказала нам, как поняла, что, продвигая подмеченные в других подразделениях идеи, нужно держаться более уверенно. «Если вы сами ведете себя так, как будто не верите в идею, то с какой стати остальным верить, что она хороша?» Самоуверенность должна быть уравновешена готовностью слушать, именно это нашло отражение в неофициальном тесте, применяемом Джеймсом Роббинсом, создателем по меньшей мере десяти инкубаторов идей в таких областях, как разработка компьютерных программ, электронная коммерция и экология. По шкале «эгоизма» от 1 до 10 Роббинс определяет пригодность кандидатов для работы. Ему нужны люди с оценками 7—8, поскольку получающие 10 ведут себя так, будто знают все на свете и им нечему учиться, а кандидатам с оценкой 3—4, независимо от их одаренности, не хватает уверенности, чтобы преуспеть на ниве предпринимательства.

Любознательность, привычка спрашивать и обращаться за помощью, а также поровну уверенности и скромности — благодаря всем этим чертам сотрудников в фирмах или группах, занимающихся брокерством знаний, формируется особая культура взаимопомощи. Кооперацию между ними стимулируют материально. Сотрудники компаний, входящих в Idealab!, получают не только долю в стартапах, которые они запустили, но и акции самой Idealab!, и это поощряет их поддерживать другие компании группы. Денежные премии сотрудникам в IDEO отчасти основаны на отзывах коллег.

Но деньги не главное. Для профессионала не менее важно уважение коллег. Мы заметили, что IDEO не любят сотрудников, которые, работая над своими проектами, жалеют время для других. Один инженер сказал нам: «Если я вижу, что чего-то не понимаю, то обращаюсь к коллегам. Тот, кто не просит о помощи, перестает расти, а значит, становится бесполезным для нас». Верно и обратное: конструкторы, часто рассказывающие о своих новых идеях на мозговых штурмах, не только завоевывают уважение коллег — их еще приглашают работать над самыми технически сложными и интересными проектами.